In control? Walk Along!

Inleiding

Na implementatie wordt het succes van een project afgemeten aan het feit of de doelstellingen wel of niet (gedeeltelijk) zijn gehaald. Het succes wordt gedeeld met alle betrokkenen en ook de accountant wordt ingelicht over het succes van het project. Deze zal tijdens de interimactiviteiten of gedurende de jaareindecontrole diverse vragen gaan stellen omtrent de maatregelen die zijn geïmplementeerd om de betrouwbaarheid van de informatievoorziening, en met name de betrouwbaarheid van de financiële verslaglegging, te waarborgen.

Ervaring leert dat het antwoord op deze vraag vaak wordt afgedaan met de opmerking dat het projectteam daar ongetwijfeld aandacht voor heeft gehad. Totdat blijkt dat de aandacht voor het ontwerp en de implementatie van controlemaatregelen niet heel hoog op de projectagenda heeft gestaan en management onvoldoende inzicht heeft in de (financiële) prestaties van de nieuw geïmplementeerde processen. Vervolgens dient de organisatie extra kosten te maken om de noodzakelijke reparatiewerkzaamheden te verrichten om de betrouwbaarheid van de (financiële) verslaglegging te waarborgen.

Met de ingebruikname van het nieuwe pakket en de hiermee gepaard gaande toenemende afhankelijkheid worden ook steeds hogere eisen gesteld aan de betrouwbaarheid van de informatievoorziening. Niet alleen om adequaat invulling te kunnen geven aan de interne beheersing, maar ook om aantoonbaar te kunnen voldoen aan (toenemende) wet- en regelgeving.

In de visie van KPMG kan de betrouwbaarheid van informatie ook vlak na implementatie worden gewaarborgd indien een geïntegreerd controleraamwerk wordt ontwikkeld gedurende de implementatie. In dit raamwerk komen geïdentificeerde risico’s en mitigerende maatregelen tot uitdrukking. En wel door gebruik te maken van een ‘Walk Along’-aanpak, waarbij IT-auditors als onafhankelijke partij reviews uitvoeren op de geïdentificeerde, geïmplementeerde en geteste controlemaatregelen, zodat proactief kan worden gestuurd op het realiseren van een systeem dat een betrouwbare financiële verslaglegging op efficiënte en maximale wijze ondersteunt.

Nieuwe processen, nieuwe controlemaatregelen

De implementatie van een ERP-pakket leidt veelal tot het herontwerpen van bestaande processen. Waar processen veranderen zullen bestaande controlemaatregelen in oude processen moeten worden aangepast. Daarnaast dient de controlefilosofie te worden geëvalueerd en zo nodig herzien. Beide elementen kunnen direct bijdragen aan het realiseren van de veelal met het ERP-systeem beoogde efficiencyvoordelen.

Aanpassing controleraamwerk

De implementatie van een nieuw (ERP-) pakket kent over het algemeen verschillende uitgangssituaties. Indien het te implementeren pakket meerdere pakketten gaat vervangen en diverse processen gaat integreren of centraliseren, dan zal de implementatie tevens leiden tot het herontwerpen van processen. Ook spelen de mogelijkheden en onmogelijkheden van het geselecteerde pakket mee bij het ontwerpen van de nieuwe processen en de wijze waarop activiteiten worden ingericht. Denk bijvoorbeeld aan het centraliseren van het beheer van stamgegevens. In een situatie waarbij een bestaand pakket wordt vervangen, zal de nadruk vooral komen te liggen op het aansluiten van de bestaande processen bij de mogelijkheden en beperkingen die het nieuwe ERP-pakket heeft (de gap-fit-analyse).

Herinrichting van processen en activiteiten betekent dan ook dat bestaande controlemaatregelen niet meer in lijn liggen met de herontworpen processen. Herontwerp van controlemaatregelen is noodzakelijk! Het is mogelijk dat de organisatie voor de implementatie beschikte over een gedocumenteerd controleraamwerk waarin alle relevante controlemaatregelen zijn uitgewerkt. Dit bestaande controleraamwerk zal tijdens de implementatie tegen het licht gehouden dienen te worden om te bepalen of en zo ja, in hoeverre de bestaande controlemaatregelen aangepast moeten worden. Indien de organisatie niet beschikte over een gedocumenteerd controleraamwerk dienen de relevante controlemaatregelen tijdig geïdentificeerd, ontworpen en geïmplementeerd te worden. Er kan meer gebruikgemaakt worden van de geprogrammeerde controles uit het ERP-systeem. Dit levert een reductie op van kostbare handmatige controles.

