De opkomst van de Chief Digital Officer

Nut en noodzaak

In het verleden hebben organisaties geworsteld met waar technologie moest worden verankerd in de organisatie. In traditionele organisaties werd dit gedaan door functies tussen business en IT naast elkaar te laten bestaan. De Chief Information Officer had hierin een prominente rol ([Koot15]). IT werd gezien als een supportfunctie, maar al snel bleek IT  een veel dominantere rol te hebben in de businessmodellen van bijna iedere organisatie, waardoor de term ‘IT’ werd ingewisseld voor ‘digitalisering’. Dit betekende echter niet per se dat de Chief Information Officer in deze verandering meegroeide.

Het groeiende belang van technologie speelt eigenlijk al veel langer. Vandaag de dag is technologie een cruciaal onderdeel van de kernactiviteiten en staat technologie centraal bij het (her)ontwerpen van het businessmodel. Vrijwel elke organisatie denkt na over wat digitalisering betekent voor haar businessmodel. Het is evident geworden dat BigTechs, zoals Apple, Amazon, Microsoft, Google, Facebook, Alibaba en Tencent, een mogelijke concurrent zijn voor partijen in vele industrieën ([Pasm18]).

Gelukkig ontstaat er in veel organisaties al een grote hoeveelheid aan digitaal gedreven initiatieven. Hiervoor worden agile-manieren van werken toegepast, die de organisatie in staat stelt snel producten en diensten te leveren en te kunnen reageren op veranderingen in de markt. De valkuil hierbij is dat digitalisering vooral gaat over het oplossen van uitdagingen waar de organisatie dagelijks mee wordt geconfronteerd (zie horizon I in Tabel 1). Dit is belangrijk om het dagelijkse werk op de korte termijn te verbeteren, maar focussen op de ‘Shit of Yesterday’ ([Hins17]) is ontoereikend voor een echte digitaliseringsagenda. Belangrijker voor de lange termijn is de focus op ideeën en visies die gaan over het op een andere manier uitvoeren van de huidige werkzaamheden (horizon II, Tabel 1) en het vormgeven van nieuwe businessmodellen (horizon III, Tabel 1). Vragen die de organisatie zichzelf hierbij stelt, zijn: hoe kunnen we via andere kanalen onze klanten bereiken? Hoe kunnen we onze processen en manieren van werken veranderen, zodat deze simpeler en duidelijker worden? En hoe ontstaan er dan nieuwe manieren om geld te verdienen, door het uitvoeren van totaal nieuwe en andere activiteiten dan in de huidige business. Essentieel is dat er over elke van deze horizonnen wordt nagedacht; de verhouding van hoeveel aandacht naar welke horizon uitgaat, is verschillend per organisatie. Organisaties als Uber, Booking en Adyen hebben zich volledig op een ‘breakthrough’-wijze vormgegeven, door bestaande markten open te breken of nieuwe markten te creëren. Daarnaast denken echter ook meer traditionele organisaties, zoals De Nederlandsche Bank ([Sijb18]) of energiebedrijven als Vattenfall ([John18]), na over wat zij op de verschillende horizonnen aan digitalisering moeten doen.

Tabel 1.  Digitalisering over drie horizonnen ([John18]). [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Het maken van de juiste keuzes bij het adopteren van nieuwe technologieën door de organisatie leidt tot strategische vraagstukken waar menige directie en/of raad van bestuur minder affiniteit of ervaring mee heeft. Veel organisaties worden geconfronteerd met een nieuw soort concurrenten, die veelal buiten hun eigen traditionele markt opereren. Het van oorsprong e-commercebedrijf Amazon is inmiddels een geduchte concurrent voor retailers als Ikea, logistieke bedrijven als PostNL en IT-dienstverleners als IBM.

De nieuwe toetreders die vanuit de technologiewereld komen, leiden tot nieuwe bedreigingen. Menig bestuurder vraagt zich af of zij voldoende competenties in het bestuur heeft om richting te geven aan deze uitdagingen. In diverse bestuurskamers wordt geopperd om een nieuwe functionaris in de top van de organisatie toe te voegen: de ‘Chief Digital Officer‘. Deze functie is niet te verwarren met een andere CDO, de Chief Data Officer.

