Inleiding

Al geruime tijd hebben de begrippen kennis en kennismanagement een centrale plek binnen organisaties. Kennis heeft een ongrijpbaar en subjectief karakter en is vooral gekoppeld aan de mens. Deze onderscheidende kenmerken zorgen ervoor dat technologie geen centrale, maar vaak een meer ondersteunende rol heeft gekregen en dat de menselijke factor in organisaties meer dan ooit wordt gewaardeerd. Aan welke kenmerken een organisatie dient te voldoen om haar kennis optimaal te benutten en de rol die onderwijs hierbij speelt, is de centrale vraag van dit artikel.

Allereerst wordt in dit artikel een definitie van de begrippen kennis en kennismanagement gegeven. Hierna worden de kennisprocessen toegelicht. Deze processen worden aan de hand van een aantal aandachtsgebieden waarin kennismanagement tot uiting kan komen concreet uitgewerkt. Hierna wordt nog specifiek ingegaan op de rol van onderwijs binnen kennismanagement. Het artikel wordt afgesloten met een samenvattende beschouwing.

Definitie kennis

Kennis en het managen van kennis zijn onlosmakelijk verbonden met termen als gegevens en informatie. In de wetenschappelijke literatuur en in de alledaagse praktijk bestaan geen eenduidige definities voor deze begrippen. In deze paragraaf wordt beschreven wat er in dit artikel wordt verstaan onder de genoemde begrippen om zo te komen tot een definitie van het begrip kennismanagement.

Alhoewel er vanuit de literatuur geen eenduidige definities gegeven kunnen worden van de begrippen gegevens, informatie en kennis is men het er in het algemeen wel over eens dat er een volgordelijkheid bestaat tussen deze begrippen. Zo wordt informatie gezien als overtreffende trap van gegevens, en kennis als die van informatie. Hieronder wordt kort weergegeven welke betekenis er aan de begrippen wordt toegekend. De volgordelijkheid tussen deze begrippen wordt in figuur 1 nader toegelicht.

Gegevens: concrete en feitelijke vastlegging van gebeurtenissen.

Informatie: gegevens, gerangschikt, geplaatst in een kader of op andere wijze bewerkt, waardoor ze nieuw inzicht verschaffen.

Kennis: informatie, met daaraan toegevoegde ervaring, waarden en inzicht.

Figuur 1. De volgordelijkheid van gegevens – informatie – kennis ([Dave00]).

Een veelgemaakt en relevant onderscheid ten aanzien van kennis is het onderscheid tussen expliciete en stilzwijgende (tacit) kennis ([Sanc04]). Expliciete kennis is kennis die gecodificeerd (vastgelegd) is. Stilzwijgende kennis daarentegen is veel minder tastbaar. Deze kennis bestaat vooral in de hoofden van mensen of blijkt uit de manier waarop mensen handelen. Andere mensen dan de houder van de kennis kunnen maar moeilijk toegang tot deze kennis verkrijgen. Ook de houder zelf (de persoon die beschikt over de kennis) is vaak niet in staat deze kennis expliciet te maken. Het maken van een onderscheid tussen deze twee vormen van kennis is van belang omdat expliciete kennis over het algemeen makkelijker te managen is dan stilzwijgende kennis.

Definitie kennismanagement

Kennis wordt voor veel organisaties een steeds belangrijker strategisch bezit. Al enige tijd wordt daarom de term kennismanagement gebruikt om deze discipline aan te duiden. Er zijn in de afgelopen jaren vele definities van kennismanagement verschenen in de wetenschappelijke literatuur. In dit artikel hanteer ik de nog steeds actuele definitie van Hendriks en Vriens ([Hend01]):

Kennismanagement heeft als taak te bepalen welke kennis van belang is voor een organisatie en moet een infrastructuur bieden om de kennisprocessen te ondersteunen zodat de kennis op het juiste moment op de juiste plaats terechtkomt.

Kennisprocessen

Het bepalen van welke kennis van belang is voor de organisatie is een kenmerk van strategisch kennismanagement, terwijl het ondersteunen van de kennisprocessen juist een operationeel kenmerk is. De kennisprocessen die we in dit artikel onderscheiden zijn kennisontwikkeling, kennisbehoud, kennis delen en kennis toepassen. Het verband daartussen is weergegeven in figuur 2.

Figuur 2. Kennisprocessen ([Leha04]).

