Digitalisering grijpt in de hele samenleving om zich heen en zorgt ook voor een nieuwe realiteit bij zorgverzekeraars. Coöperatie VGZ wilde krachtig en flexibel anticiperen op de digitalisering en realiseerde zich dat de organisatie van de IT-functie daartoe op de schop moest. Er was meer nodig dan een paar pleisters plakken op de huidige organisatie, er was een reset nodig om future proof te worden. Twee jaar later staat de divisie Data Care volgens CIO Jan Peter de Valk als een huis en heeft er een kleine revolutie plaatsgevonden. Een analyse van de transformatie.
Aanleiding
In 2014 constateert Coöperatie VGZ op basis van een benchmark van KPMG dat de IT-functie – afgezet tegen organisaties met een gelijkwaardig complexiteitsprofiel – weliswaar een kwalitatief hoog niveau heeft, maar ook dat matig wordt gescoord ten aanzien van zowel de ontwikkelsnelheid als de hoogte van de kosten. De benchmark is dan ook aanleiding tot het formuleren van verbeterplannen. Op ongeveer hetzelfde moment start De Valk als nieuwe CIO. Gaandeweg groeit het besef dat de echte uitdaging niet (alleen) is om de IT-functie sneller en goedkoper in te richten, maar ook dat er een grotere wezensvraag op tafel ligt.
Digitalisering
Die wezensvraag is niet los te zien van de maatschappelijke trend van digitalisering. Digitaal is het nieuwe normaal geworden en dat brengt ook in de zorg grote veranderingen met zich mee op vrijwel alle denkbare terreinen, van klantcommunicatie tot fraudedetectie. Wat daarmee ook duidelijk is: een zorgverzekeraar moet flexibel zijn en zich moeiteloos kunnen aanpassen aan hoe de (digitale) wereld zich ontwikkelt. Een zorgverzekeraar moet zich daarom ontwikkelen tot een digital enterprise. De Valk: ‘Blauwdrukken van de toekomst – en daarmee van de benodigde informatietechnologie – zijn er niet meer. Er is meer sprake van een permanente ontdekkingstocht en dat vergt meer flexibiliteit dan veel organisaties momenteel aankunnen. Dat is in de praktijk te zien bij tal van digitaliseringsvraagstukken.’
De potentiële mogelijkheden van nieuwe technologie zien er op de tekentafel geweldig uit maar blijken in de praktijk nogal eens stuk te lopen op starre processen en routines. Van oorsprong zijn systemen gebaseerd op een hiërarchische verspreiding van informatie. In de externe omgeving is echter sprake van dynamische netwerken van informatie. Dat begint steeds meer te botsen en vraagt om een andere aanpak.
De klassieke watervalaanpak van projecten biedt in die nieuwe wereld geen goede oplossingen omdat deze te star en te langzaam is. Agile ontwikkelvormen waarbij iteratief in korte sprints wordt gewerkt aan toepassingen, bieden meer soelaas. Maar alleen werken met agile methoden is niet voldoende. Een dergelijke aanpak staat of valt met een zeer nauwe betrokkenheid vanuit de gebruikersorganisatie en met multidisciplinaire teams (MDT’s) die een vrij grote handelingsvrijheid hebben.
Multidisciplinaire teams
Ziedaar de kern van het nieuwe organisatiemodel van de IT-functie van VGZ. Onder de door De Valk rigoureus ingevoerde vlag Data Care – daarover later meer – is de klassieke hiërarchische structuur ingeruild voor een netwerkachtige organisatie. Een en ander doet denken aan hoe ontwikkelaars samenwerken bij de streaming-muziekservice Spotify. In zogeheten squads werken specialisten met verschillende kennis autonoom aan een bepaald aspect, maar die autonomie krijgen ze alleen als ze in het grote geheel passen. In de woorden van Spotify: ‘squads are loosely coupled, but tightly aligned‘. Met andere woorden: er is geen organisatorisch ‘harkje’ meer, maar er zijn wel keiharde afspraken over het gezamenlijke doel. Die afspraken gaan dan bijvoorbeeld over de rol die het bedrijf wil spelen en hoe de interfaces tussen de teams worden geregeld.
