Inleiding

Technologie en beschikbaarheid van beeldmateriaal maken het mogelijk klanten te voorzien van advies in bewegende beelden. Werken met adviesfilms kan een significante bijdrage leveren bij het verder voeren van de dialoog aangaande het advies binnen de klantorganisatie. De adviesfilm is een krachtig instrument dat daarom ook zorgvuldig moet worden ingezet om de gewenste bijdrage te leveren. In mijn nog prille praktijkervaring met dit instrument heb ik ervaren dat het tonen van de adviesfilm een tijdelijke stilte kan oproepen. Tijdens dit minieme moment van stilte internaliseren de participanten de beelden zoals die in de adviesfilm zijn neergezet en portretteren de betekenis daarvan voor zichzelf. Het stiltemoment is een uiting van het feit dat de boodschap impact heeft. De adviesfilm is een nog onbekend medium dat vanwege zijn eenvoud en kracht met terughoudendheid moet worden ingezet. Het leent zich uitstekend om interventies te plegen gedurende het adviesproces met de klantorganisatie. Vanwege het vernieuwende karakter van deze manier van adviseren heeft de adviesfilm een plaats gekregen in deze Compact.

De adviesfilm gekenschetst

De adviesfilm is een geheel van bewegende beelden samengesteld door de adviseur waarbij op basis van een (advies)boodschap een bewuste verandering wordt beoogd. Wanneer kwalificeert een samenstel van beelden zich als adviesfilm? In toenemende mate zie ik in mijn praktijk dat als onderdeel van een advies- en/of verandertraject het medium film wordt ingezet om bijvoorbeeld de ‘voice of the customer’ te laten horen dan wel een documentaire waarin de betreffende organisatie wordt gekenschetst. Beide zijn voor mij wel instrumenten die kunnen worden ingezet in een adviestraject maar kwalificeren zich niet als adviesfilm.

Voor het predicaat adviesfilm dient aan een aantal minimale voorwaarden te worden voldaan. In willekeurige volgorde is de eerste voorwaarde dat aan een adviesfilm een onderzoeksvraag ten grondslag moet liggen die met de opdrachtgever overeen is gekomen. Tweede voorwaarde is dat in de adviesfilm het advies is vervat dat door middel van een ingekaderd diagnoseproces is verkregen. Laatste voorwaarde is dat de adviesfilm resulteert in een versnelling van het proces van acceptatie en implementatie van de adviezen in het klantsysteem. De adviesfilm maakt daarmee onderdeel uit van een groter geheel en het instrument dient dan ook in samenhang met het advies- en transitieproces te worden gezien. Hiermee doel ik dan op een goede afweging aangaande het resultaat dat met de adviesfilm wordt beoogd en de beelden die daarbij het meest passen.

In dit artikel geef ik verdere richtlijnen hoe de adviesfilm binnen een groter geheel kan worden ingepast en wanneer een dergelijk instrument kan worden overwogen.

Kracht van de adviesfilm

De kracht van de adviesfilm is dat hij resulteert in een andere blik op de situatie, bestaand dan wel toekomstig. De andere blik en manier van ‘kijken’ wordt verklaard door de werking van onze hersenen en het verschil dat bestaat tussen linker- en rechterhersenhelft. De adviseur dient bekend te zijn met het effect van beelden op mensen om daar ook rekening mee te houden in de opzet van de adviesfilm. Een andere manier van kijken wordt daarnaast bevorderd door te werken met bewegende metaforen. Metaforen zijn krachtige instrumenten om in te zetten bij het veranderen van de individuele betekenis van mensen en de collectieve betekenis van het klantsysteem. De wijze waarop mensen een metafoor toepassen op de eigen situatie en de wijze waarop de mensen vervolgens komen tot een wijziging in betekenis zijn twee processen die van belang zijn voor de adviseur om te kennen. De adviseur dient namelijk het klantsysteem te faciliteren bij het realiseren van een wijziging in de bestaande betekenis aangaande een situatie en het gezamenlijk bepalen van activiteiten die noodzakelijk zijn om deze wenselijke situatie te realiseren.