Aanpassing controlefilosofie

Het ontwerp en de implementatie van controlemaatregelen moeten door de organisatie niet direct gezien worden als een verplicht nummer. Het ontwerpen en implementeren van een controleraamwerk gedurende het implementatieproject biedt de mogelijkheid om de tot op heden gehanteerde controlefilosofie kritisch tegen het licht te houden. Veel organisaties hebben de afgelopen jaren als gevolg van toenemende wet- en regelgeving controlemaatregelen ingericht. Dit kan geleid hebben tot het inrichten van handmatige en/of correctieve controles (achteraf) omdat de gebruikte applicaties beperkingen kennen in het implementeren van application controls.

Moderne pakketten beschikken vaak over een uitgebreid scala aan mogelijkheden voor het inrichten van applicatieve controlemaatregelen. Het implementatieproject biedt de organisatie een uitgelezen mogelijkheid om haar controlefilosofie te wijzigen en een meer preventief karakter te geven door gebruik te maken van de mogelijkheden van het nieuwe pakket door middel van applicatiecontroles zoals:

• controletechnische functiescheiding in de applicatie;
• fiattering met behulp van de applicatie op basis van three way match;
• geprogrammeerde controles in de applicatie zoals:
  • formaatcontroles (datum, elfproef op bankrekeningnummers),
  • verbandscontroles (evenwicht in journaalpost, three way match controle),
  • verplichte velden,
  • limietcontroles op aantallen en bedragen,
  • automatische nummering;
• het inrichten van signaleringslijsten, verwerkingslijsten en rapportages;
• logging op relevante beheer- en/of gebruikersactiviteiten.

Uitgangspunt bij het ontwerpen van een (vernieuwd) controleraamwerk dient te zijn dat zoveel mogelijk controlemaatregelen in de applicatie worden ondergebracht. Figuur 1 laat zien dat het implementeren van controlemaatregelen in de applicatie kan leiden tot een meer preventieve controlefilosofie, waarbij komt dat het implementeren van applicatiecontroles ook leidt tot een efficiënter controleraamwerk: minder handmatige controles versus applicatiecontroles.

Figuur 1. Van handmatige controles naar geautomatiseerde controles.

Bij het uitwerken van de controlemaatregelen dient duidelijk onderscheid te worden gemaakt tussen de applicatieve maatregelen en de aanvullende organisatorische maatregelen, zodat het geheel aan maatregelen, het controleraamwerk, duidelijk inzichtelijk maakt in hoeverre de geïdentificeerde risico’s worden gemitigeerd.

De praktijk laat zien dat in implementatieprojecten beperkt aandacht wordt besteed aan tijdige identificatie en implementatie van applicatieve controlemaatregelen. Projecten worden uitgevoerd door processpecialisten, technisch specialisten en applicatiespecialisten; het ontwerpen en implementeren van controlemaatregelen is niet een dermate sexy onderwerp dat projectleden zich geroepen voelen het ontwerpen van controlemaatregelen gelijk mee te nemen in het maken van de proces- en applicatieontwerpen.

De relatie met de jaarrekening

Voor het vaststellen van de getrouwheid van de jaarrekening dient de accountant te steunen op de door de organisatie geïmplementeerde controlemaatregelen. De accountant zal na de implementatie van de nieuwe applicatie moeten inventariseren welke applicatieve controles en welke gebruikerscontroles na implementatie zijn geëffectueerd om zich zodoende een beeld te vormen van de mate waarin voor de jaarrekening kan worden gesteund op de geïmplementeerde controlemaatregelen. Naast de controlemaatregelen in de processen zal de accountant voor de jaarrekening eveneens dienen vast te stellen in hoeverre de juistheid en de volledigheid van de conversie aantoonbaar zijn gewaarborgd.

Zoals al eerder aangegeven is de praktijk dat het ontwerp en de implementatie van controlemaatregelen niet door de projectorganisatie worden opgepakt. De prioriteiten liggen vaak meer op de functionaliteit en minder op de controlemaatregelen in en rondom de processen.