De levensloop van kennis begint bij de ontwikkeling. Op organisatieniveau kan men op uiteenlopende manieren aan kennisontwikkeling doen. Zo kan men vrij eenvoudig nieuwe kennis in huis halen door kennisacquisitie (kopen, huren, etc.), door eigen R&D-activiteiten, door brainstormsessies, door fuseren met een andere organisatie en door het in stand houden van informele netwerken ([Dave00]). Wanneer men puur gebruikmaakt van al aanwezige mensen en middelen zijn er verschillende modellen te gebruiken. Onderwijs is dan een voor de hand liggende methode om het kennisniveau van een organisatie te verhogen.

Eenmaal ontwikkelde kennis moet uiteraard behouden blijven. De volgende stap in de levensloop van kennis is dan ook kennisbehoud. Op organisatieniveau dient dit te gebeuren door middel van een zogenaamde ‘organizational knowledge base’ (figuur 3) en op ditzelfde niveau is onderwijs in beginsel eveneens een vorm van kennisbehoud.

Figuur 3. Organizational knowledge base ([Dien02]).

De volgende stap in de levensloop is kennis delen. Ook hier kun je onderwijs plaatsen, immers het opleiden van mensen komt neer op het delen van kennis met elkaar. Het belang hiervan spreekt eigenlijk voor zich; zonder kennis te delen wordt kennis niet optimaal benut en zullen de prestaties van de organisatie als geheel hieronder lijden. Kennis delen is een proces dat uitstekend kan profiteren van de IT-toepassingen zoals e-mail, videoconferencing, wiki’s en online databases.

Ten slotte wordt kennis toegepast. Zoals figuur 2 laat zien, kan het toepassen van kennis leiden tot het creëren van nieuwe kennis. We spreken dan van kennis uit ervaring. Door deze ontwikkeling te managen, kan de nieuwe kennis toegevoegd worden aan de kennisvoorraad van de organisatie. Kennis toepassen is dus eigenlijk een tweede bron voor kennisontwikkeling ([Leha04]).

In de nu volgende paragrafen worden de kennisprocessen behandeld in relatie tot een aantal relevante aandachtsgebieden waarin kennismanagement tot uiting kan komen, namelijk organisatiestructuur, IT, HRM en organisatiecultuur.

Organisatiestructuur

De organisatiestructuur is meteen één van de lastigste onderwerpen als instrument van kennismanagement. Het gaat hier om de structuur als instrument voor het voeren van een kennismanagementbeleid. Organisaties die met het oog op een beter kennismanagement regelmatig deze structuur zullen aanpassen, moeten kennis dus wel heel erg centraal in hun organisatie hebben geplaatst.

Voor de hand liggende oplossingen voor kennisontwikkeling zijn IT-gerelateerde systemen (dit kan zelfs iets heel simpels als een telefoongesprek zijn), waarmee de afstand tussen medewerkers kan worden overbrugd, maar net zo voor de hand liggend is misschien wel het fysiek samenbrengen van mensen. In sommige gevallen is een zodanige directe interactie gewenst, dat IT geen bevredigend resultaat oplevert. Hierbij speelt de organisatiestructuur een rol. Men kan individuen permanent of op projectbasis bijeenbrengen in een afdeling of werkgroep. Het optimaal stimuleren van kennisontwikkeling via de organisatiestructuur vereist dus dat die structuur flexibel is.

Het samenbrengen van individuen in een organisatie heeft bovendien een gunstig effect voor het kennisbehoud. Zo kan kennis in de vorm van ervaringen het beste worden onthouden, wanneer het als een verhaal verteld wordt.

Een term die in de literatuur over organisatiestructuur vaak opduikt is de zogenaamde ‘community of practice’. Deze soms informeel gevormde groepen met een gemeenschappelijke behoefte of probleem hoeven niet noodzakelijk een echt team te vormen ([Hild04]). Zij ontstaan wanneer mensen samen problemen trachten op te lossen. Door deel te nemen aan een dergelijk gemeenschappelijk geheugen hoeven de deelnemers bovendien niet alles zelf te onthouden.

Op het gebied van kennis toepassen zijn in de bestaande literatuur beperkt theorieën beschikbaar.