Denken met je rechter- en linkerhersenhelft

Voor het geven van een verklaring aangaande de kracht van de adviesfilm moeten we allereerst kijken naar de werking van het menselijke brein. Het menselijke brein is een complex samenstel van miljoenen onderdelen die zich op een verschillende manier tot elkaar kunnen verhouden. In meest abstracte vorm bestaan de hersenen uit een rechter- en uit een linkerhersenhelft. De rechter- en linkerhersenhelft zijn complementair aan elkaar. Dit betekent dat bij beschadiging van een gedeelte van de hersenen, functies kunnen worden overgenomen door de andere hersenhelft. Ondanks het feit dat beide helften complementair aan elkaar zijn wordt in de populaire psychologie gegeneraliseerd dat bepaalde functies dominant in de linker- dan wel in de rechterkant van de hersenen hun plek hebben. Het verschil in hersenhelft is onder meer onderzocht door Nobelprijswinnaar Roger Sperry. Hij kwam tot de conclusie dat de linkerhersenhelft meer analytisch en logisch van aard is en de rechterhersenhelft meer creatief en intuïtief is ([Drew96]). Het verschil in hersenhelften heeft onder meer effect op de wijze waarop we als mensen leren en ons nieuwe kennis toe-eigenen ([Deha99]). Voor de veranderaars onder ons die bekend zijn met de kleuren van De Caluwé en Vermaak kan de linkerhersenhelft vanwege het planmatige worden getypeerd met de kleur blauw en de rechterhersenhelft vanwege het holistische karakter met de kleur wit ([Calu06]). Het verschil in interpretatie van beelden wordt door Dan Roam beschreven in zijn boek The back of the napkin, waarin hij uiteenzet dat mensen wel op een zelfde manier kijken, maar vervolgens op een andere manier zien. Roam maakt daarbij een onderscheid tussen een warme manier van kijken met de rechterhersenhelft en een koude manier met de linkerhersenhelft. De warme manier van kijken is daarbij veelal eenvoudig, kwalitatief en visionair. De koude manier van kijken is daarentegen complex, kwantitatief en meer uitvoerend van aard ([Roam08]).

Onvoldoende duidelijk is hoe de functies in de rechterhersenhelft met elkaar samenhangen, maar door gebruik te maken van beelden wordt met name met de rechterhersenhelft ‘gedacht’, de hersenhelft waar ook het creatieve en de betekenisgeving van taal zich bevindt. Door met beelden de boodschap kenbaar te maken worden stakeholders gedwongen met de rechterhersenhelft te denken en wordt daarmee creativiteit en betekenisgeving ‘geactiveerd’. Gecombineerd met het feit dat de adviesfilm wordt vertoond aan de verschillende stakeholders gezamenlijk maakt dit gegeven de film tot een krachtig instrument, aangezien immers in ieders rechterhersenhelft een gedeelde betekenis wordt gerealiseerd en daarmee één van de randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie wordt vervuld.

Nadat de adviesfilm is getoond vindt een proces plaats dat verderop in dit artikel wordt weergegeven. In dit proces is het van belang om niet voorbij te gaan aan de kracht van de linkerhersenhelft, vandaar ook dat de paragraaftitel melding maakt van denken met je rechter- en linkerhersenhelft. Beide dienen daarom volgens mij ook in balans te zijn. Dit wordt bevorderd door aan de adviesfilm een adviesrapport ten grondslag te leggen. In dit adviesrapport wordt analytisch de huidige en gewenste situatie beschreven. Op het adviesrapport kan worden teruggevallen tijdens het bespreken van de interpretatie van de boodschap die in de adviesfilm is opgenomen.

Het effect van de rechterhersenhelft wordt niet geïllustreerd op basis van een voorbeeld waarbij gebruik werd gemaakt van een film, maar van foto’s voor het kenschetsen van de sterkten en zwakten van IT binnen een organisatie. De medewerkers die deelnamen aan de workshop werd gevraagd één foto te kiezen voor een sterkte en één foto voor een zwakte van IT en dit in tweetallen met elkaar te bespreken. Vervolgens werden de door de medewerkers onderkende sterkten en zwakten genoteerd en met elkaar gedeeld. Eén deelnemer had gekozen voor een zwart-witfoto van het ruimtevaartuig waarmee Armstrong op de maan was geland. Hij had voor deze foto gekozen omdat ze binnen hun organisatie volgens hen technologie ontwikkelen die vooruitstrevend is. Al doorpratend over de foto kwam hij tot de conclusie dat ze weliswaar vooruitstrevende technologie bouwden maar dat dit, verwijzend naar de zwart-witkleuren, wel binnen een verouderde omgeving plaatsvond. De kenschetsende opmerking van één van de deelnemers was dat ze op basis van de foto’s waren gekomen tot sterkten en zwakten met een diepere betekenis dan de instrumentele sterkten en zwakten waar men normaliter toe komt. Verklaring hiervoor is volgens mij het feit dat op basis van de foto’s met de rechterhersenhelft wordt gedacht en men daarmee wordt uitgedaagd om op een dieper niveau te komen tot sterkten en zwakten.