Huidige verankering van digitalisering in organisaties

Uit onze recente ervaringen blijkt dat er geen eenduidig beeld bestaat over hoe digitalisering in een organisatie wordt ingevuld. Veel organisaties zijn nog zoekende naar welke functionaris de digitalisering het beste kan vormgeven, en welke positie deze functionaris binnen de organisatie zou moeten vervullen. Grofweg zien we daarin een tweedeling: de organisaties die digitalisering en de digitale transformatie als de kern van hun bedrijfsactiviteiten zien, en daartegenover de organisaties die dit (nog) niet zo zien. Naast het strategische belang hangt de mate van digitalisering ook voor een deel af van de industrie waarin de organisatie zich begeeft.

Zo hebben veel banken, verzekeraars en retailers de digitalisering in de top verankerd, mede omdat de markt waarin zij opereren al sterk is gedigitaliseerd. Organisaties zoals Ahold, Delhaize en Ikea hebben de functie van Chief Digital Officer al ingevoerd in hun Board (zie (2) in Figuur 1). In de financiële sector heeft bijvoorbeeld ABN AMRO een soortgelijke functie in de Board benoemd: de Chief Innovation & Technology Officer. Ten slotte is in de mediasector bij Talpa een Chief Technology Officer verantwoordelijk voor de volledige digitaliseringsagenda van radio, televisie en online. Bij deze bedrijven ligt een grote verantwoordelijkheid in het vormgeven van de digitale transformatie, waardoor de noodzaak voor een verantwoordelijke functionaris wordt vergroot. In een aantal gevallen wordt de digitaliseringsagenda in een uitgebreidere groepsraad (Extended Board) belegd. Deze groep is meestal klein qua aantal deelnemers, maar erkent het belang van digitalisering. Betekent dit dat de Chief Information Officer is vervangen? Niet helemaal.

Bij organisaties als de Rabobank is er naast de Chief Transformation Officer (zie (3) in Figuur 1) ook nog steeds een Chief Information Officer die leiding geeft aan de ICT-ontwikkelingen. Hierdoor is het beleid voor digitalisering dus gesplitst van de meer traditionele ICT-verantwoordelijkheden. Vaker is het takenpakket van de Chief Information Officer uitgebreid met digitaliseringsvraagstukken, zoals bij Achmea (zie (4) in Figuur 1).

Figuur 1. Digitalisering verankerd in organisaties. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

In sommige sectoren wordt de digitalisering belegd in de Business Units. Hierdoor lijkt digitalisering een minder prominente rol te hebben, zoals bijvoorbeeld het geval is bij Heineken, waar digitalisering is belegd in de verschillende landenunits (zie (5) in Figuur 1). Het voordeel hiervan is uiteraard wel dat bij deze organisaties de digitalisering dicht bij de business is belegd. Deze inrichting vraagt echter wel van de Board dat zij oog houdt of de digitalisering voldoende wordt meegenomen in de strategie van de verschillende BU’s.

Digitalisering kan ook belegd worden bij een stafafdeling, zoals bij het Erasmus MC het geval is (zie (6) in Figuur 1). Dit wordt dan veelal gecombineerd met een andere functie, zoals ICT, Finance of Marketing. In dergelijke gevallen speelt wel het gevaar dat digitalisering vooral een ondersteunende rol heeft. Veelal worden dan vooral de incrementele problemen (horizon I) aangepakt. In enkele situaties wordt digitalisering gecombineerd met innovatie. Hierdoor trachten organisaties zich vooral op ‘breakthrough’-ideeën te richten.

Ten slotte kan digitalisering in een programmastructuur tijdelijk extra aandacht krijgen. In dergelijke gevallen wordt een functionaris tijdelijk aangesteld om de digitalisering te versnellen en vorm te geven. Bij een van de business units van Vattenfall is bijvoorbeeld een Digital Officer aangesteld (zie (7) in Figuur 1) voor een periode van twee jaar.

Functiebenaming

Niet alleen wordt digitalisering op verschillende manieren in de organisatie gepositioneerd, in de praktijk wordt er ook een groot aantal functienamen voor gehanteerd. Veelvoorkomende namen zijn: Chief Digital Officer, Chief Technology Officer, Chief Information Officer en Chief Data Officer (zie Tabel 2). De benaming is in een aantal gevallen mede afhankelijk van de combinatie met eventuele andere functies, zoals innovatie, marketing of strategie.

