Inleiding

Duurzaam inkopen houdt meer in dan het uitsluiten van leveranciers op basis van hun duurzaamheidsprestaties om daarmee de eigen reputatie hoog te houden. Een duurzame inkoop richt zich niet alleen op risicomanagement maar kan voor de onderneming ook – bijvoorbeeld als gevolg van andere vormen van samenwerking met leveranciers – leiden tot onderscheidend vermogen, nieuwe producten, transformaties in de werkwijze of een verlaging van de totale kosten. Organisaties die dat goed voor elkaar hebben creëren waarde. De eerste successen hiervan zijn zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid zichtbaar.

Nike werd in de jaren zeventig ernstig in verlegenheid gebracht toen bleek dat het bedrijf in de toeleveringsketen in Taiwan en Zuid-Korea gebruikmaakte van sweatshops. Na jarenlang de verantwoordelijkheid voor wat in deze ‘fabrieken’ gebeurde te ontkennen is het uiteindelijke gevolg: een strak inkoopbeleid waarin men zich erop richt dergelijke zaken te voorkomen en daarmee risico’s te managen. Zo werd er onder meer een uitgebreid monitoringprogramma opgezet en sinds 2002 zijn er meer dan zeshonderd fabrieken onderworpen aan een audit, en het bedrijf professionaliseert dit programma steeds verder. Naast dit uitsluitingsbeleid verbreedt Nike haar scope op duurzaam inkopen en ontwikkelt ambities waarbij een nieuw soort samenwerking met ketenpartners vereist is. Voorbeeld hiervan is de closed loop sportschoen die gemaakt wordt van gerecyclede oude sportschoenen. Deze noviteit bracht Nike de mogelijkheid haar product te verduurzamen en tegelijk te werken aan klantbehoud. Dit tekent de ontwikkeling die het (inkoop)beleid van Nike de afgelopen jaren heeft doorgemaakt: van reactief risicomanagement naar proactieve waardecreatie, in dit geval in de vorm van klantenbinding. Een aantal voorlopers in de markt staat nu voor een soortgelijke transformatie of is ermee begonnen.

Waarom duurzaam inkopen?

Het belang en nut van duurzaam ondernemen is inmiddels bij een grote groep bedrijven een gegeven. Hierdoor ontstaat een steeds meer volwassen houding ten opzichte van duurzaamheid en daarmee gepaard groeit het besef dat duurzaamheid niet moet worden beperkt tot de grenzen van de eigen organisatie. Er is een ketenbenadering nodig en duurzaam inkopen mag zich als thema dan ook verheugen in groeiende belangstelling.

Dat komt voor een belangrijk deel doordat organisaties de risico’s van incidenten in hun toeleveringsketen willen voorkomen om daarmee reputatieschade en uiteindelijk verlies van business te voorkomen. Zo’n op het voorkomen van risico’s gebaseerd inkoopbeleid is heel begrijpelijk en het (recente) verleden wijst uit dat het geen overbodige luxe is. Zo werd in 2009 Apple geconfronteerd met zelfdodingen die in verband werden gebracht met de arbeidsomstandigheden bij toeleverancier Foxconn en C&A kwam zowel in 2007 als in 2010 in het nieuws omdat aan de productie van haar kleding kinderarbeid te pas komt. De laatste keer leidde dit in Nederland zelfs tot Kamervragen. Dergelijke risico’s bestaan dus al een tijdje, maar worden steeds groter. Voor een deel is dat het gevolg van een toenemend kritische houding van de maatschappij tegenover de werkwijze van bedrijven. Stakeholders verwachten meer dan vroeger actief beleid op dit punt en brengen hun verwachtingen concreet over aan bedrijven. Een voorbeeld daarvan is ‘de kitkat-palmolie-actie’ van Greenpeace: begeleid door onder andere een keihard spotje dat via social media de hele wereld over ging, trok Greenpeace van leer tegen voedingsmiddelenconcern Nestlé. Dat werd ervan beschuldigd populaire chocoladeproducten als KitKat te produceren met palmolie uit regenwouden, wat uiteindelijk tot de ondergang van dieren zoals orang oetangs zou leiden. Onder druk van dit mediageweld besloot het Zwitserse concern vliegensvlug een dubieuze Indonesische palmolieleverancier te vervangen en werd beloofd alles in het werk te stellen om dit soort niet-duurzame palmolie overal in de ban te doen. In een persbericht zegt Nestlé: ‘We have also joined other major purchasers of palm oil in making sure that companies, such as Cargill, understand our demands for palm oil which is not sourced from suppliers which destroy rainforests‘.

