Een PMO voor projectportfolio’s, programma’s en projecten

Inleiding

Dat projecten en programma’s worden gestart om een beweging te creëren is niets nieuws. Dit is immers de kern van een programma of project. Dat het werken volgens methoden hierbij waardevol kan zijn en risico’s vermindert wordt ook meer en meer omarmd. Ook het proactief managen en communiceren van de beweging is daarbij van essentieel belang. In deze omgeving van beweging en turbulentie is een veelal ondergewaardeerde kracht, namelijk die van het PMO, de plek van rust, orde en reinheid: de plek die de beheersing van een programma orkestreert waardoor de programmamanager de buiten- en binnenwereld op basis van feiten kan bestieren.

In dit artikel wordt dan ook toegelicht wat een PMO is, wat de toegevoegde waarde kan zijn en wat een programma moet doen om een dergelijke plek van rust, orde en reinheid te organiseren.

Wat is een PMO?

Voor Project Management Offices zijn vele definities in omloop. De programmamanagementmethodiek Managing Successful Programmes (MSP) definieert een PMO als: ‘an organizational unit that provides technical and administrative support to the programme‘. Overall een dienende rol dus die populair gezegd helpt projecten en programma’s gestructureerd uit te voeren. Hiermee vergroten organisaties de kans om een project of programma binnen de afgesproken tijd en binnen budget af te ronden. Het PMO is de plek van overzicht en zorgt voor de juiste inzet van instrumenten zoals risicoassessments, businesscases, integrale planningen, resourcemanagement-, leveranciersmanagement- en projectmanagementmethodieken. Daarnaast is het PMO vaak de plek voor overzicht van en inzicht in gesuggereerde verbetervoorstellen, het acteren daarop en de monitoring daarvan. In figuur 1 is weergegeven op welke gebieden een PMO het programma in een volwassen situatie kan ondersteunen.

Figuur 1. Gebieden waarop een PMO ondersteuning kan bieden. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Een PMO bij Agile- en watervalprojecten

Agile en Scrum zijn termen en voortbrengingsmethoden die de fase van modewoord voorbij zijn. Inmiddels zijn Agile/Scrum-programma’s gemeengoed. Deze fundamentele overgang van waterval- naar iteratieve projecten brengt ook een verandering met zich mee voor de werkzaamheden van een PMO. In de omgeving van een Agile-project is er immers sprake van een gedetailleerde planning voor een ‘time box’, terwijl watervalprojecten een gedetailleerde planning hebben voor de doorlooptijd van het traject. Deze planning wordt in watervalprojecten door de projectmanager opgesteld, terwijl in een Agile-project juist het team de planning voor zijn rekening neemt. Een mechanisme bij watervalprojecten is de ‘onderhandeling’ over de reikwijdte van hetgeen opgeleverd moet worden op het moment dat er verdieping van de globale eisen plaatsvindt. Bij Agile-projecten ligt de focus juist op het leveren van producten. Nu zijn de meeste projecten niet volledig te kenschetsen als Agile- en/of watervalproject: er is eerder sprake van een gecombineerd model (‘bimodal IT’ volgens Gartner) waarbij gebruik wordt gemaakt van deze twee voortbrengingsmethoden. De rol van het PMO wordt dan ook deels op de traditionele manier ingevuld, maar een gedeelte van bijvoorbeeld de planningsrol verschuift naar de zelfsturende teams. Zo blijft het van belang om de risico’s van het project te beheersen, met name risico’s die teamoverstijgend en niet gerelateerd aan de Agile-aanpak zijn. Ook het zorgdragen voor orde(nte)lijke rapportages over de status en andere metrics blijft een rol van het PMO en deze informatie wordt zelfs frequenter geleverd dan bij watervalprojecten. Wel worden voor het PMO andere werkzaamheden van meer belang, namelijk die op het gebied van ondersteuning van effectieve samenwerkingsmechanismen in de teams (de scrum of scrums), ondersteuning bij het managen van prioriteiten bij alle stakeholders en het organiseren van aansluiting tussen hetgeen benodigd is en hetgeen geleverd wordt. Meer nadruk komt ook te liggen op het stimuleren van een projectomgeving die zelfsturende teams ondersteunt en gericht is op effectieve feedback (loops).

Wat is de toegevoegde waarde van een PMO?