Tabel 2. Functienamen. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

De mens centraal

Door de onvoorspelbaarheid van technologische ontwikkelingen, de impact daarvan op de organisatie en de snelheid waarmee deze gepaard gaan, is het moeilijk om vast te stellen over welke vaardigheden een Chief Digital Officer voor de langere termijn dient te beschikken. Een logisch gevolg hiervan is dat de set aan vaardigheden van zowel andere medewerkers als de Chief Digital Officer niet een statisch geheel is, maar zich in hoog tempo zal ontwikkelen. Dit is echter niet het belangrijkste aspect. Omdat de onzekerheid alleen maar groter zal worden naarmate de technologische ontwikkelingen elkaar sneller opvolgen, is het juist de taak van de Chief Digital Officer om medewerkers deze onzekerheid te laten omarmen, door manieren van werken te vinden die hier beter bij gedijen. De techniek staat dus niet centraal, maar juist de mens.

De Chief Digital Officer kan zijn of haar medewerkers motiveren en geeft hen de vrijheid om buiten hun dagelijkse werkwijze en processen te denken. Google geeft bijvoorbeeld haar werknemers vier uur per week de tijd om ideeën te ontwikkelen die zij zelf hebben bedacht. Zo ontstaan ideeën die verdergaan dan alleen verbeteringen van het operating model en die leiden tot nieuwe, disruptieve businessmodellen. Daarnaast is GV (Google Ventures) opgericht: een investeringstak die onafhankelijk van het moederbedrijf investeringen doet in opkomende (kleine) externe organisaties. Hiermee hoopt Google kennis en creativiteit van buiten de organisatie aan te kunnen trekken, en daarmee sneller significante doorbraken te realiseren. Daarnaast draagt de Chief Digital Officer op authentieke wijze uit dat het maken van fouten het creatieproces juist ten goede komt, en dit wordt daarom dan ook omarmd. Belangrijk is dat de Chief Digital Officer duidelijk maakt binnen welke bandbreedtes het maken van fouten wordt geaccepteerd. Door deze manier van samenwerken ontstaat een cultuur waarin de angst voor het maken van fouten plaatsmaakt voor de durf en het lef om te komen met nieuwe initiatieven, die de ontwikkeling van de digitale transformatie versnellen.

De snelheid in het maken van de juiste keuzes is cruciaal voor de wendbaarheid van de organisatie. Daarom zal de Chief Digital Officer controlemaatregelen los moeten laten. In plaats daarvan komt de focus te liggen op het selecteren van de juiste mensen, die de Chief Digital Officer het vertrouwen durven te geven om zelf beslissingen te nemen. Op het moment dat een besluit niet de meest optimale keuze blijkt te zijn, kan dan veel sneller worden bijgestuurd of een initiatief worden stopgezet. De verantwoordelijkheid komt zo daadwerkelijk lager in de organisatie te liggen, wat voor meer betrokkenheid van de medewerkers zorgt. Het is dan de taak van de Chief Digital Officer om de juiste focus te bewaken. En omdat de teams zelf keuzes en beslissingen maken, wordt van de Chief Digital Officer verwacht als vaandeldrager te acteren. Dit geldt zowel voor binnen als buiten de organisatie. De Chief Digital Officer is in staat om binnen de organisatie verzoeken te doen die worden gehonoreerd, maar ook dagelijkse routines aan de kaak te stellen. Hij of zij kan daardoor mogelijk overkomen als hinderlijk of irritant, maar wordt als het goed is ook gezien als een visionair. Het gevolg is dus dat de Chief Digital Officer soms extra geduld moet bewaren, totdat de organisatie meegaat. Buiten de organisatie draagt hij uit met wat voor interessante vernieuwingen zijn teams komen, en welke waarde deze hebben voor de klanten en samenleving.

Ondanks de hierboven genoemde voordelen kan het zijn dat medewerkers het gevoel hebben dat door digitalisering hun baan wordt bedreigd. Dit kan tot weerstand voor verandering leiden. De gedachte die kan ontstaan, is dat als de medewerker niet meewerkt, de digitalisering niet succesvol zal zijn, en daardoor diens baan langer behouden blijft. Het is de taak van de Chief Digital Officer om juist het tegendeel hiervan te bewijzen. Dit doet hij of zij door constant uit te stralen en te benadrukken dat digitalisering juist kansen biedt voor vernieuwing en het meer uitdagend maken van de werkzaamheden. Een ander voordeel is dat de kennis en vaardigheden van de medewerkers worden bijgewerkt, zodat zij cruciaal zijn voor de arbeidsmarkt van de toekomst.