Op het moment dat de accountant zijn werkzaamheden in het kader van de jaarrekening na de implementatie start, wordt de IT-auditor ingeschakeld om zich een beeld te vormen van de mate waarin kan worden gesteund op de geïmplementeerde controlemaatregelen in en om de applicatie. Vaak wordt dan in overleg met de klant een post implementation audit uitgevoerd om te bepalen in hoeverre toereikende controlemaatregelen daadwerkelijk zijn geïmplementeerd. De uitkomsten laten zien dat niet in alle gevallen toereikende maatregelen zijn geïmplementeerd, hetgeen leidt tot reparatie achteraf (extra inspanning voor configuratie van toereikende applicatiecontroles) en dus extra kosten met zich meebrengt. Behalve extra inrichtingskosten dient de accountant extra inspanningen te verrichten om zich een beeld te kunnen vormen over de getrouwheid van de jaarrekening. Extra werk is vaak noodzakelijk om te komen tot een goedkeurende verklaring bij de jaarrekening. Behalve de accountant dient een organisatie ook aan andere toezichthoudende instanties aan te kunnen tonen dat zij ‘in control’ is over haar processen.

Om op een efficiënte wijze zorg te dragen voor een betrouwbaar proces en systeem, is het noodzakelijk om het ontwerp en de implementatie van controlemaatregelen vroegtijdig te onderkennen en onderdeel te maken van de projectactiviteiten. Hiermee kan dan ook voldaan worden aan de eisen vanuit de accountant en de wet- en regelgeving.

Maar passen het ontwerp en de implementatie van controlemaatregelen in een vaak al overvolle projectplanning?

‘Walk Along’-aanpak

De ‘Walk Along’-aanpak geeft op effectieve wijze invulling aan de noodzaak reeds tijdens het project aandacht te besteden aan interne beheersing. Kern van een succesvolle aanpak is het hebben van een methode welke de mogelijkheid biedt om op efficiënte wijze in te haken op de projectplanning. KPMG heeft een methode ontwikkeld om tijdens de uitvoering van het project in haar rol als onafhankelijk IT-auditor reviews uit te voeren om te komen tot verbetervoorstellen ten aanzien van de door de klant geïdentificeerde risico’s en het ontwerp en de implementatie van de bijbehorende controlemaatregelen. De methode is erop gericht alle relevante onderwerpen waarvoor controlemaatregelen ontworpen en geïmplementeerd moeten worden, te onderkennen en geeft concrete handvatten om gedurende het project te borgen dat alle relevante aspecten van controlemaatregelen voor de interne beheersing worden afgedekt, ontworpen, geconfigureerd, getest en geïmplementeerd gedurende de cyclus van een implementatietraject.

Daarbij wordt niet alleen aandacht geschonken aan de controlemaatregelen in de (nieuw te implementeren) bedrijfsprocessen, maar ook aan de maatregelen die getroffen kunnen worden om juistheid, volledigheid en tijdigheid van de overdracht van gegevens via interfaces te borgen. Tevens schenkt de methode expliciet aandacht aan het onderwerp dataconversie. In de praktijk blijkt vaak dat één van de factoren die bijdraagt aan een succesvolle implementatie van een ERP-systeem, het tijdig inrichten is van de noodzakelijke maatregelen om juistheid en volledigheid van te converteren gegevens te borgen. De methode ondersteunt in dit proces en kent een aantal aandachtsgebieden.

Figuur 2. KPMG’s Business Integrated Controls-aanpak.

De methode maakt onderscheid tussen vier typen internecontrolemaatregelen, die ieder voor zich aandacht vereisen bij de implementatie van een nieuw ERP-systeem (zie figuur 2).

Businessprocessen

Daarbij gaat het om de controlemaatregelen die zijn ingericht als integraal onderdeel van de businessprocessen. Op deze wijze wordt de kwaliteit van de informatievoorziening geborgd, waarbij het gaat om aspecten als vertrouwelijkheid, integriteit, beschikbaarheid en efficiëntie. Zoals eerder aangegeven, worden dergelijke maatregelen vaak achteraf (tegen extra inspanning) ingebouwd. De methodiek biedt handvatten om vanuit de rol als onafhankelijk auditor aanbevelingen te doen zodat deze maatregelen gedurende het project als integraal onderdeel van het ERP-systeem door het projectteam zelf kunnen worden geïmplementeerd.