Gedeelde betekenis

Het realiseren van een gedeelde betekenis is een tweede aspect waarom de adviesfilm een zo krachtig instrument is. Organisaties hebben de uitdaging om te komen tot een gemeenschappelijk denkschema en dienen dit ook continu te ontwikkelen en te onderhouden. Voor een gedeelde betekenis is het van belang dat in de adviesfilm een taal wordt gesproken die aansluit bij het gemeenschappelijke denkschema van de organisatie. De taal die door de adviesfilm wordt gesproken, wordt gevormd door de metafoor dan wel metaforen die in de film zijn opgenomen. Een metafoor introduceert een eerste verbinding tussen de huidige en de gewenste situatie die nog moet worden geëxploreerd en getest door de participanten om te komen tot een gedeelde betekenis. De metafoor nodigt uit tot analogisch redeneren zodat een verbinding wordt gemaakt tussen beeld dan wel boodschap en de situatie bij de klant. Analogisch redeneren speelt volgens Tsoukas ([Tsou91], [Tsou93]) een voorname rol in het geven van betekenis aan bepaalde situaties die binnen organisaties voorkomen ([Weic95]). De metafoor is de drager om de analogie te communiceren.

Tegenstanders dragen aan dat metaforen resulteren in misopvattingen en een ongewenste resonantie in het gemeenschappelijke denkschema. Dergelijke ‘objectieven’ geven aan dat metaforen vanwege de vrije interpretatie die mensen eraan geven en het bijbehorende subjectieve karakter de feiten vervormen ([Pind82]). Daar tegenover staat dat vanuit een meer constructivistisch perspectief het belang van metaforen in betekenisgevingsprocessen wordt onderkend ([Jaco05]). Metaforen worden vanwege het constructivistische karakter gezien als instrumenten waardoor participanten hun perceptie van de werkelijkheid bijstellen ([Barr90]). Op basis van de metafoor en de boodschap die in de metafoor besloten ligt komen participanten tot aanvullende inzichten hoe bepaalde aspecten in het gemeenschappelijke denkschema met elkaar samenhangen. Deze inzichten worden echter niet door de metafoor onthuld maar worden door de participanten gecreëerd. Deze krachtige eigenschap wordt reeds lang onderkend ([Morg97]; [Scho93]; [Blac93]) en is onderwerp van onderzoek voor professionals die meer willen weten van organisatieleer ([Oswi96]; [Morg80], [Morg83]). Vanwege de kracht van de ‘bewegende’ metafoor in de adviesfilm is het van belang gebruik te maken van één metafoor. Op basis van deze metafoor wordt een beperkt aantal boodschappen over de bühne gebracht. Het kennen, begrijpen en toepassen van metaforen kan van grote waarde zijn voor adviseurs en managers ([Mars93]).

Het hanteren van een bepaalde metafoor als drager van de boodschap is een bewuste keuze. Bij het toepassen van een metafoor in de adviesfilm is het van belang zich te realiseren dat iedereen vanuit eenzelfde metafoor denkt en deze congruent is met de beoogde verandering. Dit resulteert erin dat iedereen dezelfde richting opgaat ([Mars93]). De adviseur kan ervoor kiezen aansluiting te vinden bij een reeds bestaande metafoor dan wel bewust te kiezen voor een afwijkende metafoor die niet eerder door de betrokkenen is gehanteerd. Dit dient een bewust keuzemoment te zijn in het totstandkomingsproces van de adviesfilm.