VGZ spreekt niet van squads maar van MDT’s. Irma Jepma, manager Business Management: ‘Teams die samenwerken rondom een bepaald aspect: een specifieke applicatie of een set van samenhangende applicaties. Deze specialisten van diverse pluimage – softwareontwikkelaars, informatieanalisten, testers, beheerders – kennen elkaar goed, juist omdat ze zo veel samenwerken, en daarom is er sprake van een krachtige en efficiënte werkwijze.’
Daarnaast zijn er Product Owners – sterke communicators – die het eerste aanspreekpunt zijn voor de wensen vanuit de organisatie. Zij managen verwachtingen en prioriteren behoeften. In figuur 1 is grafisch – in de vorm van een amoebe, een eencellig diertje dat voortdurend van vorm verandert – weergegeven hoe deze organisatievorm eruitziet.
Figuur 1. De organisatievorm van Data Care (bron: VGZ).
Ontwerp van de organisatie
Figuur 1 laat zien dat er vijf essentiële pijlers binnen Data Care zijn te onderscheiden:
- Business Management vertaalt de verandervraag van VGZ naar opdrachten voor
- ICT Services en
- Business Intelligence Services,
daarbij actief bijgestaan door
- Enterprise Architectuur en
- Digital Cooperation.
Data Care voedt de organisatie ook actief met ideeën, mogelijkheden en innovaties voor de transitie naar een digitale verzekeraar en doet dat waar gewenst ook met ketenpartners en leveranciers. Als ‘goed huisvader’ streeft Data Care naar verantwoorde veranderingen in de huidige bedrijfsvoering, maar daarnaast worden samen met de divisies innovatieve kansen geïdentificeerd, zodat de strategische doelstellingen van VGZ worden gerealiseerd.
Belangrijke nieuwe rollen zijn die van Enterprise Architect en in de MDT’s die van Product Owner en Scrummaster. De Data Care-leveringsketen wordt ondersteund vanuit het proces ‘verandering leveren’. Dit proces omvat alle stappen – vanaf het moment dat de medewerkers van het Business Team een verandervraag ophalen in de business tot en met het moment dat een verandering wordt geïmplementeerd binnen Technisch Beheer. De MDT’s vormen het leverende hart van de organisatie, zowel medewerkers van Architectuur als van Technisch Applicatie Beheer draaien voor een deel van hun tijd mee in de MDT’s. Vanuit het Business Team worden de verandervragen van de business samen met de MDT’s vertaald naar werkpakketten.
Geen vrijheid, blijheid
De Valk: ‘De afbeelding van een amoebe zou wellicht de indruk kunnen wekken dat er geen duidelijke regie in de ontwikkeling is of wellicht zelfs dat er sprake is van “vrijheid, blijheid”. Dit is geenszins het geval. Als zorgverzekeraar heeft VGZ een reputatie hoog te houden en een van de uitgangspunten van deze operatie was dan ook dat er een beheerste transitie moet plaatsvin den. ‘In control’ zijn is en blijft essentieel.’
Een organisatiecultuur waarin mensen hun verantwoordelijkheden nemen en ook actief worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden is een van de belangrijkste voorwaarden. Er ontstaat geen ‘vrijheid, blijheid’ doordat er ook vanuit de bedrijfswaarden van VGZ aandacht voor dit aspect is. Waar nodig wordt training en coaching ingezet. De meeste medewerkers zijn blij met de gekozen richting en er zijn ook mensen die ervoor hebben gekozen hun loopbaan elders voort te zetten.
