Hercontracteren en heronderhandelen van uitbestedingscontracten

Inleiding

Het hercontracteren van uitbestedingscontracten is een onderwerp dat sinds 2008 bijzonder populair is. Dit is gevoed door de huidige economische omstandigheden maar is ook het gevolg van lessons learned uit eerdere uitbestedingstrajecten. Partijen maken zich op om een volgende ronde in te gaan waarmee de relatie tussen klant en leverancier opnieuw wordt vormgegeven. Bij hercontracteren en heronderhandelen kunnen valkuilen optreden, die natuurlijk dienen te worden vermeden. Hercontracteren puur gericht op het realiseren van IT-kostenbesparingen op de korte termijn is één van de belangrijkste faalfactoren die succesvol uitbesteden kunnen bedreigen. Uitbesteding van IT is een strategisch vraagstuk dat een langetermijnvisie en goede voorbereiding vergt en geen lapmiddel voor kortetermijnproblemen is.

Waarom hercontracteren of heronderhandelen?

Welke aanleidingen zien wij om te hercontracteren of te heronderhandelen? Uit de praktijk blijkt dat meer dan de helft van de klanten het contract met zijn IT-serviceprovider verlengt na het uitdienen van het initiële contract. Dit lijkt in eerste instantie een positief beeld op te leveren. Echter, dit percentage bestaat uit een groot aantal afnemers van de IT-diensten die niet meer kunnen inbesteden omdat de afhankelijkheid van de betreffende leverancier zo groot is dat overstappen naar een andere leverancier op economische gronden onmogelijk is (het ‘lock-in’ effect). Heronderhandelen is dan wellicht een mogelijkheid waarbij gezegd moet worden dat de onderhandelingspositie niet sterk is.

De praktijk laat zien dat, naast gedwongen hercontractering door bijvoorbeeld een faillissement van de serviceprovider, opzegging door de klant in de meeste gevallen de reden is om tot hercontractering over te gaan. In dit geval betekent hercontractering dat dezelfde werkzaamheden opnieuw worden uitbesteed aan een andere serviceprovider. Veelal is er niet een specifieke oorzaak aan te wijzen voor de hercontractering en gaat het om een combinatie van factoren. Deze factoren zijn onder te verdelen in interne en externe factoren.

Externe oorzaken

Met externe factoren worden oorzaken bedoeld die zich niet direct binnen de invloedssfeer van de klantorganisatie bevinden. Hierbij valt te denken aan wijzigingen in wet- en regelgeving die bedrijven ertoe dwingen hun IT anders in te richten. Daarnaast kan een fusie of overname (zowel aan de klantzijde als aan de zijde van de serviceprovider) een impact hebben op de IT-functie of het uitbestedingsbeleid, en in extreme gevallen kan een leverancier surseance aanvragen of zelfs failleren waarbij hercontracteren direct noodzakelijk is.

De factor die op dit moment voor bedrijven een aanleiding vormt om contracten te willen heronderhandelen zijn de economische omstandigheden. Na een jarenlange groei van de IT-budgetten is hieraan als gevolg van de huidige economische omstandigheden een einde gekomen. De grote ondernemingen en met name ondernemingen binnen de industriesector verwachten een verdere afname van het IT-budget. Uit recent onderzoek bij bedrijven in Nederland blijkt dat bij 84 procent van de bedrijven kostenreductie hoog op de agenda staat. Bij 48 procent van deze bedrijven zijn IT-kostenreductie-initiatieven het gevolg van de huidige economische situatie.[Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, januari 2009 en juni 2009.] Het aanscherpen van IT-inkoop is één van de meest genoemde maatregelen. Voor veel afnemers is de verleiding dus groot om te bezuinigen door een korting op de tarieven van IT-serviceproviders te bedingen of te eisen dat de leveranciers oplossingen bieden om te komen tot kostenverlagingen (denk hierbij aan offshoren van activiteiten). Er staat de laatste tijd duidelijk veel druk op de tarieven van IT-leveranciers. Voor 2010 wordt verwacht dat de prijzen voor IT-uitbesteding tussen de vijf en twintig procent zullen dalen.[Bron: Outsourcing blijft ‘hot’: www.it-executive.nl op basis van Gartner-onderzoek, 19 mei 2009.]