Zo kan de adviseur ook bewust ervoor kiezen een metafoor te hanteren die niet door de betrokkenen wordt gebruikt. Gebruikmaken van een metafoor die niet door de betrokkenen wordt gebruikt, maakt dat zij anders gaan kijken naar de situatie. Voor een ‘afwijkende’ metafoor wordt gekozen indien de adviseur wordt geconfronteerd met de twee uitersten die de adviseur tegen kan komen, namelijk een vastgeroest gemeenschappelijk denkschema dan wel het compleet ontbreken van een gemeenschappelijk denkschema. In geval van het ontbreken van een gemeenschappelijk denkschema wordt de metafoor gehanteerd om te komen tot één gemeenschappelijke taal. Bij een vastgeroest denkschema wordt de metafoor ingezet om betrokkenen anders te laten kijken naar een situatie. Het anders kijken is daarbij illustratief, betrokkenen geven namelijk ongeacht de kracht van de metafoor een eigen interpretatie aan een metafoor.

Van testen naar toepassen

De bewegende metafoor brengt de gedachten van mensen in beweging waardoor geijkte denkpatronen worden doorbroken en evengoed een voor de verandering noodzakelijke doorbraak wordt gerealiseerd. De adviesfilm helpt mensen met het vormen van een manier van kijken naar situaties. Mensen doorlopen daarbij individueel en gemeenschappelijk een proces dat bestaat uit drie stappen ([Tsou91]), zoals weergegeven in figuur 1.

Figuur 1. Toepassen van de metafoor.

Allereerst levert het beeld een nieuw eerste inzicht op doordat op hoog niveau een overeenkomst wordt gesuggereerd met de bestaande situatie. Vervolgens wordt dit eerste inzicht verder getest doordat de overeenkomsten tussen metafoor en bestaande situatie verder door de participant worden getest. Door het op een dieper niveau testen van de overeenkomst tussen metafoor en bestaande situatie ontstaat een analogie. Nadat een inzicht over is gegaan naar een analogie wordt dit beeld verder getest op een dieper niveau waardoor uiteindelijk een situatie optreedt van overeenkomstigheid (isomorfe staat). Het proces om te komen tot een isomorfe staat heeft tijd nodig. Na het vertonen van de adviesfilm en de bijeenkomst zal het effect van de adviesfilm nog doorwerken om uiteindelijk te beklijven en zijn plek te krijgen in het bestaande denkschema van de organisatie. De eerste twee stappen, het creëren van inzicht en het komen tot een analogie, vinden veelal individueel plaats. Na de vertoning van de adviesfilm wordt vervolgens door de participanten ‘gespeeld’ met de getoonde metaforen en inzichten die dit oplevert. Mensen gaan het eerst zelfstandig toepassen en verbinden zich in dezelfde vergadering veelal verder tot elkaar. Dit wordt door mij ook wel aangeduid met het Houston-effect (‘Houston we have a landing’), waarbij de adviesfilm en de boodschap een plek krijgen in de beelden van de organisatie. In deze fase treedt een overeenkomstigheid van beelden op.

Na de vertoning van de film, het ‘…’-effect

Nadat de adviesfilm is vertoond treedt in de situaties waarin een adviesfilm uiteindelijk de meeste impact heeft een moment van stilte op, vandaar ook het ‘…’-effect. Tijdens deze stilte interpreteren de participanten de boodschap en komen zij tot een nieuw inzicht en nieuwe betekenis. Gedurende dit transitieproces van de ene betekenis naar de andere betekenis treedt een vacuüm op waarbinnen geen gemeenschappelijke betekenis bestaat. Dit wordt veroorzaakt doordat de participanten gedurende een korte tijd het nieuwe inzicht toetsen met het beeld dat ieder afzonderlijk heeft. Dit proces van tot inzicht komen en loskomen van de bestaande betekenis levert het moment van stilte op. Dit is niet alleen voor de participanten een voornaam moment maar ook voor de adviseur. Dit is namelijk het moment waar de adviseur feitelijk geen controle over heeft (met uitzondering van voorbereiding en toetsen) en waarop hij afhankelijk is van de interpretatie van individuen. Van het moment van stilte maakten Senge en anderen reeds gewag in hun boek Presence. Dit moment beschrijf ik daarom aan de hand van hetgeen Senge en anderen hebben beschreven in dat boek. In Presence wordt een nieuwe manier van leren weergegeven die bestaat uit een drietal fasen die worden doorlopen. Deze fasen zijn achtereenvolgens gewaarworden, presencing en waarmaken. De fasering wordt aangeduid met de benaming theorie U, omdat de fasering in een u-bocht verloopt waarbij tot een dieper begrip van de situatie wordt gekomen.