In zo’n cultuur gedijt de Lean-methodiek goed. VGZ heeft deze methodiek consequent doorgevoerd in de vorm van een cascade van op elkaar aansluitende wekelijkse bordsessies per team. Hierdoor blijft het overzicht behouden en is onderlinge aansluiting van werkzaamheden goed geborgd. Problemen worden in stukjes gehakt en er wordt continu gewerkt aan oplossingen. Dit voorkomt escalatie of uitloop.
Ontwerpcriteria
Belangrijke criteria voor het ontwerp van de nieuwe organisatie waren onder meer:
- Het ontwerp geeft invulling aan de bedrijfswaarden van VGZ en draagt daarmee bij aan de missie.
- Het ontwerp stoelt op MDT’s en daarnaast op het borgen van competentiegerichte zaken.
- De focus van het ontwerp ligt op ‘business outcome’; hierdoor wordt de time-to-market geoptimaliseerd.
- Het ontwerp maakt het mogelijk om zo kortcyclisch mogelijk te werken.
- Het ontwerp reduceert verspilling zoals rework, onnodige stappen in processen en onnodig overleg.
- Het ontwerp is consistent in de keten; de kwaliteit van de processen maakt risicobeheersing mogelijk.
- Het ontwerp is transformeerbaar in die zin dat mensen meekunnen.
- Het ontwerp leidt niet tot extra overhead in de aansturing, eerder tot minder.
Achteraf gezien klinkt zo’n model volstrekt logisch. En het werkt ook uitstekend: de interne klanttevredenheid stijgt gaandeweg. Data Care wordt als een servicegerichte unit gezien en bovendien is er sprake van een grote besparing omdat het aantal medewerkers met een kwart is afgenomen ten opzichte van het klassieke model.
Wat was ervoor nodig om naar zo’n model toe te groeien? Hieronder gaan we in op een aantal belangrijke kenmerken van de transitie.
Bewustzijn
Een belangrijke eerste stap is het werken aan bewustzijn. Zo stak een team van VGZ zijn licht op bij diverse andere organisaties, waaronder ING en Bol.com, om te zien hoe en waarom anderen hun organisatie op de schop nemen. Daaruit blijkt dat het succes van nieuwe technologie niet wordt bepaald door de technologie, maar door de manier waarop mensen en organisaties de mogelijkheden van nieuwe technologie kunnen absorberen.
De Valk: ‘Ook het voorheen zogenoemde Corporate Informatie Beleid werd in een intensieve externe tweedaagse pressure cooker met alle betrokkenen grondig herzien en aan de tijd aangepast met 2020 als stip op de horizon. Dit creëerde het nodige bewustzijn over de razendsnel veranderende wereld.’
Communicatie
Daarnaast is het ook van belang dat de hele organisatie begrijpt waarom een andere omgang met data essentieel is voor de toekomst van een zorgverzekeraar. Voor dat doel werd onder meer een inspirerend en realistisch filmpje gemaakt dat niets aan duidelijkheid te wensen overliet over het (klant)belang van een veilige, betrouwbare omgang met data. Dit filmpje werd VGZ-breed gedeeld en toegelicht in speciale sessies. Dan wordt ook direct duidelijk dat in zo’n wereld het klassieke demand-supplymodel van IT niet meer volstaat. De IT-functie moet primair zijn ingericht als serviceverlenende unit. Vandaar dat alle expliciet servicegerichte bedrijfsonderdelen nu ook het woord ‘Service’ in hun naam voeren.
What’s in a name?
De naamgeving van de unit is in de communicatie een niet te onderschatten factor. Data Care straalt uit dat het gaat om een heel andere insteek dan de conventionele focus van een IT-functie. Het gaat erom dat data worden verzameld en ingezet op allerlei nuttige manieren. Data moeten dus – op een verantwoorde manier – vrijheid krijgen en daarmee waarde kunnen krijgen in het gebruik en in het realiseren van zinnige en betaalbare zorg. En ten slotte gaat het om Zorg = Care.