De eerste stap betreft het identificeren van de risico’s en de bijbehorende controlemaatregelen. Het is van groot belang om samen met de accountant de belangrijkste risico’s per proces te identificeren in het kader van de jaarrekeningcontrole. Op basis van deze risico’s dient gesproken te worden over de controlemaatregelen die de gesignaleerde risico’s mitigeren. Ook gedurende het project dient de accountant betrokken te blijven bij de identificatie en implementatie van controlemaatregelen zodat de controleaanpak kan worden aangepast op basis van de door de organisatie geïmplementeerde controlemaatregelen.

Data-integriteit

Onder data-integriteit worden zowel de interfaces met andere systemen als de conversie van gegevens naar het nieuw in te richten ERP-systeem verstaan. Veelal worden vanuit en naar een ERP-systeem diverse interfaces ingericht. Denk bijvoorbeeld aan interfaces met andere systemen, systemen van leveranciers, etc. De methode biedt concrete handvatten om reeds tijdens de inrichting en het testen van de interfaces zeker te stellen dat maatregelen worden genomen welke een juiste, volledige en tijdige overdracht van de gegevens borgen.

Dataconversie en -schoning is het tweede aspect dat in de methode onder data-integriteit wordt gevat. Vastgesteld dient te worden welke maatregelen door de organisatie zijn getroffen om de volledigheid en juistheid van de te converteren gegevens te waarborgen. Van belang, ook in het kader van de jaarrekening, is dat de organisatie achteraf kan aantonen dat conversie juist en volledig is verlopen en dat inzichtelijk is welke acties zijn ondernomen om eventuele uitval te corrigeren.

Veelvoorkomende issues hierbij zijn dat gegevens uit meerdere systemen samengebracht moeten worden in één nieuw ERP-systeem, dat de kwaliteit van deze gegevens niet overeenkomstig de eisen van het nieuwe systeem is en dat in de oude systemen nog processen lopen (bijvoorbeeld bestellingen die nog niet zijn afgerond). Dergelijke issues vragen een gedegen strategie en aanpak waarin zowel de controlemaatregelen als de procesaspecten gecombineerd worden. In de praktijk wordt schoning en conversie van stamgegevens (bijvoorbeeld klanten, leveranciers, materiaallijsten) overigens vaak als een eenmalige activiteit gezien. Het is zaak juist in deze fase ook aandacht te besteden aan het inrichten van een proces om deze stamgegevens ook na de conversie ‘schoon’ te houden, aangezien deze gegevens de basis vormen voor betrouwbare managementinformatie.

IT Security

Onder IT Security worden de controlemaatregelen gericht op beveiliging van de ERP-oplossing gevat. Daarbij gaat het ten eerste om de beveiliging van de applicatie zelf. Het verwerken van de vereiste controletechnische functiescheiding in de applicatie vormt daarbij een belangrijk onderdeel van de werkzaamheden. Eisen ten aanzien van functiescheiding moeten worden vertaald in profielen en rollen die vervolgens aan de verschillende gebruikers kunnen worden toegekend. De methode ondersteunt bij het tijdig en op effectieve wijze inrichten van beheersingsmaatregelen, waarmee de in de praktijk veelvoorkomende situatie dat autorisaties achteraf nog moeten worden ingericht, voorkomen kan worden. Naast de implementatie van functiescheiding komen ook de beveiligingsconcepten van de applicatie zelf aan bod. Daarbij kan worden gedacht aan maatregelen zoals het instellen van single sign-on, het vaststellen van de wachtwoordlengte en -complexiteit, etc. Ten tweede gaat het om het nemen van maatregelen ten aanzien van de beveiliging van de technische infrastructuur (netwerkinfrastructuur, het databasemanagementsysteem en het operatingsysteem). Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de situatie waarbij het (technisch) beheer van de servers is uitbesteed. Zijn bijvoorbeeld de beoogde maatregelen niet alleen geïmplementeerd bij de organisatie zelf, maar heeft ook de externe partij rekening gehouden met de specifieke eisen die vanuit de business worden gesteld aan beschikbaarheid, vertrouwelijkheid en integriteit.

IT Operational

Een laatste aspect dat aandacht verdient bij de implementatie van een ERP-systeem is de aanpassing van algemene ICT-beheerprocessen (wijzigingsbeheer, autorisatiebeheer, continuïteit en beschikbaarheid). De methodologie ondersteunt hierin door een aantal concrete handreikingen te doen waarmee rekening moet worden gehouden bij het implementeren van een nieuw ERP-pakket. Te denken valt aan de situatie waarbij het ERP-pakket meerdere landen ondersteunt, terwijl in het verleden een aanpak werd gehanteerd waarbij een systeem per land werd onderhouden. In een dergelijke situatie dient de organisatie zorg te dragen voor het inrichten van nieuwe ICT-beheerprocessen die aansluiten bij de complexiteit van de nieuwe ERP-applicatie. Het aansluiten van de beheerprocessen op de complexiteit van het systeem draagt op deze wijze bij aan een betrouwbaar systeem waar de organisatie en haar accountant op kunnen steunen.