Gewaarworden

De fase van gewaarworden gaat gepaard met het observeren van de bestaande situatie. Hierbij wordt expres gesproken over observeren omdat het breder is dan het gebruikelijke verzamelen van informatie. Het gaat ook (en wellicht met name) om het waarnemen en het aanvoelen van de situatie. Vervolgens komt binnen de situatie (in ons geval opdracht als adviseur) het moment dat je je één voelt met het geheel en je de finesses van de bestaande situatie gewaarwordt.

Het moment dat de adviesfilm aan de participanten wordt vertoond, is het moment van gewaarworden waarbij de afzonderlijke beelden van participanten en organisatie met elkaar worden gecombineerd. Participanten zien op dat moment veelal de finesses en komen daarmee tot het noodzakelijke inzicht aangaande de situatie.

Presencing

De mate waarin de participanten de situatie gewaarworden is bepalend voor wat er daarna gebeurt. De fase die komt na de fase van gewaarwording, wordt aangeduid met Presencing. Waar in de vorige fase nog de nadruk lag op het zien gaan participanten in deze fase de situatie doorzien. Zogezegd worden de participanten de situatie achter de situatie gewaar. In de fase van presencing wordt het voor de participanten duidelijk welke acties moeten worden ondernomen en hoe dit in relatie staat tot waar de organisatie vandaan komt en de opstelling van de afzonderlijke individuen. De individuele klokken waaruit een organisatie bestaat worden gesynchroniseerd met de gemeenschappelijke organisatieklok in zowel tijd als ritme. Hierdoor ontstaan een zogenaamde herindeling van tijd gericht op het bereiken van een gemeenschappelijke plaats en stappen die moeten worden genomen. Het ontbreken van deze synchrone staat is veelal een veroorzaker van dilemma’s zoals die bij ons als adviseur en anderen bekend zijn ([Toff06]). Het herijken van de klokken in tijd en ritme maakt het ook mogelijk van daaruit te werken aan een continue verandering. Het is de uitdaging deze staat te realiseren en daarmee ook het gezichtspunt van continue verandering te legitimeren ([Weic04]).

In het geval van de adviesfilm gaat er aan de fase van de presencing een deelfase vooraf, namelijk de pré-sencing waarbij participanten de stappen doorlopen om te komen tot een isomorfe staat. Dit proces van pré-sencing is het moment dat de stilte valt. Deze stilte wordt vervolgens doorbroken doordat de uiteindelijke isomorfe staat alleen kan worden gerealiseerd door beelden tussen de participanten uit te wisselen. Deze uitwisseling is gericht op het verifiëren in welke mate de situatie zoals weergegeven in de adviesfilm wordt herkend en individueel vast te stellen hoe de anderen die situatie interpreteren (mede op basis van de metafoor). De activiteiten van de adviseur zijn gericht op het verduidelijken van bepaalde onderdelen in de metafoor en het faciliteren van het proces dat de individuen collectief tot een juiste interpretatie komen van de metafoor.

Waarmaken

Vervolgens komt de fase van het waarmaken. In deze fase wordt vanuit het collectief gezocht naar oplossingsrichtingen en acties die noodzakelijk zijn om deze oplossingen te realiseren. In het boek Presence wordt hierbij gesproken van co-creatie, waarbij de betrokkenen gezamenlijk optrekken om binnen de bestaande situatie de noodzakelijke verandering te realiseren. Dit zien de auteurs als een wezenlijk verschil met de geijkte manieren waarop een verandering wordt aangepakt, waarbij de verandering wordt bekeken van buiten de bestaande situatie en daarmee vanaf een afstand. Beide opvattingen zijn vanuit hun eigen perspectief bekeken volgens mij juist.