Naast deze kritische houding van stakeholders – die past bij de huidige tijdgeest – speelt ook een andere ontwikkeling een rol. De toeleverketens worden steeds kwetsbaarder doordat ze langer en slanker worden en het risico dat er ergens in de keten wat misgaat wordt daarmee groter. Daarbij komt bovendien nog het effect dat de toeleverketens zich als gevolg van globalisering over de hele wereld uitstrekken. Daardoor is het voor westerse bedrijven haast onvermijdelijk dat wordt samengewerkt met partijen die in andere culturen opereren en er heel andere standaarden, normen en waarden op na houden.

De externe druk om verantwoordelijkheid te nemen voor de toeleveringsketen is dus groot en het gevolg is dat duurzaam inkopen als onderdeel van risicomanagement wordt ingericht. Daarmee wordt het door bedrijven deels gezien als een kostenpost die niet direct bijdraagt aan de winstgevendheid van een bedrijf, maar hooguit mogelijke schade kan voorkomen. Bovendien blijft het een opzichzelfstaand onderdeel van de organisatie dat niet in verbinding staat met bijvoorbeeld business development, productontwikkeling en marketing en sales. Door deze koppeling wel te maken kan duurzaam inkopen zowel op korte als lange termijn waarde gaan opleveren voor een bedrijf.

Het gaat hier feitelijk in de tijd om een logische vervolgstap op de initiële inspanningen. Een bedrijf dat de eerste stappen zet op het gebied van duurzaam inkopen zal zich in deze fase met name richten op risicomanagement. Als men dat eenmaal goed op orde heeft, ligt er een ‘infrastructuur’ om nauwer te gaan samenwerken met leveranciers. De gesprekken in de volgende fase gaan dan niet meer alleen over het voorkomen van incidenten, maar ook over mogelijke efficiencyverbeteringen, kostenreducties, nieuwe producten, nieuwe logistieke oplossingen, etc. Dat opent de weg naar waardecreatie.

Duurzame inkoop als instrument voor risicomanagement

De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat veel organisaties nog maar de eerste schreden zetten op het pad van duurzaam inkopen. Daarom vinden wij het in dit artikel nodig om eerst in te gaan op deze basis. Daarna zullen we ingaan op de wijze waarop duurzaam inkopen tot waardecreatie kan leiden.

Als definitie van duurzaam inkopen gebruiken we de volgende omschrijving:

Daarbij gaat het niet alleen om de uiteindelijke beslissing om in te kopen, maar om het hele inkoopproces. Deze sociale en milieuaspecten spelen dan een rol naast conventionele criteria als prijs, beschikbaarheid en kwaliteit. Milieuaspecten betreffen de impact op de leefomgeving die een product of dienst tijdens de hele lifecycle heeft. Bij de sociale impact gaat het om de leef- en werkomstandigheden in de productieketen.

Bij het starten met duurzaam inkopen is risicomanagement vaak één van de eerste overwegingen. Deze risico’s kunnen zich voordoen op de volgende gebieden:

Reputatieschade

Reputatieschade kan ontstaan als een bedrijf slecht in het nieuws komt door gebeurtenissen die zich voordoen in de supply chain, of door een slechte productkwaliteit die hier het gevolg van kan zijn. In sommige gevallen heeft commotie over een maatschappelijk opspelend onderwerp zelfs geleid tot het boycotten van een geheel bedrijf in een bepaald land en zelfs op een geheel continent.

Omzetverlies

Omzetverlies kan zich voordoen door het verliezen van tenders waarbij duurzaamheid een rol speelt. Overheden in met name West-Europa hebben grote stappen gezet om duurzaam in te kopen. Bedrijven die niet aan duurzaamheidseisen voldoen, komen niet door de selectie. Er zijn ook steeds meer bedrijven die duurzame inkoopeisen stellen aan leveranciers en verlangen dat zij dit doorvertalen in hun supply chains. Omzetverlies kan zich uiteraard ook voordoen bij een boycot van producten, of door de kosten van een terugroepactie bij schadelijke stoffen die in producten blijken te zitten.