Integratie van de methode in het project

De hiervoor beschreven methode biedt het gereedschap om de organisatie reeds tijdens de uitvoering van het project concrete aanbevelingen te geven opdat de benodigde maatregelen kunnen worden genomen gericht op het borgen van een betrouwbare informatievoorziening. Door de werkzaamheden als integraal onderdeel op te nemen in de projectplanning, kan door de klant proactief worden gewerkt aan het ontwerpen, inbouwen en testen van die controlemaatregelen die van belang zijn om de betrouwbaarheid van de financiële informatievoorziening te borgen. Tegelijkertijd worden deze controlemaatregelen, omdat ze als integraal onderdeel van het project worden ingericht, tegen de laagst mogelijke kosten gerealiseerd.

De ‘Walk Along’-aanpak dient te worden afgestemd op de fasering die wordt gehanteerd door de projectorganisatie. Op basis van de projectplanning, de door de projectorganisatie gehanteerde fasering en de mijlpalen dienen de activiteiten voor ontwerp en inrichting van controlemaatregelen zodanig ingepland te worden, dat tijdig rapportages naar aanleiding van de reviews aan de stuurgroep/projectgroep opgeleverd worden. Figuur 3 laat zien op welke wijze de activiteiten samenhangen met de projectactiviteiten.

Figuur 3. Aanpak en fasering werkzaamheden in een ‘Walk Along’-project. [Klik hier voor grotere afbeelding]

De oplevering van deze rapportages zorgt ervoor dat tijdig kan worden bijgestuurd indien blijkt dat relevante controlemaatregelen binnen de processen en/of de conversie ontbreken of niet toereikend zijn.

Zoals eerder aangegeven, betekent het implementeren van nieuwe bedrijfsprocessen ondersteund door een ERP-systeem vaak een flinke investering, die bij mislukking kan leiden tot grote afschrijvingen. Door de ‘Walk Along’-aanpak op internecontrolemaatregelen te combineren met periodieke reviews kan de stuurgroep van een project tijdig actie nemen naar aanleiding van eventuele issues die tijdens de implementatie naar voren komen.

Risicoanalyse als uitgangspunt

Bij het ontwerpen en implementeren van controlemaatregelen staat de vraag centraal welke controlemaatregelen van belang zijn voor een betrouwbare informatievoorziening. Tegelijkertijd is het van belang ervoor te zorgen dat een ‘Walk Along’-aanpak waarde blijft toevoegen aan het project en dat niet onnodig wordt geïnvesteerd in controlemaatregelen die niet in verhouding staan tot de aan processen verbonden risico’s. Het vinden van een optimale mix tussen de wijze waarop controlemaatregelen worden ingericht (geautomatiseerd, handmatig of een combinatie van beide) en de zwaarte van de in te richten controlemaatregelen is dus van belang.

Door bij aanvang van een ‘Walk Along’-traject een risicoanalyse uit te voeren op de processen die het project gaat implementeren, kan de juiste balans worden bepaald. Idealiter wordt deze risicoanalyse in een workshop vormgegeven. Daarbij dienen zowel projectleden als vertegenwoordigers van de business samen de risico’s per proces(stap) vast te stellen. Op deze wijze wordt de betrokkenheid van de medewerkers bij het inrichten van controlemaatregelen vergroot, terwijl tegelijkertijd die risico’s worden onderkend die voor de business en de financiële verslaglegging van belang zijn. Tevens dienen in overleg met de controlerend accountant de belangrijkste risico’s vanuit de jaarrekening te worden vastgesteld zodat deze risico’s gedurende werkzaamheden eveneens worden afgedekt. Met deze risicoanalyse als uitgangspunt is de basis gelegd voor de ‘Walk Along’-activiteiten.