IT

Het inzetten van IT ten bate van kennismanagement verloopt vaak problematisch ([Wals01]). Een oorzaak hiervan is bijvoorbeeld het feit dat er vele verschillende IT-applicaties bestaan en dat elk van die applicaties vaak geschikt is voor het genereren of delen van een bepaald soort kennis, terwijl diezelfde applicatie niet of nauwelijks bruikbaar is onder andere omstandigheden. Het behouden van kennis vraagt bijvoorbeeld heel andere eigenschappen van IT dan het delen van praktische ervaringen tussen verschillende mensen. Davenport en Prusak ([Dave00]) stellen dan ook dat de voornaamste winst met behulp van IT te behalen is door het vergroten van het bereik en de snelheid van kennisoverdracht.

Van de eerder behandelde kennisprocessen (kennis ontwikkelen, behouden, delen en toepassen) wordt IT vooral gelieerd aan het behouden en delen van kennis. In deze paragraaf wordt dan ook met name gekeken naar de inzet van IT bij het behouden en delen van kennis. De processen ontwikkelen en toepassen van kennis komen slechts beperkt aan bod. Voor elk van de onderscheiden kennisprocessen is IT in meerdere of mindere mate in te zetten als hulpmiddel. Hieronder volgt een uiteenzetting van veelgebruikte IT-applicaties gegroepeerd per kennisproces.

Twee van de meest gebruikte IT-toepassingen om kennis te ontwikkelen zijn elektronisch brainstormen ([Dave00]) en e-learning ([Fran08]).

Elektronisch brainstormen

Kennis ontwikkelen met behulp van IT is nog steeds een actueel onderwerp van studie. Eén van de bekendste voorbeelden van het ontwikkelen van kennis met behulp van IT is elektronisch brainstormen. Hierbij wordt een aantal taken dat bij traditioneel (verbaal) brainstormen door de mens wordt uitgevoerd, overgenomen door computers. Onderzoek toont aan dat elektronisch brainstormen vooral effectiever is dan traditioneel brainstormen als het grotere groepen (circa tien) deelnemers betreft. De voordelen die elektronisch brainstormen biedt ten opzichte van traditioneel brainstormen zijn de gewaarborgde anonimiteit (de identiteit van de bedenkers van ideeën wordt niet openbaar gemaakt en daardoor wordt hiërarchische ongelijkheid opgeheven) en de parallelle communicatie (er kunnen meerdere ideeën tegelijk geopperd worden). Elektronisch brainstormen kan dus helpen bij het ontwikkelen van nieuwe kennis ([Dave00]).

E-learning

Een goed voorbeeld van de combinatie van onderwijs en IT is het bij velen bekende e-learning. De belangrijkste factoren voor het succesvol toepassen van e-learning zijn content, vorm (interface / methodiek) en motivatie. De samenhang hiervan is bepalend voor het succes van e-learning. Een juiste inhoud en opzet van e-learning biedt enorme mogelijkheden voor een effectieve vorm van competentiemanagement. Zowel de mogelijkheden van het meten en signaleren van competentietekortkomingen als de mogelijkheden om deze met e-learning significant aan te vullen zijn de basisinstrumenten voor een succesvol kennismanagementbeleid. Veruit de belangrijkste succesfactor is de motivatie van de individuele cursist. Veel, zo niet alle, e-learningtoepassingen sterven een stille dood doordat cursisten onvoldoende gemotiveerd zijn! Dit argument wordt dan ook gebruikt om de invoering van e-learning af te wijzen. Maar de werkelijke oorzaak ligt niet bij de motivatie van de cursist. De werkelijke oorzaak is de weinig motiverende omgeving vanuit de werkgever. Een e-learningmethode die veel mensen zal aanspreken is het zogenaamde ‘Just In Time’ e-learning. Deze vorm is zeer specifiek qua inhoud (vooral niet te algemeen) en voorziet in ad hoc specifieke kennisbehoeften ([Elia06]). Het ontwikkelen van kennis met e-learning is niet alleen goedkoop en snel, maar ook efficiënt, doelmatig en meetbaar.