Leiderschapsstijlen van de Chief Digital Officer

Om de digitalisering succesvol te laten landen, is het niet alleen noodzakelijk om te besluiten over de inrichting en benaming van de functie, maar minstens zo belangrijk is discussiëren over de competenties en leiderschapsstijlen die een dergelijke leider nodig heeft (zie Figuur 2).

Veel organisaties starten met een leider die hen helpt om de ideeën vorm te geven ([Viae17]). Sommige organisaties doen dit vanuit hun competenties, om medewerkers de mogelijkheid te bieden de digitalisering te omarmen en te kiezen voor een visionair leider (Visionary). Deze schetst de visie en missie, en zorgt ervoor dat in de hele organisatie een duidelijke focus en commitment ontstaat. Daarnaast bepaalt hij de toepasbaarheid van nieuwe ideeën uit de organisatie, en identificeert welke competenties nodig zijn voor de uitvoering ervan.

Andere organisaties kiezen meer voor het transformeren van ideeën naar kansen in de markt, met een ondernemend leider (Vigilant). Deze leider is goed in het begrijpen van de businessmodellen die voor de organisatie in de nabije toekomst het meest relevant zijn. Hij is zich bewust van digitale bedreigingen en kansen voor de organisatie.

Op het moment dat de organisatie in een fase komt waarin het concretiseren van de ideeën wordt gevraagd, is een architect (Vested)-leiderschapsstijl gewenst. Deze leider formaliseert de kaders en stelt (architectonische) principes op. Hij of zij kijkt ook naar de externe omgeving om te bepalen of door het aangaan van bepaalde partnerships de digitaliseringsgroei kan worden versneld, en of het product of de dienst daardoor kan worden verrijkt. Deze leiderschapsstijl behelst ook de selectie en prioritering van alle initiatieven.

Uiteraard is het hebben van ideeën cruciaal, maar ook de juiste implementatie ervan is een essentiële voorwaarde voor succes Dit vergt een leider die meer aandacht besteedt aan het concretiseren van de ideeën, evenals het op een agile manier sneller, beter en goedkoper realiseren ervan. Deze implementator (Voyager) zorgt ervoor dat de digitale roadmap ten uitvoer wordt gebracht, en faciliteert de teams in hun samenwerking en creatieve proces, om zo te komen tot de beste oplossingen met een fail-fast-, start-up-mentaliteit.

Uiteraard zijn de bovengenoemde leiderschapsstijlen als ‘extremen’ geformuleerd. In de praktijk zijn organisaties meestal op zoek naar mensen die een combinatie in zich hebben van deze stijlen, en die op verschillende momenten in de digitaliseringsreis toepassen.

Figuur 2. Leiderschapsstijlen, geïnspireerd op [Viae17]. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Conclusie

Het moge duidelijk zijn dat door de snelheid waarmee nieuwe technologische ontwikkelingen elkaar opvolgen er nieuwe leiders nodig zijn met andere leiderschapsstijlen en nieuwe competenties. De Chief Digital Officer is de functionaris die nieuwe technologieën spot die relevant zijn voor zijn of haar organisatie. Daar blijft het echter niet bij: hij of zij moet weten waar deze technologie bruikbaar kan worden ingezet voor de organisatie. De Chief Digital Officer is in staat de rest van de organisatietop te overtuigen waarom juist deze technologieën relevant zijn, en heeft lef om hierin serieuze investeringen te doen. Op deze manier geeft de Chief Digital Officer vorm aan zijn of haar visie en het invullen van de daarbij behorende digitale transformatie. Het belangrijkst is echter dat de Chief Digital Officer zijn of haar medewerkers in staat stelt deze digitale transformatie optimaal te versnellen. Hij of zij weet de medewerkers met de juiste technologische vaardigheden op de juiste plekken in de organisatie te positioneren. Hierbij geeft hij of zij veel vrijheid aan de medewerkers, door hen in staat te stellen zelf beslissingen te nemen in een gecontroleerde omgeving, waarbij falen niet als mislukking wordt gezien, maar juist als een leerproces dat van waarde is voor het verloop van de transformatie. Daarmee wordt geconcludeerd dat de ‘ophanging’ van de rol als formele functie van nevengeschikt belang is en sterk verschilt per organisatie, industrie en de mate van strategische waarde van digitalisering. Van levensbelang voor de organisatie is dat er iemand wordt benoemd die verantwoordelijk is voor de digitale transformatie en focus aanbrengt in welke digitale ontwikkelingen moeten worden omarmd.