De waarde van de ondersteunende, dienende rol van PMO’s blijkt uit de bijdrage die PMO’s leveren aan het verminderen van het percentage programma’s of projecten die niet succesvol zijn. Onderzoek van Project Management Solutions Inc. ([PMSo14]) laat zien dat het aantal projecten die niet succesvol zijn, is afgenomen met 31 procent, mede als gevolg van het hebben van een PMO. Ook een toename van het aantal projecten die binnen budget zijn opgeleverd, staat hiermee in correlatie, net als een toename van de productiviteit (met 21 procent) en een beperking van de kosten. Daarnaast heeft recent onderzoek in Nederland ([KPMG12]) en Zweden ([KPMG15]) vergelijkbare positieve PMO-effecten aangetoond: de ondersteuning van het PMO leidt tot professioneler project- en programmamanagement, wat leidt tot het vaker succesvol afronden van projecten en programma’s.

Naast de monetaire voordelen biedt een volwassen PMO de programmamanager en projectleiders ook een ander voordeel: de geruststelling dat de buiten- en binnenwereld van het programma op basis van feiten kan worden gemanaged. Daardoor is er meer tijd om zich te focussen op de belangrijkste taak van een programmamanager, namelijk het gecoördineerd realiseren van de programmadoelen in een omgeving waar de omstandigheden in de buitenwereld veranderen en deze buitenwereld zich meer en meer bewust wordt van de consequenties van het programma en daarin positie kiest.

In deze tijd van disruptieve technologie is beweging, en daarmee de uitvoering van programma’s en projecten, niet alleen een constante waarde, maar ook meer en meer een strategische waarde voor organisaties. Dit betekent dat betrouwbare en op feiten gebaseerde informatie over projecten niet alleen van groot belang is voor programmamanagers en stuurgroepen, maar ook voor besluitvorming op directie- en managementniveau met een strategisch karakter: het PMO als portfoliomanagementoffice met navenante strategische waarde. In figuur 2 zijn de verschillende rollen en de toegevoegde waarde van het PMO gerelateerd aan de niveaus project, programma en portfolio.

Figuur 2. De rollen en toegevoegde waarde van het PMO in portfolio-, programma- en projectmanagement. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Hoe kom je tot een schakelpunt van rust, reinheid en regelmaat?

Als de toegevoegde waarde van een PMO op alle niveaus (project, programma of portfolio) zo helder is, is het dan ook zo dat dit een veel toegepast concept is en dat het zich steeds verder ontwikkelt?

Op deze vraag is geen enkelvoudig antwoord te geven. Enerzijds is het zo dat organisaties die omvangrijke transities onderhanden hebben, daarvoor een professioneel opgetuigd PMO beschikbaar hebben of bezig zijn dit op te zetten, met gebruik van steeds geavanceerdere PMO-tooling. Anderzijds komt het nog al te vaak voor dat men eerst door schade en schande wijs moet worden voordat men bedenkt dat een PMO van toegevoegde waarde kan zijn. Het is onduidelijk wat hiervan de precieze oorzaak is. Mogelijk wordt een PMO nog veelal gezien als administratieve ondersteuning met geringe toegevoegde waarde, een functie die met het gebruik van wat moderne hulpmiddelen best zonder specifieke PMO-rol kan worden belegd bij het secretariaat. Echter, het ontbreken van een duidelijk ‘single point of truth’ leidt tot vervelende en verstorende onduidelijkheden en vragen als:

• Wat is precies de (organisatorische) scope van het programma?
• Wat is precies de status en voortgang?
• Welke onderlinge afhankelijkheden bestaan tussen programma’s en projecten en waar moeten we dus ‘echt’ op sturen?
• Wat zijn op dit moment de top 10 risico’s waarop we moeten anticiperen of reageren?
• Op welk moment kunnen we de voordelen (baten) van een programma gaan kapitaliseren?

De projectleider is uiteraard verantwoordelijk voor het beantwoorden van deze vragen. Het PMO ondersteunt hierbij, zorgt voor de eenduidigheid en kwaliteit en maakt de informatie toegankelijk voor de overige gebruikers zoals stuurgroepen, portfoliomanagement en andere belanghebbenden. Vooral in situaties waarin een veelheid aan projecten wordt uitgevoerd, is het van belang dat de organisatie het overzicht houdt en kan vertrouwen op de informatie.

Waar te beginnen met de opzet van een PMO? Of moeten we hier spreken van een PMO-stelsel dat in staat is op alle relevante niveaus te ondersteunen en integraal samenwerkt? Welke stappen kun je zetten om hiertoe te komen?

