Harmonisatie en simplificatie als voorwaarde voor digitalisering

Inleiding

Bestuurders streven met digitalisering een meer slagvaardige organisatie na die snel en flexibel kan inspelen op groeikansen en kan reageren op nieuwe uitdagingen. Uit KPMG’s jaarlijkse wereldwijde CEO Outlook-onderzoek blijkt al jaren dat dit belang breed wordt onderkend. Het zal niet als een verrassing komen dat dit belang door COVID alleen nog maar vergroot is en de ambities zijn versneld ([KPMG21]).

Nu digitale transformatie hoog op de agenda van veel organisaties staat, zien we in toenemende mate dat ‘One Company’ als belangrijke voorwaarde wordt gezien voor digitalisering. Op basis van ‘One Company’-principes is een organisatie in staat sneller in te spelen op veranderende omstandigheden, waardoor zij naast de synergievoordelen ook een sterke bijdrage levert aan de slagvaardigheid van klant- en datagedreven organisaties. In dit artikel verkennen we aan de hand van enkele cases de aanpakken voor een ‘One Company’-transformatie en hoe ‘One Company’ digitalisering kan helpen versnellen.

De stap naar One Company

Het afgelopen decennium hebben veel grotere bedrijven de transformatie ingezet naar ‘One Company’. Organisaties waren veelal georganiseerd in semiautonome units met verantwoordelijkheid voor een bepaalde geografische regio of een specifieke product-marktcombinatie. Deze decentrale inrichting, die veelal organisch is ontstaan door overnames uit het verleden, heeft tal van voordelen. Zo stimuleert deze structuur lokaal ondernemerschap en is deze zeer geschikt om dicht op de klant te zitten. Zeker in tijden van groei en expansie werkt dit model goed. Per unit zijn namelijk succes en rendement relatief goed te beoordelen. Het decentrale model geeft het lokale management relatief veel vrijheid. De verschillen tussen de units zijn meestal groot en ingegeven door verschillende klantwensen, specifieke omstandigheden in bepaalde landen of klantsegmenten, maar ook door de wensen en voorkeuren van het lokale management.

Het afgelopen decennium hebben we gezien dat organisaties ook meer aandacht hebben gekregen voor de nadelen van (een mogelijk te ver doorgevoerde) decentralisatie. Businessunits ervaren in het decentrale model minder de toegevoegde waarde van het onderdeel zijn van een concern. En ook raden van bestuur en raden van commissarissen vragen zich af of deze inrichting met meerdere vergelijkbare processen en meerdere systemen efficiënt en effectief is. Begrippen als schaalvoordelen en synergie krijgen volgens hen onvoldoende inhoud. Tegen die achtergrond hebben het afgelopen decennium organisaties onder de noemer van ‘One Company’ ingezet op een aanpassing van het model waarbij meer wordt geredeneerd vanuit een gezamenlijke uniforme klantbenadering en efficiency van gestandaardiseerde processen. Voorbeelden zijn Achmea, DSM, FrieslandCampina, ING, Nationale Politie, PostNL, Triodos en tal van andere organisaties.

Na deze stap van autonome businessunits naar een ‘One Company’-model zien we nu organisaties de volgende stap maken richting verdere versnelling van digitalisering op basis van ‘One Company’. Digitalisering lijkt daarmee de volgende stap na de (initiële) stap van autonome businessunits naar ‘One Company’. ‘One Company’ kan hier een belangrijke bijdrage aan leveren, naast de eerdergenoemde synergievoordelen.

Figuur 1. De ontwikkeling van ‘One Company’. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

‘One Company’ zorgt voor harmonisatie en simplificatie

‘One Company’ kan een belangrijke bijdrage leveren aan het voorbereiden van de organisatie op digitalisering en de agile werkwijze. Heel simpel gezegd start de ‘One Company’-gedachte met de droom om één systeem te hebben met standaardisatie van bedrijfsprocessen over de gehele organisatie ([Koot14a]). Dit heeft altijd al een zekere aantrekkingskracht gehad, vanwege de beoogde voordelen:

• de lagere onderhoudskosten;
• de makkelijker informatie-uitwisseling tussen businessunits;
• de eenvoudiger aggregatie van managementinformatie over klanten, producten, et cetera;
• de eenvoudiger uitwisseling van personeel;
• betere compliance en (cyber)security-inrichting;
• minder afhankelijkheid van schaars personeel.