Toegevoegde waarde ‘Walk Along’-aanpak

De implementatie van een ERP-project vraagt een flinke investering en brengt tegelijkertijd een aantal, voor veel organisaties niet alledaagse, risico’s met zich mee. In een dergelijke situatie levert een investering in een ‘Walk Along’-aanpak concrete voordelen. Benadrukt moet worden dat de ‘Walk Along’-aanpak zich kenmerkt doordat gebruik wordt gemaakt van de kracht van interactie tussen adviseur, accountant en de organisatie. Hierdoor kan op zeer efficiënte wijze gewerkt worden aan de implementatie van die controls die van belang zijn voor de financiële verslaglegging, beheersing van bedrijfsprocessen, etc. Het primaire doel van een investering in een ‘Walk Along’-aanpak is dan ook dat de organisatie na implementatie van het ERP-pakket greep houdt op de (financiële) processen. Tegelijkertijd kunnen ongewenste ‘verrassingen’ die tijdens de jaarrekeningcontrole mogelijk kunnen leiden tot een niet positief oordeel van de accountant, tijdig worden gesignaleerd. Hierdoor wordt de stuurgroep van het ERP-project in staat gesteld direct in te grijpen en bij te sturen waar nodig.

De toegevoegde waarde voor de organisatie ligt dus op het vlak van interne beheersing van de organisatie en op de mogelijkheden die ERP-systemen hiervoor bieden. De belangrijkste voordelen die hieruit voortvloeien zijn in het kort:

• Het management (en het audit committee) en het projectteam verkrijgen, naast de reguliere projectvoortgangsrapportages, onafhankelijke feedback op hun activiteiten om een controleraamwerk op te zetten en te implementeren.
• Door vroegtijdige identificatie van (financiële) risico’s is het mogelijk tijdig bij te sturen waar het gaat om het implementeren van controlemaatregelen in en rondom de applicatie. Tegelijkertijd wordt bijgedragen aan het vergroten van het bewustzijn bij betrokkenen dat controlemaatregelen essentieel zijn om processen te beheersen.
• De betrokkenheid van de accountant draagt ertoe bij dat hij/zij gedurende het implementatietraject kennis verkrijgt over de impact van de geïmplementeerde controlemaatregelen in relatie tot de risico’s voor de financiële verslaglegging. De kans op ‘verrassingen’, voor zowel de klant als de accountant, wordt hiermee verkleind. Tevens kan de controleaanpak voor de jaarrekening efficiënt worden afgestemd op de nieuw ingerichte processen en systemen.
• Juist in situaties waarin naar een nieuw systeem wordt overgestapt, is het risico op problemen met de integriteit van financiële gegevens groot. Dit vormt veelal een specifiek aandachtspunt tijdens de jaarrekeningcontrole. In veel gevallen blijken aanvullende controles van de accountant noodzakelijk om inzicht te krijgen in de kwaliteit van de gegevens in het nieuwe systeem. Investeren in een ‘Walk Along’-aanpak draagt bij aan een vergroot inzicht in de integriteit van de financiële gegevens. Tegelijkertijd kunnen maatregelen (conversiedossier) worden genomen die ertoe bijdragen dat het benodigde inzicht voor de jaarrekeningcontrole als vanzelf wordt opgebouwd. Hierdoor kan de accountant het niveau van meer diepgaande testwerkzaamheden in het systeem beperken.
• Kritische reviews tijdens een ‘Walk Along’-aanpak dragen ertoe bij dat efficiëntere methoden van interne beheersing kunnen worden geïdentificeerd en geïmplementeerd. Tijdrovende handmatige controles kunnen worden vervangen door geautomatiseerde controles. Hierdoor ontstaat ruimte voor de medewerkers van de financiële administratie om de aandacht van de vaak vele tijdrovende controles te verleggen naar het uitvoeren van financiële analyses en procesverbetering, terwijl het niveau van interne beheersing gelijk blijft of zelfs verbeterd wordt.

De ‘Walk Along’-aanpak in de praktijk

Het ontwerpen en implementeren van controlemaatregelen gedurende de uitvoering van het project staat soms op gespannen voet met het implementeren van de nieuwe applicatie. Projectmedewerkers hebben primair de doelstelling om het pakket zodanig te configureren dat het systeem de gebruikers optimaal ondersteunt. In de praktijk blijkt dat de projectplanning over het algemeen weinig ruimte laat om diezelfde projectmedewerkers ook nog te belasten met het ontwerp en de implementatie van controlemaatregelen.

