Analytics & Dashboarding

Inleiding

We verdrinken in een zee aan informatie. Het aanbod aan data is een kans voor professionals die veel met data werken, zoals controllers, beleidsmedewerkers, marketeers of kwaliteitscontroleurs. Maar het grote aanbod aan data is ook een valkuil. In de praktijk zien wij dat data-analisten het nog nooit zo druk gehad hebben. Organisaties worstelen met het presenteren van een accuraat beeld op basis van de beschikbare data. Zij hebben vaak wel geïnvesteerd in de opslag van data in bronsystemen, maar niet altijd voldoende geïnvesteerd in de aanschaf en implementatie van analytics-en-dashboardingsystemen. De uitdaging ligt dit decennium in het succesvol benutten van de beschikbare gegevens en Big Data door het gebruik van data en analytics ([Toon14]).

Binnen grote organisaties zien we dat de introductie van ERP-systemen en andere workflow ondersteunende systemen voor een exponentiële toename van opgeslagen en analyseerbare data heeft gezorgd. Nog nooit hadden mensen en organisaties zoveel data beschikbaar over de werkprocessen om te verwerken en uit te leren. In 2010 kwam niet alleen de term Big Data op, maar in datzelfde jaar kwam tevens de term infobesitas naar voren: ‘de ziekelijke drang naar een overvloed van informatie’ ([Trou10]). Wanneer is veel, te veel? En hoe halen wij kracht en inzicht uit de beschikbare data, in plaats van ons daardoor te laten verstrikken?

De investeringen in informatie creërende transactiesystemen zijn harder gegaan dan de aandacht en investeringen voor informatieanalysesystemen, zoals analyse- en rapportagesystemen. Organisaties moeten zich bewegen van het proces van ‘informatiecreatie’ naar ‘informatieanalyse’. Deze verschuiving in focus is niet alleen relevant voor controllers, maar voor de brede groep van professionals die op basis van data analyse de besluitvorming verbeteren en hierdoor beter actie kunnen ondernemen.

De verschuiving van informatiecreatie naar informatieanalyse

In de praktijk zien wij dat organisaties vaak te veel tijd nodig hebben voor het creëren van informatie en dat ook het analyseren van de informatie tijdsintensief is. Hierdoor blijft er weinig tijd over voor het trekken van de juiste conclusie en om de juiste actie te ondernemen.

Om de verschuiving van informatiecreatie naar informatieanalyse te kunnen bewerkstelligen, zien wij vanuit onze ervaringen twee maatregelen die daarbij helpen:

1. Gebruik een selfservice dashboardingomgeving.
2. Gebruik interactieve dashboards met meer ruimte voor datavisualisatie, in plaats van statische rapportages.

Wij zien vanuit diezelfde ervaring ook twee noodzakelijke voorwaarden om die maatregelen te kunnen realiseren:

3. Maak een strategisch (her)ontwerp van de informatiebehoefte.
4. Gebruik voor het implementatieproces van het dashboard een agile projectaanpak.

De vier aanbevelingen integreren wij in de KPMG 5D-aanpak voor implementaties van analytics- en-dashboardingprojecten.

Figuur 1. Analytics-en-dashboarding-implementatiecyclus. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Het strategische (her)ontwerp van de informatievoorziening komt terug in de Define-stap. De omschrijving van de selfserviceomgeving en de interactieve dashboards komen terug in de Design-stap. Een agile ontwikkelingsmodel zorgt voor een cyclisch Develop en Deploy-proces.

Strategisch (her)ontwerp van de informatiebehoefte

In het strategisch (her)ontwerp van de informatiebehoefte worden de strategische doelen van een werkproces centraal gesteld. Vanuit dat doel wordt omschreven welke informatie nodig is vanuit het werkproces. De informatiebehoefte wordt meestal uitgedrukt in een set van KPI’s en onderliggende dataelementen. Naar aanleiding van die gespecificeerde behoefte kan de koppeling gemaakt worden naar de verschillende beschikbare databronnen.

Dit laatste lijkt een triviale stap, maar in de praktijk gaat dit vaak niet goed. Vanuit het IT-domein bestaat de neiging om niet vanuit de informatiebehoefte maar juist vanuit het aanbod van beschikbare data te denken. Er wordt dan van uitgegaan dat alle data relevant is en dat alle relevante vragen vanuit de beschikbare data beantwoord kunnen worden. De aanpak vanuit de bestaande data leidt tot blinde vlekken waar data ontbreekt, en kan tegelijkertijd zorgen voor een overvloed aan irrelevante informatie.