Wetgeving

Risico’s op dit vlak ontstaan doordat een bedrijf niet voldoet aan de wetgeving en hierdoor niet aan de levereisen kan voldoen of boetes krijgt opgelegd. De Dodd-Frank Act bijvoorbeeld, die vorig jaar in de Verenigde Staten is aangenomen, heeft als gevolg dat bedrijven moeten kunnen aantonen dat ze geen producten leveren die ‘conflict mineralen’ bevatten. Wetgeving op milieu- en sociaal gebied kan per land verschillen, waardoor het vaak loont om voorop te lopen op dit gebied en wetgeving voor te zijn.

Stakeholderconflicten

Onverantwoordelijk gedrag kan stakeholders doen besluiten zich tegen een onderneming te keren en omgekeerd kan verantwoordelijk gedrag ervoor zorgen dat de onderneming gelegitimeerd wordt door stakeholders. Een organisatie met duurzaamheid hoog in het vaandel zal personeel minder snel van zich vervreemden. Door bijvoorbeeld in contact te blijven met de lokale gemeenschap (of duurzaam in te kopen in de omgeving van het bedrijf) wordt het risico verminderd om de ‘license to operate’ te verliezen.

De implementatie van een dergelijke defensieve duurzame inkoopstrategie vergt een goede voorbereiding en vasthoudende executie. Zonder op deze plaats diep in te gaan op de te onderscheiden stappen willen we graag twee algemene opmerkingen erover plaatsen.

Ten eerste een opmerking over het effect van dit beleid. Het moge duidelijk zijn dat organisaties met zo’n beleid onder leveranciers het kaf van het koren kunnen scheiden, en de risico’s in de keten verkleinen. Zo’n uitsluitingsbeleid wil echter niet per definitie zeggen dat het leidt tot echt duurzamer inkopen. Veel leveranciers leveren immers dezelfde producten als de niet-duurzame leveranciers. Ofwel: er wordt wel verschil gemaakt in de selectie van leveranciers, maar niet zozeer in de selectie van duurzame producten. Dat is ook juist waar het moeilijker wordt en het aanzienlijke inspanningen vergt. Om op productniveau te kunnen onderscheiden op duurzaamheid, is veel meer nodig dan alleen selectie van leveranciers. Er moet een diepgaande kennis aanwezig zijn van wat producten duurzaam maakt en er moeten instrumenten worden ontwikkeld om duurzame producten te kunnen onderscheiden en inkopers deze te laten selecteren. Daarnaast zijn er mechanismen nodig om te kunnen controleren dat een product inderdaad duurzaam is. Zodra het hierbij gaat om aspecten die niet aan het product zelf zijn te onderscheiden, moet er vaak een vorm van controle in de keten worden opgezet. Het gebruik van labels en standaarden (bijvoorbeeld voor duurzaam geproduceerd hout, papier, etc.) kan uitkomst bieden, maar deze zijn lang niet altijd beschikbaar, met name in de business-to-businessmarkten.

Ten tweede een opmerking over het onderscheidend vermogen van duurzaam inkopen. Duurzaam inkopen met als doel het managen van risico’s wordt steeds meer een hygiënefactor. Wij verwachten dat duurzaam inkopen vanuit risicoperspectief op termijn dezelfde status krijgt als het begrip kwaliteit en ISO-certificeringen nu hebben: een vanzelfsprekendheid waar je in veel markten niet zonder kunt. Tekenend is bijvoorbeeld dat overheden en grote multinationals niet alleen eisen stellen aan de duurzaamheid van hun leveranciers maar ook aan de duurzaamheid van de toeleverketens van die leveranciers. Wie daaraan niet kan voldoen kan simpelweg geen zaken meer doen, terwijl je als partij ook afspraken zou kunnen maken en managen hoe je bepaalde eisen zou kunnen realiseren.

Duurzame inkoop ten behoeve van waardecreatie

Voorlopers in de markt gaan verder dan een uitsluitingsbeleid van leveranciers op basis van vooraf gedefinieerde criteria. Zij zien in dat de businesscase voor duurzaam inkopen verder strekt dan het managen van risico’s en willen waarde creëren met het beleid voor duurzaam inkopen. Eén van de essentiële voorwaarden is dat het beleid niet geïsoleerd moet worden geïmplementeerd van de rest van de organisatie. Alleen een integrale aanpak maakt het mogelijk om daadwerkelijk de vruchten te plukken. Wij onderscheiden vier terreinen waarop waarde gecreëerd kan worden met duurzaam inkopen.