In het geval van de adviesfilm is mijn ervaring dat betrokkenen het collectief meer gaan doorzien en gaan begrijpen. Doordat het collectief wordt geëxpliciteerd is het voor de individuele participanten mogelijk collectieve dan wel individuele activiteiten te benoemen die noodzakelijk zijn om een bepaalde situatie te verbeteren of gewenste situatie te realiseren. Met name deze fase vraagt van de adviseur een scherp luisterend oor. De adviseur dient zich in deze fase dan ook afzijdig te houden van die inhoud die door de participanten gezamenlijk wordt gecreëerd. Dit doet de adviseur door te luisteren naar de beelden, metaforen en verhalen die worden verteld. De interventies die de adviseur in deze fase pleegt zijn gericht op het onderkennen van thema’s en tegenstrijdigheden en daar de participanten op te wijzen, en op het stellen van vragen voor vervolg om zo ook het proces op gang te brengen en te houden ([Neko05]).

Collectieve betekenis

Samengevat resulteert de adviesfilm in een collectieve betekenis van de situatie en een gedeelde mening over de activiteiten die noodzakelijk zijn om deze situatie te verbeteren dan wel een nieuwe situatie te realiseren. De adviesfilm brengt een proces op gang dat beoogt deze collectieve betekenis tot stand te brengen. Hierbij is het voor de adviseur van belang zich te realiseren dat mensen op een bepaalde manier de metafoor internaliseren en vervolgens in het collectief komen tot een gemeenschappelijk inzicht aangaande de situatie en activiteiten die collectief noodzakelijk zijn. Hierbij wordt een proces doorlopen dat achtereenvolgens de vragen ‘Wat zie ik?’ en ‘Hoe moet ik dit interpreteren?’ doorloopt. Dit is ook in overeenstemming met de werking van onze hersenen ([Rama98]). Het nieuwe collectieve beeld geeft het individu de mogelijkheid om uitdagingen en persoonlijke obstakels te bespreken. Naast collectieve acties zal het daarom ook tot individuele acties leiden.

Figuur 2. Naar een collectieve betekenis.

Kern van de boodschap

Laatste oorzaak van de kracht van de adviesfilm is de betrekkelijke eenvoud van het instrument, zeker gezien de snelheid waarmee de wereld tegenwoordig verandert en besluiten moeten worden genomen. De adviesfilm is een samenvatting van het adviesrapport dat eraan ten grondslag ligt. Dit adviesrapport kan eventueel vooraf ter beschikking worden gesteld. De adviesfilm dient het rapport te ondersteunen en andersom. In de adviesfilm wordt de boodschap op basis van enkele krachtige penseelstreken neergezet en beperkt de adviseur zich tot de kern van het advies. De adviesfilm maakt het daarom mogelijk tijdens de vergadering kennis te nemen van de voornaamste bevindingen en deze vervolgens te bespreken. Waar nodig kan de adviseur daarna op basis van het beschikbare adviesrapport een nadere toelichting geven. Nadat de klantorganisatie haar akkoord heeft gegeven kan de adviesfilm vervolgens worden gehanteerd om de ‘adviesboodschap’ binnen de klantorganisatie te communiceren. Met name het voordeel van dit laatste moet niet worden onderschat.

Conclusie

Adviseren in beelden is een krachtig instrument om betrokkenen uit te dagen in het buiten de geijkte kaders denken, het daarmee adopteren van een advies en toewerken naar een gewenste verandering. In dit artikel heeft het werken met bewegende beelden centraal gestaan. Het in breder verband werken met beelden heeft naar mijn mening een verfrissend effect (zie voorbeeld in kader).

Ik ben overtuigd van de kracht van het werken met beelden in algemene zin. Bij het maken van de adviesfilm moet het doel van de adviseur zijn het realiseren van het stiltemoment waarin een vacuüm optreedt waarbinnen de betrokken mensen hun eigen interpretatie creëren van hun eigen werkelijkheid. Vervolgens kan door middel van co-creatie met anderen tot een gemeenschappelijk beeld en acties worden gekomen. Deze acties zijn noodzakelijk om verbeteringen door te voeren dan wel een toekomstige situatie te realiseren. De adviseur heeft in dit proces – om te komen tot een gemeenschappelijk beeld en acties – een faciliterende opstelling. Interventies zijn gericht op verduidelijken en verdiepen. Eventueel dat de adviseur op het individu inhoudelijke interventies pleegt door de gevolgen voor het individu te bepalen en te helpen bij de acceptatie daarvan. De kracht van de adviesfilm is dat deze bestaat uit duizend bewegende foto’s, terwijl een foto zogezegd maar duizend woorden duidelijk maakt.