Wiki

Een actueel voorbeeld van kennismanagement met behulp van IT is de zogenaamde Wiki (het woord Wiki komt uit Hawaï en betekent ‘snel’). Het principe hiervan is dat een groep mensen, allemaal vanaf hun eigen plek op de wereld, kan bijdragen (toevoegen, bewerken, verwerken, delen) aan een gegevensset op een webpagina. Wikipedia is veruit de bekendste Wiki (zie figuur 4). Een belangrijk voordeel is dat er geen noodzaak is voor meetings en talloze e-mails heen en weer voor afstemming. TWiki en FlexWiki zijn momenteel twee dominerende voorbeelden van gestructureerde Wiki’s en worden succesvol gebruikt door organisaties als Yahoo, Disney en SAP. Helaas kleven er ook nadelen aan het concept en die zijn grotendeels gelijk aan die van open source-toepassingen in het algemeen: moeilijk te voorspellen kosten en supportinvesteringen en dito integratiekosten. Ondanks stappen van partijen als HP, IBM, Oracle, Dell en Sun om ondersteuning te bieden voor open systemen, blijft de angst bij bedrijven bestaan. Ten slotte speelt er in het dagelijkse proces natuurlijk nog het risico van dubbele inspanning bij het leveren van input door het gebrek aan coördinatie en management van de inhoud. De tweede en derde generatie Wiki’s lijkt hier meer structuur en zekerheid te bieden, maar dit heeft dan wel een prijs. Naast een vaste setup fee betaalt een organisatie dan per gebruikerslicentie ([Gonz05]).

Figuur 4. Wikipedia.

Human resource management

‘In the post-industrial era, the success of a corporation lies more in its intellectual and systems capabilities than in its physical assets. The capacity to manage human intellect – and to convert it into useful products and services – is fast becoming the critical executive skill of the age.’ (Quinn et al., 1996)

Bovenstaand citaat geeft de breed gedragen overtuiging weer dat kennis cruciaal is voor het verkrijgen en behouden van competitief voordeel. Echter, dit citaat duidt tevens op een ander belangrijk aspect van het managen van kennis ten goede van de concurrentiepositie: het managen van de mensen die die kennis bezitten, Human Resource Management (HRM) dus. HRM is een benadering die uitgaat van de kennisbronnen binnen de organisatie en die aangeeft dat de bedrijfsstrategie niet alleen afhangt van wat de markt vraagt, maar vooral van hetgeen het bedrijf kan bieden ([Scar03]).

HRM-instrumenten om de kenniswerkers en hun kennisprocessen te beïnvloeden, zijn er in allerlei soorten en maten. Een aantal van deze instrumenten heeft een duidelijke invloed op hoe mensen met hun kennis omgaan. Hieronder staan de in de literatuur meest genoemde instrumenten bij elkaar. Deze zijn gegroepeerd per kennisproces, zoals deze eerder in dit hoofdstuk zijn behandeld.

Werving en selectie

Om de competenties van een organisatie te versterken dan wel aan te vullen is het aantrekken van personeel één van de meest effectieve wegen ([Scar03]).

Intensieve vroege ontwikkeling

Het is van belang nieuwe medewerkers zo snel mogelijk met het ‘echte werk’ in aanraking te laten komen, omdat dan hun leercurve het steilst is. Gedacht kan hierbij worden aan on-the-job training en mentoring (Quinn et al., 1996). Dit instrument is ook in te zetten voor kennisdeling.

Continue uitdagingen

Het intellect van professionals (dat cruciaal is binnen kennisgestuurde organisaties) wordt het meest gestimuleerd als het continu nieuwe uitdagingen wordt gegeven. Op deze manier leggen medewerkers voortdurend de lat voor zichzelf hoger en gaan ze verder dan ze geneigd zijn te doen binnen hun comfortabele boekenkennis. Dit speelt ook een rol bij het toepassen van kennis.

Coaching en beoordeling

In het kader van kennismanagement gaat het hierbij vooral om de manier waarop medewerkers hun kennis hebben gedeeld met anderen en wat zij van anderen hebben geleerd. Dit instrument is ook in te zetten voor kennisdeling.

Onderwijs

Alhoewel opleiding en training voor zich spreken, is er binnen de context van kennismanagement een belangrijk aandachtspunt: de kennisambitie dient als uitgangspunt genomen te worden voor het opleidings- en trainingsbeleid. Opleiding en training dienen niet alleen om de personeelsbezetting met eigen kweek (zie ook werving en selectie) op peil te houden, maar ook om de strategische kennisdoelen te kunnen realiseren. De competenties van de organisatie kunnen ermee worden opgerekt.

Kennisloon

Het salaris van een medewerker wordt hierbij niet alleen gebaseerd op de output die men levert, maar vooral op de kennis die wordt opgebouwd en toegevoegd ([Scar03]). Kennisloon is ook van toepassing voor het stimuleren van het toepassen van kennis.