Terreinen voor waardecreatie vanuit duurzaam inkopen

1 Kostenreductie

Wie niet kiest voor een uitsluitingsbeleid maar in plaats daarvan op zoek gaat naar producten met een meer duurzaam karakter, zal in veel gevallen ontdekken dat daarmee aanzienlijke kostenbesparingen zijn te realiseren. Het artikel over Green IT in deze Compact gaat onder andere in op dit aspect en laat zien dat hardware met een lager verbruik vanuit bedrijfseconomisch perspectief zeer aantrekkelijk kan zijn. De kostenreductie kan ook voortvloeien uit andere factoren. Zo kunnen bedrijven afspraken maken over de aanleverspecificaties van materialen met hun leveranciers waardoor verspilling wordt verminderd en/of minder materiaal nodig is voor de verpakking. Ook leidt samenwerking op logistiek gebied tot kostenvoordelen, bijvoorbeeld door de combinatie van transport of door ernaar te streven dat een vrachtwagen ook op zijn terugrit weer lading kan meenemen. Dit inzicht is niet nieuw of ingewikkeld, maar blijft in veel sectoren onderbenut.

Een voorbeeld hiervan is de bouwsector. Naar bouwplaatsen rijden diverse leveranciers en vrachtwagens continu op en neer. Bouwbedrijf Dura Vermeer Divisie Infra en technisch dienstverlener Imtech Infra hebben samen een procedure ontwikkeld om de bestelling en afroep van materialen te bundelen. Daarmee wordt voorkomen dat verschillende partijen materialen van dezelfde leverancier laten komen, meerdere malen per dag of week. Dit leidt tot vermindering van logistieke bewegingen en daarmee ook tot een energiereductie die oploopt tot 25 procent.

Meer in het algemeen geldt dat een andere blik nodig is van inkopers om een kostenreductie te bewerkstelligen. Dat betekent in elk geval dat men in staat moet zijn om door hoge(re) aanvangsinvesteringen heen te kijken naar de Total Cost of Ownership. Om dat voor elkaar te krijgen moeten inkopers de door de opdrachtgever gevraagde specificatie durven uit te dagen en alternatieven aan te dragen. De focus moet niet op snelle kostenreducties liggen maar op langetermijnkosten en kwaliteit. Een mooi voorbeeld hiervan is te vinden bij Walmart, een erkend prijsvechter met veel marktmacht. Het bedrijf kiest voor een alternatieve besparingsmethode door leveranciers te vragen om energie te besparen, en de energie-efficiëntie van producten met 25 procent te verbeteren. De gedachte daarachter is dat energiereductie leidt tot besparingen die leveranciers (deels) weer doorgeven aan Walmart, die daardoor in staat blijft om de goedkoopste aanbieder te zijn.

2 Innovatie

Door een voorkeursbehandeling te geven aan leveranciers met duurzamere producten wordt de toeleveringsketen structureel gestimuleerd tot innovatie. Voorlopers in hun branche worden dan beloond en het effect daarvan is sterker dan een uitsluitingsbeleid dat feitelijk is gebaseerd op straffen. Een mooi voorbeeld daarvan is de CO₂-Prestatieladder die ProRail enkele jaren geleden samen met KPMG Sustainability ontwikkelde.