In de praktijk vraagt dit echter om veel meer dan alleen standaardisatie van het IT-landschap, maar feitelijk om harmonisatie van het gehele operatingmodel van de organisatie:

• de besturing van de organisatie, het operating- en het businessmodel;
• de werkwijzen en processen;
• de inrichting van de IT-omgeving;
• de schermen, brieven, e-mails en rapportages van het systeem;
• de standaardisatie van masterdata;
• de interne controlemaatregelen;
• de performance-indicatoren en het overleg daarover;
• de prioriteitstelling van (strategische) projecten.

Dit zijn stuk voor stuk grote organisatievraagstukken. Zeker bij grotere organisaties met meerdere semiautonome units (businessunits) die verantwoordelijk zijn voor hun eigen performance, ziet men hierin al snel verschillen ontstaan, gedreven door marktgerichtheid en flexibiliteit richting de lokale markt. Deze historisch gegroeide en in stand gehouden verschillen bepalen vaak de inrichting van een versnipperd IT-landschap. Hierbij worden vier varianten onderkend van sterk geïsoleerde tot gemeenschappelijke processen; deze alternatieve besturingsmodellen zijn opgenomen in figuur 2.

Figuur 2. Alternatieve besturingsmodellen ([Ross06]). [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Strategie voor harmonisatie

Abstract gezien zijn de voordelen van harmonisatie vaak evident. Het realiseren van deze voordelen is echter niet eenvoudig. De meeste businessunits moeten namelijk gedeeltelijk hun vrijheid opgeven en zich aanpassen aan meer uniforme werkwijzen en standaarden. Niet meer zelf de prioriteiten kunnen bepalen op alle gebieden, heeft grote impact en leidt tot weerstand. Het managen van deze weerstand is een belangrijke opgave in het realiseren van een ‘One Company’-organisatiemodel. Menig raad van bestuur zal een afweging moeten maken tussen de noodzaak voor verandering en het draagvlak onder de belangrijkste stakeholders. Het is niet eenvoudig een dergelijk grote verandering door te drukken als de voorwaarden voor implementatie onvoldoende zijn. Een juiste beoordeling van de situatie in de markt dient richting te geven aan de aanpak en snelheid van de verandering ([Wije94]). Samengevat: alleen onder voldoende druk wordt alles vloeibaar genoeg voor een top-downaanpak.

Aanpakken voor harmonisatie

De meeste organisaties beginnen met het voeren van een strategische conversatie over de noodzaak voor verandering en de voorwaarden voor implementatie. Deze conversatie vindt veelal plaats op het niveau van de raad van bestuur en/of de raad van commissarissen. Soms leidt dit tot een analyse op een onderdeel, bijvoorbeeld IT, of een totale strategische heroriëntatie.

Uit gesprekken met verschillende organisaties die ‘One Company’ hebben ingevoerd, komen vijf typologieën van aanpakken naar voren voor het starten van de verandering (zie figuur 3):

1. big bang met nieuwe blauwdruk en (gedeeltelijk) nieuw management;
2. harmonisatie van werkwijze en IT per businessunit;
3. standaardisatie van staffuncties;
4. convergentiestrategie;
5. nadruk op samenwerken.

Figuur 3. Aanpakken voor invoering van ‘One Company’. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Onderstaand worden deze aanpakken nader beschreven.

1. Big bang met nieuwe blauwdruk en (gedeeltelijk) nieuw management

Het big bang invoeren van ‘One Company’ is een paardenmiddel waar organisaties slechts in enkele gevallen naar grijpen. De noodzaak voor verandering moet extreem groot zijn, waarbij de top van de organisatie bereid moet zijn om een nieuw organisatiemodel te ontwerpen en zelfs een deel van het management te vervangen. Dit komt voor bij onder andere fusies en overnames of een zwaarwegende externe impuls, veelal onder leiding van een nieuwe voorzitter.

Een van de bekendste voorbeelden van de inrichting van een ‘One Company’ in Nederland is wellicht de vorming van de Nationale Politie. Met de komst van de Nationale Politie werd één korps ingericht in plaats van 26 regionale korpsen. Door de vorming van één organisatie werd beoogd de politieprestaties en kwaliteit te verbeteren, de efficiency te verhogen en de overheid te reduceren. Deze reorganisatie werd sterk gedreven door de minister, waarbij een grote noodzaak werd gevoeld, en is onder andere aangevangen met het aanstellen van een nieuwe topstructuur. De nieuwe (korps)leiding is gestart met het maken van een programmaplan, gevolgd door een ontwerpplan met daarin beschreven missie, visie, strategie en de doorwerking daarvan in cultuur, gedrag en leiderschap, alsmede een globale beschrijving van processen, de toekomstige hoofdstructuur en de besturing voor de nieuwe organisatie. In een Inrichtingsplan en Realisatieplan is dit vervolgens nader gedetailleerd ([KNP12]).