Selfservice dashboarding

Traditionele analyse- en rapportagesystemen hebben de neiging om de relevante vragen van gisteren te beantwoorden, maar zijn niet in staat om goed om te gaan met de vragen die morgen pas ontstaan. Een traditioneel informatiesysteem levert rapportages met antwoorden op vooraf vastgestelde vragen (‘hoeveel hebben we deze maand verkocht, aan wie, en tegen welke marge?’). De focus moet verschuiven van vooraf gedefinieerde vragen naar de gebruiker- en actiegerichte analyse. Een vooraf gedefinieerde vraag kan beantwoord worden met een tabel in een spreadsheet. Maar een tabel kan vervolgvragen oproepen, waarvan de antwoorden niet in de tabel staan.

Een selfservice dashboard biedt voldoende interactiviteit om eindgebruikers in staat te stellen om zelf te bepalen hoe ze de informatie analyseren. Ten slotte zijn zij de experts op hun eigen data. Dit voorkomt dat eindgebruikers voor elke uitbreiding van een rapport in hoge mate afhankelijk zijn van IT om nieuwe functionele wensen of datatoevoegingen te verwerken, en weken moeten wachten tot het wijzigingsproces is afgerond.

Mobile dashboarding (tablet en smartphone) brengt het selfserviceconcept naar een hoger niveau door informatie beschikbaar te maken voor eindgebruikers ongeacht waar ze zich bevinden.

Naast dat selfservice dashboarding gebruiksgemak en flexibiliteit brengt, brengt het ook een verschuiving teweeg van verantwoordelijkheden binnen het analyse- en rapportageproces tussen business en IT. Van de business-eindgebruikers wordt verwacht dat zij een actieve rol nemen in het analyseren en rapporteren van data, maar vooral dat zij acteren op de informatie die beschikbaar komt. De verantwoordelijkheid van IT ligt op het bieden van het fundament voor informatieanalyse. Data moet op een gecontroleerde manier verzameld, geaggregeerd en gedistribueerd worden. Daarnaast dient IT de applicaties beschikbaar te stellen om de data te kunnen analyseren. Figuur 2 toont een visuele weergave in onderscheid van de verantwoordelijkheden.

Figuur 2. Verantwoordelijkheden business en IT in analytics en dashboarding. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Agile dashboardontwikkeling

Dashboardimplementaties lenen zich goed voor een flexibel, agile, ontwikkelingsmodel in vergelijking met de traditionele watervalaanpak. De watervalaanpak begint met één ontwerpfase van een aantal weken en eindigt met een één ontwikkelfase van een aantal maanden. Bij het gebruik van een traditionele watervalaanpak worden deze projecten zelden op tijd of binnen budget opgeleverd. De informatiebehoefte van een organisatie is niet constant en verandert regelmatig op basis van bijvoorbeeld markt- en productontwikkelingen. Daarnaast creëert een antwoord op een vraag vaak meerdere nieuwe vragen, hetgeen leidt tot nieuwe informatiebehoefte.

Binnen de agile aanpak staat de begrenzing in de tijd centraal, en wordt gekeken wat realistisch en wenselijk is om op door te ontwikkelen. Er wordt hierbij gewerkt met korte ontwikkeliteraties (twee tot vier weken), welke resulteren in een werkend product. De resultaten van een ontwikkeliteratie kunnen worden beoordeeld met de klant en de richting van het project kan opnieuw worden uitgelijnd of anders ingericht op basis van veranderende behoeften en prioriteiten.

Agile ontwikkelen is in de praktijk soms ingewikkelder dan het lijkt. Succesvolle agile ontwikkeling staat of valt met de inzet van de juiste personen. De agile methodiek zet de business-eindgebruiker centraal en benoemt diegene ook tot de eigenaar van het te ontwikkelen product. De producteigenaar moet richting geven aan het ontwerp, de prioriteiten en beoordelen of het product aan de acceptatiecriteria voldoet. De data-analist is vanuit zijn rol vaak de geschikte persoon om producteigenaar te zijn. Echter, de rol van producteigenaar kost veel tijd en aandacht en dat komen deze mensen vaak juist tekort. Het alternatief is om iemand anders in de rol van eigenaar te zetten, maar die heeft vaak niet de inhoudelijke kennis om het proces van de juiste input en feedback te kunnen voorzien.

Wij zien regelmatig dat de werkdruk en het stressniveau al hoog zijn, zodat het erg lastig wordt om de juiste personen vrij te maken voor een innovatietraject. Deze vicieuze cirkel kan alleen doorbroken worden door duidelijke prioriteiten te stellen, taken tijdelijk stop te zetten, capaciteit uit te breiden voor delegeerbare taken. Dit kan dus niet slagen zonder steun vanuit het management.