In plaats van een uitgebreide set criteria waar leveranciers zich aan moeten houden, kiest ProRail voor criteria in de vorm van een overzichtelijke CO₂-Prestatieladder. Leveranciers – zoals bouwbedrijven die jaarlijks voor enkele miljarden aan opdrachten uitvoeren voor ProRail – krijgen op basis van hun duurzaamheidsprestaties een score van 0 tot 5 op deze ladder. Op niveau 0 doet een bedrijf nagenoeg niets om klimaatverandering tegen te gaan. Niveau 5 betekent dat een bedrijf alles doet wat in zijn redelijke vermogen ligt om bij te dragen aan de strijd tegen klimaatverandering. Hoe hoger de score, hoe hoger de korting in de aanbesteding en hoe groter de kans dat de opdracht wordt binnengehaald. Op deze wijze levert het investeren in duurzaamheid dus direct financieel voordeel op voor de leverancier. Bovendien dwingt deze werkwijze tot innovaties en het delen van kennis om hoger op de ladder te komen. Dit leidt ook weer tot kostenbesparingen: de reductie van emissies komt voort uit een lager energieverbruik en daarmee lagere kosten. Deze voordelen komen voor een deel terug bij ProRail. In het inkoopbeleid van ProRail wordt een leverancier dus niet gedwongen tot duurzaamheid, maar wordt deze bevoordeeld naarmate men beter scoort op duurzaamheid. Een betere stimulans voor duurzaamheid is nauwelijks denkbaar. Bovendien beperkt deze aanpak de bureaucratie. Leveranciers hoeven niet bij iedere aanbesteding een uitgebreide set documentatie te overleggen om hun duurzaamheidsbeleid te bewijzen, omdat is gekozen voor externe certificering van de score op de CO₂-Prestatieladder. In deze opzet kan het certificaat – verstrekt door een externe partij – jaarlijks worden opgesteld en daarna gebruikt voor meerdere aanbestedingen, ook bij andere partijen die gebruikmaken van de inmiddels vrijgegeven en door meerdere inkooporganisaties in gebruik genomen CO₂-Prestatieladder.

3 Onderscheidend vermogen

Duurzaamheid kan in bepaalde markten een onderscheidend vermogen zijn. Zo geldt voor veel producten in de fast moving consumer industrie dat de consument nauwelijks verschil ervaart – commoditization – en dat de prijsdruk zeer hoog is. Wanneer een fabrikant in staat is om op het gebied van duurzaamheid het verschil te maken – bijvoorbeeld door certificering van zijn producten – bij een gelijkblijvende prijs, dan heeft hij daarmee een sterk concurrentiewapen in handen. Unilever heeft dat gedaan voor alle theeproducten, door alleen nog te werken met gecertificeerde theeplantages. Die certificering – in samenwerking met The Rainforest Alliance – leidde tot een beduidende omzettoename. Belangrijk daarbij is dat consumenten weer ‘waarde’ zijn gaan toekennen aan een product als thee dat vooral als een commodity werd gezien. De negatieve prijsspiraal werd hiermee doorbroken.

4 Ketenintegratie

Duurzaam inkopen kan in veel gevallen ook niet los worden gezien van een andere manier van samenwerken met partijen in de keten. Om de voorgaande voordelen – kosten, innovatie, imago – te realiseren is het nodig om nauw samen te werken met toeleveranciers. Het effect daarvan kan verrassend zijn. In de bouwsector wordt op dit gebied veel ondernomen. Van oudsher is het onderlinge vertrouwen daar niet erg groot en is er sprake van grote prijsdruk. Uit praktijkcases blijkt echter dat het ook anders kan.

Zo bewees bouwbedrijf VolkerWessels dat sloop van een voorraad oude slecht geïsoleerde woningen kan worden voorkomen door een slimme en innovatieve aanpak samen met de toeleveranciers. Werkvoorbereiding, engineering en uitvoering werd in bouwteamverband aangepakt. De opdrachtgever, een woningcorporatie, zat samen met VolkerWessels, de architect, de adviseur, de constructeur, de installateur en gespecialiseerde toeleveranciers aan tafel om na te denken over verbetering van de energieprestaties. Eén van de unieke aspecten was dat elke deelnemer aan de samenwerking open calculaties hanteerde en inzicht had in de totale kostprijs waarbinnen de oplossing moest worden gerealiseerd. Toeleveranciers die van meet af aan zijn betrokken blijken dan ook bereid om tijd te stoppen in het meedenken over de beste oplossing binnen het beschikbare budget. In een traditionele aanpak gebeurt dat niet en wordt er puur op prijs geconcurreerd, waardoor kwaliteit niet altijd de hoogste prioriteit heeft.

Dergelijke voorbeelden zijn mooi, en het wordt nog mooier als de kennis over deze voorbeelden ook actief haar weg vindt in de hele organisatie. Ook dat is immers een onderdeel van een goed beleid van duurzaam inkopen. Tot slot kan samenwerken met leveranciers op deze wijze er ook aan bijdragen dat een organisatie als eerste de innovaties van leveranciers beschikbaar krijgt.

Tabel 1. Terreinen van waardecreatie en de weg ernaartoe.