Zo blijkt bij een handelsbedrijf dat zijn processen optimaliseerde door onder andere een nieuw ERP-pakket te implementeren, dat het projectteam is samengesteld uit medewerkers die een uitstekende kennis hebben van de wijze waarop de nieuwe bedrijfsprocessen moeten worden geconfigureerd in het systeem. Kerngebruikers die vanuit de business het systeem moeten accepteren, hebben een sterk procesinhoudelijke inbreng veelal vanuit hun eigen expertise. Tegelijkertijd is het zien van de samenhang tussen processen van belang. Betrokkenen die verantwoordelijk worden gesteld voor het ontwerpen en implementeren van beheermaatregelen dienen eveneens over deze capaciteiten te beschikken. Oftewel: er wordt (vaak) een beroep gedaan op een beperkt aantal personen binnen het project. Gegeven de opleverdatum, de beperkte ruimte in de planning voor uitloop en de beperkte beschikbaarheid van de juiste kennis en personen hebben ‘Walk Along’-opdrachten de ultieme uitdaging in zich om alle werkzaamheden binnen de tijdlijnen zoals vastgesteld door het project, uitgevoerd te krijgen. Uit praktijkervaring bij dit handelsbedrijf en ook bij andere bedrijven blijkt dat het van groot belang is om nauw contact te onderhouden met de projectleiding die goed zicht heeft op de projectplanning, en om regelmatig de inzet en benodigde capaciteit van de klant met het project te bespreken. Bij het handelsbedrijf bijvoorbeeld leek het project uit te gaan lopen. Vanuit het project werd vervolgens getracht ruimte in de planning te creëren door het implementeren en testen van de controls een lagere prioriteit toe te kennen. De rol van de onafhankelijke externe reviewer is dan in gesprekken met de klant ook het belang van het tijdig implementeren en testen van de controlemaatregelen te benadrukken. Juist door continue communicatie met de projectgroep over de betrokkenheid van de IT-auditor en de aandacht voor de controlemaatregelen kon het handelsbedrijf op tijd bijsturen, zodat het bedrijf vanaf dag één dat het met het nieuwe bedrijfsproces ‘live’ ging, een betrouwbaar systeem had.

Een factor die bij het handelsbedrijf belangrijk was voor het succes van de uitvoering van de ‘Walk Along’-opdracht, is het hebben van een sponsor op directieniveau. Implementatie van controlemaatregelen staat niet altijd hoog op de projectagenda. Door regelmatige verslaglegging van het KPMG-projectteam aan de stuurgroep die het belang van controlemaatregelen onderkende, stond het onderwerp interne beheersing ook echt op de agenda bij het handelsbedrijf. Specifiek van belang was dat het onderwerp bij dit bedrijf niet als een onderwerp van de auditor, maar als bedrijfsbelang werd gezien. Doordat het bedrijf nut en noodzaak onderkende, konden de beoogde voordelen die in de businesscase voor het project stonden ook echt gehaald worden en was het niet noodzakelijk om alsnog allerlei handmatige controles of crash-acties uit te voeren om bijvoorbeeld klantvragen te beantwoorden als gevolg van slechte datakwaliteit. Het is dan ook essentieel om de klant te wijzen op de voordelen voor zijn organisatie indien gesproken wordt over een ‘Walk Along’-opdracht.

Conclusie

In dit artikel is de aanpak geschetst op basis waarvan een organisatie ondersteund kan worden bij het tijdig ontwikkelen en implementeren van relevante controlemaatregelen om een betrouwbare informatievoorziening te waarborgen.

De aanpak dient aan te sluiten op de projectplanning en heeft inbreng nodig van projectleden met (overstijgende) proceskennis. De IT-auditor en het projectteam hebben niet hetzelfde belang. Het projectteam zal zo spoedig mogelijk de implementatie af willen ronden; de IT-auditor bewaakt de tijdige implementatie van controlemaatregelen door de (project)organisatie. Het onderwerp controlemaatregelen wordt door het projectteam ervaren als ‘oponthoud’. Veel en open communicatie met de projectplanning is derhalve essentieel.

Indien succesvol, dan beschikt de organisatie na de implementatie over een geschikt controleraamwerk om vanaf dag één na implementatie een betrouwbare informatievoorziening te waarborgen. Achteraf zijn geen omvangrijke werkzaamheden meer noodzakelijk om alsnog toereikende controlemaatregelen te implementeren en de controlerend accountant kan vanaf dag één steunen op toereikende controlemaatregelen.