Interne oorzaken

Interne factoren bevinden zich in de directe invloedsfeer van de klant of in de relatie tussen klant en serviceprovider. Binnen de klantorganisatie kan een wijziging in de bedrijfsstrategie grote gevolgen hebben voor de IT-functie en daarmee de uitbestedingsrelatie. Oorzaken in de klant-leverancierrelatie hebben veelal betrekking op verschil in verwachting ten aanzien van de kwaliteit van dienstverlening, budgetoverschrijdingen, botsende culturen en voortschrijdend inzicht.

Eén van de belangrijke lessons learned bij IT-uitbesteding is het ‘garbage in, garbage out’-principe. Meerdere uitbestedingsdeals zijn gesloten met het doel om tegen relatief lage investeringen en kosten van een hoop achterstallig onderhoud (in de ruimste zin des woords) af te komen. Later blijkt vervolgens dat de kwaliteit van de IT-activiteiten die een klant uitbesteedt, er ook weer uitkomt, terwijl de perceptie van de klant was dat het niveau van dienstverlening – en daarmee ook de interne klanttevredenheid – een stuk hoger zou komen te liggen. Dezelfde les komen we in de praktijk overigens ook tegen bij het oprichten van shared service centers. De lessen die hieruit te trekken zijn, zijn dat realistische businesscases voor uitbesteding dienen te worden opgesteld, legacy management geadresseerd moet worden, regie en governance volwassen dienen te zijn en dat een doelarchitectuur dient te worden opgesteld. In deze maatregelen dient dus te worden geïnvesteerd. Het is verontrustend om te zien dat deze belangrijke les vaak weer vergeten wordt bij het onder druk van de economische omstandigheden uitbesteden van IT (denk aan offshoren) of hercontracteren en heronderhandelen van IT.

Een andere eerdergenoemde oorzaak voor hercontracteren ligt in de relatiesfeer en de houding van medewerkers binnen de regieorganisatie van zowel de afnemer als de serviceprovider. Het gebrek aan veranderbereidheid binnen een organisatie om zich aan te passen aan eventueel nieuwe werkprocedures kan een breekpunt zijn binnen de relatie. Dit wordt ondersteund door onderzoek waaruit blijkt dat problemen die zich binnen uitbestedingsrelaties voordoen, zich niet zozeer op technologisch gebied bevinden. Van de geïnterviewde klanten en serviceproviders geeft ongeveer zestig procent aan dat de problematiek gerelateerd is aan de mensen betrokken bij de aansturing van de uitbesteding en dienstverlening. Aangetoond is dat in het Request for Proposal over het algemeen veel nadruk ligt op technische vaardigheden, terwijl het onderwerp cultuur en mensen weinig aandacht krijgt.

Figuur 1. Zowel klanten als serviceproviders geven aan dat tot zestig procent van de problemen die zich bij uitbesteding voordoen, mensgerelateerd is. [Klik hier voor grotere afbeelding][Bron: KPMG-onderzoek Strategic evolution, A global survey on sourcing today, 2007.]

Contractwijziging of hercontracteren?

Wanneer er aanleiding is om te gaan (her)onderhandelen zijn bijvoorbeeld de volgende scenario’s mogelijk:

1. Wanneer de wijziging in de omstandigheden niet van zodanige aard is dat een contract in zijn geheel wordt opgezegd of ontbonden, kan door middel van het doorvoeren van contractwijzigingen tot passende oplossingen worden gekomen. Het bestaande contract wordt grotendeels intact gehouden en over de relevante zaken wordt heronderhandeld.
2. Het contract wordt opengebroken en in het geheel heronderhandeld met dezelfde partij.
3. Indien partijen afscheid van elkaar nemen en ervoor gekozen wordt een nieuwe serviceprovider te zoeken, start een nieuw selectieproces. Klanten kiezen in dat geval nu vaak voor competitieve biedingen. Hierbij worden meerdere leveranciers uitgenodigd een offerte uit te brengen waarbij deze met elkaar concurreren op prijs. Deze manier van bieden kenmerkt zich door het feit dat de klant transparantie geeft in de scope, specificaties, contractuele voorwaarden en de scoringscriteria volgens welke de aanbiedingen zullen worden beoordeeld. Doelstelling van competitieve biedingen is om goederen en diensten tegen de laagste prijs te verkrijgen waarbij het risico op voorkeursbehandeling wordt geminimaliseerd.