De weg naar waardecreatie

Organisaties die de eerste stappen op het gebied van duurzaam inkopen (gericht op risicomanagement) reeds hebben gezet, kunnen zich opmaken voor de volgende stap die zich richt op waardecreatie. Een standaard succesrecept voor de implementatie daarvan is niet mogelijk, al was het maar omdat de uitdagingen en mogelijkheden sterk afhankelijk zijn van de sector. Wel hebben wij een aantal leidende principes geformuleerd die wij randvoorwaardelijk achten bij het succesvol waarde creëren door duurzame inkoop.

Leiderschap

Het topmanagement dient in woord en daad te laten zien dat men de juiste randvoorwaarden schept en hecht aan een duurzame strategie voor de lange termijn. Dan ontstaat er een goede basis voor de organisatie om samen met ketenpartners te werken aan innovatie en waardecreatie, en dat zal de hele organisatie oppikken. Leiderschap is met name belangrijk in het ontwikkelen van een visie die ervoor zorgt dat de duurzaamheidsstrategie is aangesloten op de wereldwijde trends die de onderneming beïnvloeden. Van daaruit wordt een vertaling gemaakt naar een strategie voor duurzaam inkopen.

Ondernemerschap

Bedrijven moeten medewerkers toestaan om met andere ogen te kijken naar inkoop en productontwikkeling. Ze moeten gangbare conventies durven uitdagen om samen met ketenpartners nieuwe mogelijkheden te ontdekken. De beloning is dat ze beter zijn voorbereid op de toekomst en dat ze op een proactieve manier inspelen op de dreiging van onder meer schaarste. Als neveneffect worden ze ook aantrekkelijker gevonden als werkgever.

Openheid

Een bedrijf dat zich open opstelt naar ketenpartners en bereid is informatie te delen, zal zien dat ook de partners bereid zijn om samen duurzaamheid aan te pakken. Zie ook het eerdergenoemde voorbeeld van VolkerWessels met de open calculaties. Een open houding past beter bij de huidige tijd, waarbij stakeholders zich kritisch opstellen richting bedrijven en hun ketens. Dit heeft ook Apple ondervonden, dat veel kritiek kreeg te verduren na een aantal zelfdodingen bij toeleverancier Foxconn als gevolg van hoge werkdruk bij medewerkers. Dit jaar heeft Apple een Supplier Responsibility-verslag gepubliceerd, dat specifiek ingaat op deze voorvallen en daarnaast als voorbeeld kan dienen van hoe een bedrijf transparant communiceert over de issues in zijn keten.

Samenwerking

Wie de ketenpartners weet te prikkelen om samen waarde te creëren kan daarmee grote successen realiseren. Dat vergt een vernieuwende rol van de inkoopfunctie. Aan de inkoopfunctie de uitdaging om deze rol te pakken, ook in tijden van economische tegenwind waarin het verleidelijk is om alleen maar op kosten te sturen. Een professionele inkoopafdeling maakt als eerste stap inzichtelijk waarmee de organisatie zich in de markt onderscheidt. Vervolgens gaat zij na hoe die key differentiators zich verhouden tot de leveranciers en hoe deze leveranciers kunnen bijdragen aan het versterken ervan. Door hierover het gesprek aan te gaan – en het gemeenschappelijke (langetermijn)belang te benadrukken – wordt de leverancier geprikkeld om echt mee te denken. Mogelijk ontstaan dan zelfs compleet nieuwe ideeën over producten en markten. Dan wordt er niet langer gevochten over procenten marktaandeel (red ocean strategy) maar worden nieuwe markten verkend (blue ocean).

Tot slot

In het voorgaande hebben we met enkele praktijkcases laten zien welke mogelijkheden er zijn om waarde te creëren door duurzaam inkopen. Naast het introduceren van bepaalde prikkels (voorbeeld: de ProRail CO₂-ladder), het werken aan meer vertrouwen (voorbeeld: de bouwcase van VolkerWessels), het onderscheiden op imago (de gecertificeerde theeproducten van Unilever) en de radicale productvernieuwing (de closed loop schoen van Nike) zijn er nog tal van andere instrumenten en werkwijzen te bedenken. Organisaties staan voor de uitdaging om uit die veelheid aan mogelijkheden de juiste keuzes te maken en een maatwerkbeleid te ontwikkelen. Er staat wat op het spel, want duurzaam inkopen heeft veel transformatiekracht.