Loopbaanontwikkeling en -begeleiding

Net als bij opleiding en training is ook bij loopbaanontwikkeling en -begeleiding de kennisambitie van een organisatie het uitgangspunt. Bij promoties en overplaatsingen moet niet alleen rekening worden gehouden met de werkervaring van medewerkers, maar juist ook met de kennisbehoeften van de organisatie ([Scar03]). Dit instrument is ook in te zetten voor kennisdeling.

Organisatiecultuur

Het laatste aandachtsgebied binnen kennismanagement is de organisatiecultuur. Net als de organisatiestructuur is cultuur een lastig onderwerp, echter om een andere reden. Waar organisatiestructuur een vrij ‘log’ in te zetten middel is ter ondersteuning van kennismanagement, is de ongrijpbaarheid van cultuur voor veel organisaties juist een barrière. Desondanks is cultuur misschien wel één van de meest effectieve wegen naar effectief kennismanagement.

Met betrekking tot kennismanagement bepaalt de cultuur (ofwel bepalen de organisationele waarden en normen) welke soorten kennis gewenst zijn en welke kennisprocessen en -activiteiten toegestaan en gestimuleerd worden ([Hube02]). Expliciet geformuleerde visies en waarden kunnen dus de groei van kennis in een organisatie bevorderen. Vertrouwen en openheid zijn twee van zulke waarden, die vaak aangehaald worden als voorbeelden die kennismanagement gunstig beïnvloeden.

Davenport noemt met betrekking tot dit onderwerp de zogenaamde ‘kennisvriendelijke organisatiecultuur’ ([Dave00]). In een dergelijke cultuur zouden medewerkers vrij zijn om nieuwe dingen te verkennen, kennis te creëren en te delen. Deze vrijheid is op te vatten als een zekere mate van informaliteit.

Wat betreft de ontwikkeling van nieuwe kennis speelt cultuur een zodanig belangrijke rol, dat deze een zeer open karakter moet hebben. Een open cultuur leidt tot meer (meestal informele) dialogen en interacties, hetgeen op haar beurt weer leidt tot nieuwe ideeën, innovaties en kennisontwikkeling.

De cultuur van een organisatie en het verband met kennisbehoud lijkt moeilijk aan te wijzen. Toch is er wel degelijk een relatie. Deze is echter fundamenteler van aard. De bijdrage die cultuur aan kennisbehoud kan leveren is het besef van de waarde van kennis. Een cultuur die aan kennis en de kennisprocessen een hoge waarde toekent, zorgt ervoor dat mensen onbewust anders met kennis om zullen gaan ([DeLo00]).

Bij het delen van kennis zijn er verschillende factoren die een rol spelen. Aan de ene kant zijn er de kennisbrengers; de mensen die de kennisvoorraad aanvullen. Problemen met openheid en vertrouwen zullen hier resulteren in onwilligheid om kennis af te staan (te delen). Mensen houden waardevolle kennis vaak liever voor zichzelf, zodat zij hun positie in de (informele) machtsstructuur behouden. Aan de andere kant van het model zijn er de kennisvragers, die vaak terughoudend zijn met het vragen om kennis. Het uiten van een kennisbehoefte duidt er immers op dat de betrokken persoon niet genoeg kennis heeft om een probleem op te lossen. In beide gevallen is het grotendeels de cultuur die veranderd moet worden. Medewerkers moeten aan de ene kant gestimuleerd worden om hun kennis te delen met anderen, en aan de andere kant worden uitgedaagd om kennis van hun collega’s te benutten.

Op welke wijze een kennismanagementbeleid via cultuur invloed kan uitoefenen op hoe organisaties kennis toepassen, is onduidelijk. Kennis toepassen lijkt vooral een proces te zijn, waar het management weinig vat op heeft. Een voorbeeld van culturele sturing van de toepassing van kennis zal waarschijnlijk afhankelijk zijn van eerder besproken situaties. Zo zal bijvoorbeeld het besef van de waarde van kennis en de plek die kennis inneemt in de organisatie behalve het behoud van kennis ook de toepassing ervan beïnvloeden. Medewerkers zullen ook tijdens het (extern) toepassen van kennis rekening houden met behoud, door de gebruikte kennis niet te grabbel te gooien buiten de organisatie. Deze ‘externe’ vorm van behoud (contra-intelligence) speelt voor zakelijke dienstverleners zeker een rol ([Pete08]).