Good practices bij hercontractering en onderhandeling

Om een goed resultaat te behalen bij hercontractering en onderhandeling is een aantal stappen noodzakelijk. De belangrijkste is een goede voorbereiding. Onder tijdsdruk kan dit lastig zijn, echter zonder een goede voorbereiding bestaat het risico dat al bij het onderhandelen misinterpretaties en verschillen in verwachtingen ontstaan. Worden deze toch overwonnen dan bestaat het risico dat er gedurende de looptijd van het contract discussies ontstaan betreffende bijvoorbeeld de tariefstellingen, verdeling van kosten en verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Een gedegen voorbereiding op het onderhandelingstraject is daarom van groot belang. Tijdens de voorbereiding is het essentieel doelstellingen en randvoorwaarden te formuleren zodat een goede focus op het gewenste resultaat kan worden gehouden.

Herijking oorspronkelijke doelstellingen

De eerste stap bij het hercontracteren is om terug te gaan naar de sourcingstrategie en de oorspronkelijke businesscase. De centrale vraag is: waarom is ooit besloten te gaan uitbesteden? Een analyse en een eventuele herijking hierop bieden uitgangspunten voor een hernieuwde uitbestedingsrelatie. Daarnaast is er vanzelfsprekend materiaal beschikbaar met betrekking tot de oorspronkelijke aanbesteding. Een gedegen vergelijking met de gewenste situatie en doorvoeren van de nodige aanpassingen maken dit materiaal weer bruikbaar. Zeker wanneer een hercontractering onder tijdsdruk uitgevoerd moet worden, is dit een praktische aanpak.

Het is ook van belang om te bezien welke clausules en afspraken behouden kunnen blijven en welke gewijzigd dienen te worden. Hiermee hoeft niet een geheel contract op de schop en kunnen bijvoorbeeld de juridische voorwaarden overeind blijven.

Inkoopstrategie

Wanneer de doelstellingen vaststaan is het een nuttige exercitie om een portfolioanalyse uit te voeren of, wanneer deze reeds is uitgevoerd, de gerelateerde strategie in ogenschouw te nemen.

Een portfolioanalyse wordt uitgevoerd door de in te kopen diensten in vier segmenten te verdelen zoals deze te vinden zijn in de Kraljic-matrix (figuur 2). Hierbij worden de invloed op de winst en het toeleveringsrisico als criteria gebruikt. De invloed op de winst wordt bepaald door onder andere het ingekochte volume te bepalen of het aandeel van het specifieke item in de totale inkoopkosten. Het toeleveringsrisico kan worden gerelateerd aan de beschikbaarheid van het product op de markt, het aantal leveranciers dat dit kan leveren en mogelijke alternatieven. Door per dienst te bepalen wat de score op deze criteria is, wordt een indeling naar type product/dienst gemaakt. Dit geeft een basis voor de te volgen strategie waarmee in de keuze van leverancier, onderhandelingen en contractering rekening gehouden dient te worden.

Figuur 2. Kraljic-matrix.

De segmenten kunnen als volgt worden omschreven.

1. Het segment van hefboomproducten kenmerkt zich door een grote financiële omvang en een groot aantal beschikbare leveranciers. Een strategie die hierbij past is concurrentiestelling, waarbij door de klant eisen gesteld kunnen worden ten aanzien van prijs of een hogere kwaliteit.
2. Routineproducten hebben een beperkte financiële omvang en hiervoor is een groot aantal leveranciers beschikbaar. Inkooptechnisch zijn er weinig problemen en de strategie is hier om het logistieke proces te vereenvoudigen en de operatie te optimaliseren.
3. Knelpuntproducten zijn die diensten en producten waarbij er sprake is van een laag aandeel in het totale inkoopvolume gecombineerd met een hoog inkooprisico bijvoorbeeld als gevolg van een monopolistische markt. Zeker stellen van levering is van groot belang en dit dient dan ook contractueel geborgd te worden.
4. Het strategische segment omvat producten en diensten met een grote financiële omvang en een klein aantal leveranciers. Het wisselen van leverancier is relatief lastig en de te volgen strategie is die van intensieve samenwerking.

Wanneer nu naar de positie van IT-uitbesteding wordt gekeken, valt deze ofwel in het knelpuntsegment ofwel in het strategisch segment, afhankelijk van het inkoopvolume. Het inkooprisico is in ieder geval groot: de kosten die gemaakt moeten worden om van serviceprovider te wisselen of om de werkzaamheden weer in huis te halen zijn hoog.