Organische veranderaanpak
Het nieuwe organisatiemodel is organisch ontstaan en dat was voor een aantal betrokkenen best spannend. Alle bestaande structuren – en grenzen van afdelingen – werden losgelaten om in vrijheid te kunnen werken aan een nieuw model. Onder andere een strakke planning en een door alle blijvende managers gedeelde implementatiefilosofie bleken cruciale succesfactoren.
Focus, focus, focus
Verandering gaat niet vanzelf en vergt cultuurverandering. De sleutel daarbij was het consistent vasthouden aan uitgangspunten en die uitgangspunten zo simpel mogelijk houden. Daarmee bouw je gaandeweg aan een cultuurverandering. En er ontstaat trots: mensen hebben het gevoel onderdeel van de business te zijn in plaats van weggestopt te zijn in de spreekwoordelijke kelder. ‘De regel van drie’ van De Valk stelt daarbij dat je nooit meer dan drie dingen tegelijk doet door keuzes te maken en prioriteiten te stellen.
Implementatie
Hoe zagen de tijdslijnen van het implementatietraject eruit op hoofdlijnen? Nadat het directieteam ruim de tijd had genomen om de functionele eenheden van de organisatie op hoofdlijnen te bepalen – ruim een half jaar – gaf een grote groep medewerkers onder leiding van Jepma vorm en inhoud aan deze functionele eenheden. Ook dit traject nam ongeveer een half jaar in beslag. Vervolgens is alles vertaald naar een organisatiestructuur als basis voor het formele proces van besluitvorming. De big-bangimplementatie op 1 januari 2016 is in een half jaar voorbereid. Jepma: ‘De kracht van de succesvolle implementatie schuilt erin dat we al voor 1 januari veel tijd hebben besteed aan het “op stoom krijgen” van het nieuwe management en de medewerkers. Belangrijke middelen waren een filmpje, een tweedaagse pressure-cookersessie waarin het nieuwe management de nieuwe werkwijze – deels visueel – heeft doorleefd, games met medewerkers, nieuwsbrieven voor medewerkers, een informatiekrant voor de business en een klankbordgroep met de business.’
Lessons learned
Terugkijkend op het traject tot nu toe zijn er ook enkele lessen te destilleren uit de ervaringen (die ook nu nog worden opgedaan). In het kort:
- Zwaar inzetten op Product Owners vanuit de business en het opleiden van Product Owners.
- Het is belangrijk om kleine hapklare brokken te maken en snel te verwerken binnen het grotere geheel en de verantwoordelijkheid te nemen voor het koppelvlak.
- Denken in kleine stappen om naar een doel te komen is een grote omslag die veel begeleiding vraagt van IT, maar ook van de business.
- Onderschat het belang van de hele keten niet – van de business door Data Care naar de business; alle spelers moeten denken in kleine stappen.
Tot slot
De wereld van de zorgverzekeraars staat voor een grote uitdaging in een veranderend landschap. De taak is om samen betaalbare en goede zorg te garanderen in een omgeving die in rap tempo verandert. VGZ zet met de transformatie van de IT-functie een belangrijke stap. De Valk: ‘De medewerkers van Digital Cooperation zijn alert op nieuwe kansen en mogelijkheden in de markt en vertalen deze naar kansen voor VGZ. Vanuit Digital Cooperation moet de transformatie van VGZ naar digital enterprise als geheel worden aangejaagd. Ook VGZ is dus nog niet “klaar”.’
Niemand kan in de toekomst kijken, maar het ligt in de lijn der verwachting dat we gaan naar organisaties die langs heel andere lijnen zijn ingericht. Bij Spotify en ING worden teams/tribes gevormd langs de lijn van producten of groepen klanten. Jepma: ‘Het is niet ondenkbaar dat meer en meer ook de klant aan tafel zit.’ Tot slot De Valk: ‘Het gaat om “verbinding in vrijheid” en dat de grens tussen business/IT rond data vervaagt.’