Onderwijs

Wanneer je de rol en mogelijkheden van onderwijs bekijkt in het licht van de verschillende aandachtsgebieden van kennismanagement, is duidelijk dat hiermee meer kan worden bereikt dan alleen het op peil brengen van het kennisniveau van de individuele professional. Bij een ‘kennisorganisatie’ komt een aantal zaken terug. Dit zijn onder meer:

• Onderwijs wordt gebruikt om verbeterpunten van een individuele werknemer aan te pakken, bijvoorbeeld naar aanleiding van een werkevaluatie of jaargesprek, en zo om het gemiddelde niveau van kennis en vaardigheden van de organisatie als geheel op peil te houden, ofwel het garanderen van de kwaliteit van dienstverlening.
• Onderwijs dient om de medewerker te motiveren; bijvoorbeeld als een medewerker kenbaar maakt geïnteresseerd te zijn in een specifiek onderwerp zoals IT project advisory, due diligence of SAP, dan kan het volgen van een training of opleiding in hoge mate bijdragen aan de commitment van de medewerker. Het volgen van een opleiding ‘onder werktijd’ wordt door veel werknemers gezien als blijk van waardering en vertrouwen vanuit de werkgever.
• Training door middel van e-learning wordt momenteel toegepast voor veelal wettelijk vereiste trainingen. Hier lijkt nog veel winst te behalen in de vorm van overige, vakgebiedspecifieke trainingen. Zeker als je bedenkt dat dit vele malen goedkoper en praktischer is dan het klassieke onderwijs in een collegezaal of cursusruimte. Voorwaarde is wel dat randvoorwaarden als methode en interface voldoende uitdagend en uitnodigend zijn voor de deelnemer.
• De kennisorganisatie draagt duidelijk in haar formele visie en bedrijfscultuur uit dat continue groei bij werknemers niet alleen gewenst is, maar ook vereist. Een begrip als permanente educatie zit dus eigenlijk ingebakken in de cultuur van de organisatie.

Zo zijn er dus legio praktijkvoorbeelden te vinden van hoe organisaties omgaan met onderwijs als ‘tool’ om verschillende organisationele en individuele doelstellingen te bereiken. Uitdagingen blijven er echter altijd, zoals het inspelen op verloop in het personeelsbestand, het ‘verwateren’ van kennis door onvoldoende praktijkervaring, het up-to-date houden van de aanwezige kennis en het afwegen van kosten en baten van onderwijs.

Slotbeschouwing

Voor succesvol kennismanagement binnen een organisatie is uiteraard geen succesformule beschikbaar. Welke maatregelen een organisatie kiest om haar kennis optimaal te managen, hangt af van het type organisatie, de structuur, de cultuur, de beschikbare middelen, etc. Ook het beoordelen van de kwaliteit van kennismanagement binnen een organisatie vereist een verschillende methodiek per organisatie, aangezien een dergelijk oordeel afhangt van welke maatregelen een organisatie heeft genomen. Een categorisering zoals gehanteerd in dit artikel (organisatiestructuur, IT, HRM, organisatiecultuur, maar ook bijvoorbeeld strategie) biedt in ieder geval een goede basis voor volledigheid ([Laue01]).

Tabel 1 geeft de mogelijkheden voor kennismanagement binnen de organisatie weer.

Tabel 1. De mogelijkheden voor kennismanagement binnen de organisatie.

Dat de rol van onderwijs zich niet beperkt tot alleen kennisdeling, is duidelijk. Een mooi voorbeeld van hoe organisaties twee doelen tegelijk kunnen dienen is dan de interne training; op deze manier deelt, (en zo) behoudt en ontwikkelt de organisatie kennis op hetzelfde moment. Als je dan ook nog het financiële voordeel van interne trainingen meeneemt, is dit één van de meest waardevolle kennismanagementinstrumenten.

Maar ook motivatie als gevolg van onderwijs is van grote waarde. Op deze manier behoudt de organisatie mensen (iets wat met meer salaris vrijwel nooit lang lukt) en behoudt de organisatie dus de kennis. Het ‘mogen’ doen van een opleiding voor je werk wordt vrijwel altijd gezien als een flink stuk waardering vanuit je leidinggevenden en als dit de werknemer motiveert… Weer twee doelen extra gediend.

Kennismanagement blijft zelfs (of vooral?) voor de echte kennisorganisaties een enorme uitdaging. Het managen van kennis komt neer op het snel inspelen op een enorme hoeveelheid factoren, zoals ontwikkelingen in markt, technologie, concurrentie, personeelsbestand, etc. Het kiezen van de op dat moment juiste set van management tools is dan de kunst.