Bij het heronderhandelen of -contracteren is het derhalve raadzaam om hier rekening mee te houden en de juiste strategie te bepalen om in het gewenste segment te komen. In de praktijk is er de wens om vanuit het knelpuntsegment in het strategisch segment te komen, zodat je als klant meer invloed kan uitoefenen op de serviceprovider. Dit kan onder andere bereikt worden door het volume van bestaande dienstverlening te vergroten of door uitbreiding van de afname van dienstverlening bij de serviceprovider op andere vlakken zoals bijvoorbeeld consultancydiensten. In een dergelijke uitbreiding kan dan reeds voorzien worden in het af te sluiten contract.

Omarmen van succesfactoren

Bij het aangaan van een hernieuwde relatie is het voor partijen goed om de succesfactoren voor uitbestedingsdeals in ogenschouw te nemen bij aanbestedingstrajecten en contractering.

• Succesvolle uitbestedingsdeals kenmerken zich door een zo kort mogelijk en duidelijk selectieproces waarbij idealiter sprake is van ‘early supplier involvement’. Hierbij worden leveranciers betrokken bij het tot stand komen van de specificaties en leren partijen elkaars werkwijze kennen.
• Van groot belang is de interne communicatie over nut en noodzaak van het af te sluiten contract om draagvlak te creëren. De mensen die erbij betrokken zijn en worden, moeten goed op de hoogte zijn van de gevolgen die de uitbesteding voor hun werkzaamheden heeft.
• Voor een succesvolle overeenkomst is het daarnaast van belang dat de partnershipgedachte wordt vormgegeven. Dit kan onder andere door een volwassen manier van dispuutoplossing te introduceren zodat een overdaad aan managementaandacht voor het oplossen van issues wordt voorkomen. Ook flexibiliteit in houding jegens elkaar waarbij het maken van fouten is toegestaan en er geen sprake is van een afrekencultuur, draagt bij aan het samenwerkend en oplossend vermogen. Dit wordt versterkt door over en weer inzicht te verschaffen in elkaars sterkten en zwakten en tevens in de doelstellingen die partijen met het contract denken te realiseren.
• Uitvoering van periodieke assessments op de uitbestedingsrelatie houdt zowel klant als leverancier scherp. Door een dergelijk onderzoek vanuit meerdere aspecten (bijvoorbeeld besturing & organisatie, mensen & cultuur, processen, middelen & infrastructuur, en geleverde kwaliteit) uit te voeren ontstaat een totaalbeeld. De resultaten worden vervolgens verwerkt in een verbeterplan dat door partijen gedragen, uitgevoerd en gemonitord moet worden.

Rekening houden met de risico’s bij hercontractering

Tijdens de voorbereiding en het onderhandelingsproces zelf dienen partijen valkuilen te vermijden. Het uitvoeren van druk op een leverancier om diensten tegen lagere tarieven aan te bieden kan een averechts effect hebben op de kwaliteit van dienstverlening, maar op de langere termijn kan het ook een kostenopdrijvend effect hebben. Door tariefsverlagingen zal een leverancier minder geneigd en in staat zijn om zich flexibel op te stellen wanneer bijvoorbeeld speciale aanvullende verzoeken uitgevoerd moeten worden en zal hij hiervoor hogere tarieven rekenen. Daarnaast zal, om zelf interne besparingen te kunnen realiseren, een leverancier de diensten meer willen leveren in lijn met de eigen standaarden.

Anderzijds is het ook aan de leveranciers om alert te zijn om onder druk van de markt geen contracten te willen ‘kopen’. Wat in eerste instantie een lucratieve deal lijkt te zijn kan in de praktijk een stuk kostbaarder blijken doordat bijvoorbeeld een in te besteden omgeving veel complexer is dan uit een eerste onderzoek naar voren is gekomen of doordat de klant geen standaarddienstverlening wil gaan afnemen waardoor schaalvoordelen moeilijk of niet gerealiseerd kunnen worden.

Mocht bezuinigen op korte termijn absoluut noodzakelijk zijn, dan is het zaak deze vooral te realiseren in generieke diensten waarbij de leveranciers per definitie economies of scale hebben. Daarbij hoort een zeker aanpassend vermogen van de klant door om minder uitzonderingen en maatwerk te vragen en aan goede forecasting van de werklast te doen. Wanneer een klant efficiëntiemaatregelen van de leverancier eist, vereist dit ook efficiëntie aan de klantzijde.

Onderhandelingsproces

Bij een heronderhandeling van een contract zijn dezelfde processtappen van toepassing als bij een regulier onderhandelingstraject (zie ook figuur 3).