1 Initiatie

De eerste stap is vast te stellen wat de belangrijkste doelen van het PMO zijn. Het is noodzakelijk dit te doen in interactie met de belangrijkste stakeholders binnen de organisatie. Welke informatiebehoefte hebben zij en welke doelstellingen hebben zij voor ogen? Veelal stap je op een rijdende trein, wat betekent dat je goed moet kijken naar lopende initiatieven en methoden en technieken die worden gebruikt. Daarnaast maakt het nogal uit of hergebruik mogelijk is of dat zaken van de grond af moeten worden opgebouwd. Zo leert een recent voorbeeld dat de inrichting van een ordelijk PMO in 4 weken kon worden gerealiseerd, omdat de gebruikte inrichting al meerdere keren was gehanteerd. Voorheen was toch ruim 2,5 keer die tijd in doorlooptijd noodzakelijk.

2 Realisatie

Als eenmaal duidelijkheid bestaat over enerzijds de doelstellingen en de scope van het op te zetten PMO en anderzijds de behoeften van de stakeholders en de beschikbare processen en tooling, is het tijd om te gaan inrichten. Hier is het van belang te starten met de basiselementen van een PMO en daarbij een logische volgorde te hanteren.

A Opzetten van een integrale planning van activiteiten en mijlpalen

De eerste stap betreft het opzetten van de overall planning. Deze dient voldoende detailniveau te bevatten om ook op het laagste niveau inzicht te geven in mijlpalen en kritieke pad(en). Daarnaast is vooral het integrale karakter ervan van grote toegevoegde waarde. Wat je niet wilt is een stelsel van losse projectplanningen die handmatig synchroon moeten worden gehouden. Dat brengt extra werk met zich mee en vergroot het risico op onduidelijkheden en misverstanden tussen programma en lijnorganisatie en tussen deelprojectleiders.

B Financieel management

Een PMO creëert inzicht in de financiële stand van zaken ten opzichte van de toegekende budgetten. Incorporeer hierin ook de urenbesteding voor het totaaloverzicht, inclusief de ‘interne’ uren. Deze uren zijn immers een aanzienlijke kostenpost aangezien ze ook elders kunnen worden besteed. Nog al te vaak treffen we situaties aan waarin geen zicht is op de bestede uren (zowel projecturen als omsteluren), terwijl die uren in veel projecten een significant onderdeel zijn van het projectbudget.

C Status en voortgangsrapportages: de ‘rapportageklok’

Naast het ‘finetunen’ van de metrics waarover wordt gerapporteerd, is vooral de regelmaat van rapporteren essentieel. Managers worden hierdoor gedwongen op gezette tijden, op feiten gebaseerd te rapporteren. Het hebben van een PMO draagt op deze manier al bij aan de kwaliteit van de rapportages. Deze waarde wordt nog hoger als het PMO analyses uitvoert op de aangeleverde data en ook rapporteert over trends in deze cijfers. Een goed voorbeeld hiervan is een analyse van de productiecijfers van de totale softwarefabriek van het project, zodat duidelijk wordt wat de bottlenecks zijn bij het realiseren van een (deel)product.

D Changemanagementprocedures

Wijzigingen in scope, aanpak en volgorde hebben invloed op de planning van activiteiten, op momenten van oplevering van mijlpalen en op de financiën en ze hebben mogelijk impact op risico’s en afhankelijkheden. Dit moet inzichtelijk zijn om tot een goede besluitvorming te komen. Een PMO helpt dit inzicht te verkrijgen en voorkomt zo verrassingen.

E Risico- en issue-management

Ook als het gaat om risico’s en issues wil een eindverantwoordelijke niet dat er verschillende ‘lijstjes’ op verschillende niveaus worden bijgehouden. Die persoon wil een transparant en integraal beeld van de geconstateerde risico’s en issues en de bijbehorende maatregelen om deze het hoofd te bieden. Veelal is hier de uitdaging om de top 10 risico’s te adresseren en het ‘spel’ van identificatie van risico’s levend te houden en de verantwoordelijkheid van het programma/project te laten zijn. Uiteraard is de presentatie van deze risico’s op het juiste niveau van groot belang. Zeker bij programma’s en projecten waarbij wordt ingekocht op basis van value-based procurement, een wijze van inkoop waarbij risk assessment en monitoring een belangrijke rol speelt, heeft dit PMO-proces aan belang gewonnen.