Interactieve dashboards en data visualisaties

Een afbeelding zegt vaak meer dan woorden. Helaas richten veel organisaties zich nog op het creëren van lange managementrapportages, bestaande uit honderden woorden plus tabellen met duizenden datapunten in de bijlagen. De meerwaarde van data visualisatie is al in de negentiende eeuw aangetoond door de grondlegger van dit vakgebied: de Engelse verpleegkundige en statisticus Florence Nightingale ([Smal98]). Nightingale is beroemd geworden om haar visie en hervormingen in de gezondheidszorg in het Engelse leger, en daaropvolgend in de hele maatschappij. Nightingale gebruikte als één van de eersten grafieken om bijvoorbeeld sterftecijfers uit te beelden, in plaats van alleen woorden en tabellen. Haar stelling was dat te veel soldaten niet aan oorlogsverwondingen overleden, maar door ziekte. Door haar evaluatierapporten en voorstellen van grafieken te voorzien werd de boodschap indringender en is het haar gelukt om de militaire top haar voorstellen over de meer hygiënische omgang met gewonde soldaten en de leefomstandigheden in de barakken over te laten nemen.

Figuur 3. Mortaliteitscijfers van soldaten per doodsoorzaak, door Nightingale ([Smal98]). [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Deze visualisaties gaven de boodschap extra kracht, en hielpen Nightingale om vanuit haar moeilijke positie als vrouw in een mannenwereld toch haar boodschap overtuigend over te brengen. Visualisaties spelen ook nu een belangrijke rol in het distribueren en demonstreren van informatie welke met platte tabellen niet inzichtelijk gemaakt kan worden, en het herkennen van patronen. Met behulp van nieuwe technieken, dynamische en interactieve dashboards, helpen visualisaties in het identificeren van bruikbare inzichten.

Een interactief en visueel dashboard biedt de mogelijkheid om direct selecties toe te passen op de beschikbare dataset en om informatie verder uit te diepen. Neem als voorbeeld een verkooptrend over de afgelopen vijf jaar. Door het selecteren van een specifieke productgroep, verkoper of andere dimensie beschikbaar in het datamodel kunnen direct de resultaten van een dashboard over de geselecteerde dimensie getoond worden. Om de informatie te verdiepen kan er gekeken worden naar een seizoenstrend. Hiervoor dient de verkooptrend niet over jaren getoond te worden, maar over maanden. Door het verdiepen op de jaren in de trendgrafiek komen we tot het gewenste detailniveau van de informatie.

Figuur 4. Voorbeeld managementdashboard met behulp van analyse- en rapportagetool QlikView. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Het ontwerpen van een goed dashboard is complex. Bij een slecht ontwerp is het mogelijk om nietszeggende dashboards te ontwikkelen met misleidende inzichten, die niet bijdragen aan het verbeteren van de besluitvorming en uiteindelijke prestaties van de organisatie. Bij het ontwikkelen van analytics en dashboards zijn de volgende punten van belang voor het behalen van succes:

• Gebruik heldere en afgestemde meet- en rapportagewaarden.
• Gebruik een gelaagde opbouw van je dashboardingapplicatie, waarbij je eerst een datarepository opbouwt die al je benodigde brondata omvat.
• Begrijp de databronnen, inclusief de relatie tussen de bronnen.
• Voer controles op datakwaliteit uit.
• Ontwikkel een user interface en rapportages die passen bij het niveau van de eindgebruikers. Informatie moet begrijpbaar zijn voor alle gebruikers.
• Maak dashboards actiegericht en specifiek (bijvoorbeeld per markt, sector of werkproces).

Conclusie

In het beantwoorden van de managementinformatiebehoefte dient de focus zich te verleggen van informatiecreatie naar informatieanalyse. In de traditionele aanpak wordt te veel tijd besteed aan informatiecreatie, en dat leidt niet tot het optimale resultaat: de inhoudelijke analyse van informatie en het versterken van het besluitvormingsproces.

Dashboards, met behulp van visualisaties, gaan een belangrijke rol spelen in het distribueren en demonstreren van inzichten in een bruikbare manier voor alle typen gebruikers ter ondersteuning van het besluitvormingsproces. Dashboards zijn flexibel, dynamisch, kunnen overal worden benaderd en hebben een hoog gehalte van interactiviteit voor de eindgebruiker.

Met deze moderne aanpak dient IT de eindgebruikers in staat te stellen zelf hun data te analyseren. IT en de business zullen flexibel samenwerken via de dashboardimplementatiecyclus en agile ontwikkelmethode, waarbij IT de tools en data beschikbaar stelt om data te analyseren en de business-eindgebruiker meer tijd kan besteden aan het trekken van de juiste conclusie, en op basis daarvan de juiste actie kan ondernemen. En deze laatste stap is juist de stap waarmee daadwerkelijk toegevoegde waarde voor een organisatie wordt gecreëerd.