Figuur 3. Voorbeeld van stappen in het onderhandelingstraject. [Klik hier voor grotere afbeelding]

Ten aanzien van het onderhandelen is er aantal kritieke succesfactoren:

• De voorbereiding. Hoe beter de voorbereiding, hoe gemakkelijker de onderhandeling en het contracteren verlopen.
• De volwassenheid van de onderhandelingspartijen. Een hoge mate van volwassenheid geeft een sterke onderhandelingspositie. Deze volwassenheid kenmerkt zich door aanwezigheid van marktkennis, inkoopprocessen en ervaring met onderhandelen om hiermee uitzonderingen te voorkomen en kosten en risico’s te kunnen beheersen.
• Een multidisciplinair onderhandelingsteam. Omdat er over complexe dienstverlening onderhandeld wordt waarbij verschillende aspecten aan de orde komen, is het noodzakelijk om alle disciplines vertegenwoordigd te laten zijn. Naast kennis van de IT-diensten, servicemanagement, HR, inkoop en regievoering is ook financiële en juridische kennis noodzakelijk om de businesscase te kunnen bewaken.
• Rolverdeling. Het is van groot belang om de rolverdeling binnen het onderhandelingsteam van tevoren vast te stellen. Een scheiding tussen teamleider, primaire onderhandelaar, samenvatter en notulist zorgt ervoor dat er geen onduidelijkheid over de gemaakte afspraken en geschilpunten ontstaat.

Conclusie

Het hercontracteren of onderhandelen van contractwijzigingen is een zaak die een gestructureerde aanpak behoeft. Een grondige analyse van de gewenste situatie ten opzichte van de huidige situatie biedt een goed uitgangspunt. Ook een portfolioanalyse kan bijdragen aan een goede voorbereiding voor de onderhandeling. Dit geeft input voor de strategie die in de onderhandeling toegepast kan worden om in de gewenste verhouding tot de serviceprovider te komen te staan en een eventuele onwenselijke afhankelijkheid te verminderen of voorkomen. In dat kader is het noodzakelijk om een ervaren onderhandelingsteam in te zetten met alle benodigde kennis van de aspecten die geraakt worden door de toekomstige dienstverlening.

Als klant is het van belang om de eigen motieven helder te hebben en een inventarisatie te maken van de risico’s die zich kunnen voordoen wanneer onderhandelingspunten behaald moeten worden. Mocht er druk zijn om te bezuinigen, dan is het zaak om te voorkomen dat een heronderhandeling of -contractering wordt gebruikt om financiële kortetermijndoelstellingen te halen zonder dat de klantorganisatie zich confirmeert aan de standaarden van de leverancier. Wanneer tariefsverlagingen voor de klant een vereiste zijn, is het niet meer dan logisch dat een leverancier die dit honoreert intern besparingen zal moeten doorvoeren. Dit kan bereikt worden door deliveryprocessen efficiënter in te richten, hetgeen invloed heeft op de werkafspraken tussen klant en leverancier. Hierbij is het voor een klantorganisatie noodzakelijk de eigen organisatie op orde te hebben of rekening te houden, in termen van tijd en geld, met zaken die nog niet het juiste volwassenheidsniveau hebben bereikt.

Het risico wanneer een klantorganisatie niet bereid is bovenstaande in ogenschouw te nemen is dat, hoewel er in eerste instantie een besparing wordt gerealiseerd, er hoge bijkomende kosten zijn in de vorm van meerwerk. Voor een leverancier geldt natuurlijk dat voorkomen moet worden dat een contract ‘gekocht’ wordt. Een uitbestedingsrelatie is per definitie voor de lange termijn en geen middel om kortetermijnoplossingen te bereiken.

Nadat een contract of een contractwijziging heronderhandeld is, is het raadzaam om na een periode van bijvoorbeeld zes maanden een gezamenlijke verificatie uit te voeren, om vast te stellen of partijen nog op één lijn zitten. De vraag die hierbij centraal staat is of het nieuwe of vernieuwde contract nog in overeenstemming is met de verwachtingen van partijen. Naast het evalueren van harde criteria is het zaak om aandacht te geven aan de zachte aspecten zoals samenwerking en cultuur. Zoals eerder beschreven is een goede culturele/relationele match één van de succesfactoren voor uitbesteding. Door een dergelijke evaluatie op regelmatige basis uit te voeren wordt recht gedaan aan de complexiteit van uitbestedingscontracten en rekening gehouden met de veranderende omstandigheden die van invloed zijn.