F Management van afhankelijkheden

Binnen een project of programma, maar ook tussen projecten en programma’s onderling, bestaan afhankelijkheden die cruciaal kunnen zijn voor het succes van zowel het project of programma als voor het gehele portfolio aan transitie-initiatieven. Juist omdat bij een PMO het totaalbeeld bestaat, is een PMO bij uitstek geschikt om overzicht van en inzicht in de onderlinge afhankelijkheden te krijgen, die afhankelijkheden te bewaken en knelpunten te constateren.

De vraag welke tooling je gaat gebruiken, komt bij al deze elementen al snel om de hoek kijken. Echter, welke tooling gewenst is en welke wordt gebruikt, is sterk afhankelijk van de situatie. Praten we over een complexe, grote transformatie over meerdere landen en met vele projecten en projectmedewerkers, of hebben we het over een overzichtelijk project met een beperkt aantal medewerkers en activiteiten? In het eerste geval kan het raadzaam zijn gebruik te maken van een ondersteunend ePMO-tool, een online beschikbaar hulpmiddel dat in alle genoemde processen kan helpen de effectiviteit en efficiency te verhogen. In het tweede geval kun je wat tooling betreft eenvoudiger beginnen met een solide fundament van processen en rapportages (volgens het adagium ‘eerst organiseren, dan automatiseren’).

Het bouwen en realiseren van deze basis-PMO-processen is zeker in de complexere situaties een opgave die veel vergt van de kennis en kunde van de PMO-medewerkers en veel vraagt van de interactie met de lopende initiatieven. Project- en programmamanagers moeten op minimaal gelijk kennis- en kundeniveau kunnen worden bevraagd en uitgedaagd en waar dat van toepassing is, zijn health checks (korte reviews) van lopende initiatieven nodig om duidelijkheid te geven.

3 Implementatie

Na het ontwerp en de realisatie van de PMO-processen en -producten is het zaak deze in gebruik te nemen en de echte kracht ervan zijn werk te laten doen. Door langere tijd te werken met een integrale, actuele planning met heldere, op tijd geleverde status- en voortgangsrapporten en een goed zicht op de risico’s, issues en afhankelijkheden, wordt ook binnen de organisatie helder wat de toegevoegde waarde is. Deze basisopzet is allerminst louter een vorm van administratieve ondersteuning. Om de juiste schattingen te kunnen maken moet input vanuit projecten en programma’s op waarde worden geschat en waar nodig worden uitgedaagd. Een PMO is geen doorgeefluik. Een PMO verhoogt de kwaliteit van inzicht en overzicht en kan ondersteuning bieden aan de besluitvorming op strategisch niveau. Met het ontstijgen van het niveau ‘administratieve ondersteuning’ is een goede positionering en inbedding in de organisatie van groot belang, inclusief de bijbehorende rapportagelijnen. Dit wordt wel aangeduid met de term PMO-governance; deze governance wordt steeds belangrijker naarmate het PMO volwassener wordt. Randvoorwaarden voor een toenemend volwassenheidsniveau van het PMO zijn draagvlak en sponsorship op het allerhoogste niveau.

Met deze basis kan het PMO verder worden uitgebouwd en kan het meer geavanceerde ondersteuning bieden. Denk hierbij aan zaken als kwaliteitsmanagement, batenmanagement, businesscasemanagement en verandermanagement. Zeker bij complexe programma’s en portfolio’s zal het PMO zich meer en meer manifesteren als een onmisbare schakel om hierop regie te voeren. Hierbij kan het PMO een breed palet aan werkvormen inzetten om bijvoorbeeld meer ‘highly effective teams’ of samenwerking over de grenzen van een project of programma heen te faciliteren.

Conclusie

In dit artikel is toegelicht wat een PMO is, wat de toegevoegde waarde kan zijn en wat een programma moet doen om een dergelijke plek van rust, reinheid en regelmaat te organiseren. Door die plek te organiseren houden de programmamanager en de stuurgroep de handen vrij om de buiten- en binnenwereld op basis van feiten te besturen. Belangrijke tips om dit te realiseren zijn:

• Begin bescheiden maar snel, zodat het quick start PMO de gerapporteerde metrics kan verbeteren en verdiepen.
• Betrek ervaren PMO’ers bij de inrichting van een PMO. Het PMO is meer dan een secretariële ondersteuning van de programmamanager: het is een discipline die gericht is op het boven water krijgen van de feiten en het leveren van heldere, juiste rapportages. Een PMO is een enabler van centrale regie, wat in complexe multidisciplinaire programma’s onontbeerlijk is.
• Laat de inrichting van een PMO niet ontaarden in een tooldiscussie. De inzet van tools zou slechts een efficiencyvraagstuk moeten zijn.