Uitvloeisel hiervan was ook de centralisatie van de ICT-besturing, waardoor processen en systemen konden worden geharmoniseerd. Maar daar lag minder de nadruk op. Uiteindelijk is ook een Politiedienstencentrum (PDC) gevormd als shared service center voor de ondersteunende diensten: Financiën, HRM, Facilitaire Diensten, Inkoop, Communicatie en ICT ([Veef20]). Een dergelijke reorganisatie vereist wel een daadkrachtige leider met een sterke visie en een helder mandaat.

Soortgelijke condities zien we bij herstructureringen en overnames. Ook daar is vaak de noodzaak aanwezig om (in korte tijd) een nieuw model te introduceren om de beoogde doelen te bereiken. Het ontwerpen van een ‘One Company’-organisatie is daar momenteel een van de veelvoorkomende concepten voor synergie.

2. Harmonisatie van werkwijze en IT per businessunit

Veelvoorkomend is dat bestuurders IT als belangrijk gebied voor synergie zien, mede vanwege het feit dat investeringen in en kosten van IT relatief groot zijn. Veel organisaties worden ook geconfronteerd met schaarste van competenties en capaciteit op dit gebied, zeker waar het de inzet van nieuwe technologieën betreft, zoals big data of Internet of Things. Daardoor lijkt de behoefte aan een ‘One Company’-oplossing evident.

Hoewel ‘One Company’ natuurlijk geen IT-vraagstuk is, kan over de as van IT wel synergie worden bereikt. Veel organisaties hebben in het verleden hun uniciteit gerealiseerd door specifieke IT-(maatwerk)oplossingen in te richten en hun omgeving te overtuigen dat dit strategisch gezien noodzakelijk was. Onderscheidend vermogen zat dus vaak in producten en services inclusief de ondersteuning die IT daaraan moest geven. De afgelopen jaren zien we dat leveranciers van (ERP-)software steeds meer volledige functionaliteit bieden in combinatie met andere oplossingen en dat zij maatwerk beperken en onmogelijk maken, mede vanwege de toenemende cloud- of SaaS-strategie. Dit maakt het mogelijk om IT in toenemende mate te harmoniseren over businessunits heen. Veelal wordt hierbij voor de organisatie een template ontwikkeld voor IT, processen, data en organisatie, die vervolgens per businessunit wordt uitgerold. De template wordt daarbij periodiek verrijkt met eventuele nieuwe (interne) best practices. Wij zien hierbij dat onderscheid wordt gemaakt tussen:

• global solutions voor het hele bedrijf;
• modular solutions voor specifieke regio’s of onderdelen;
• unique solutions voor een specifieke businessfunctie.

Ook in een dergelijk scenario blijft harmonisatie een complex vraagstuk, ondanks dat vele organisaties in de afgelopen decennia ervaring hebben opgedaan met ERP-implementaties.

3. Standaardisatie van staffuncties

Bij organisaties waar de noodzaak voor verandering groot is, maar de voorwaarden voor implementatie slechts beperkt, wordt in veel gevallen overwogen om te starten met centralisatie van staffuncties (HR, Financiën, Inkoop, Facilitair, et cetera). Dit vraagt niet alleen standaardisatie van processen, maar ook van de daarbij behorende IT. En dit wordt veelal gezien als een eerste stap op weg naar verdere harmonisatie. Hiervoor zijn twee aanpakken te onderscheiden:

• standaardiseren van werkwijze en IT over de groep;
• ‘lift & shift’ en daarna optimalisatie.

Belangrijk hierbij is het besef dat dit geen sinecure is. Het is echt een transformatie die gedurende een langere periode bestuurlijke aandacht en doorzettingskracht vereist.

Een van de organisaties die deze weg gekozen hebben, is DSM. Daarbij is het interessant om te zien dat DSM beide genoemde aanpakken heeft gehanteerd. Rond 2000 heeft DSM de eerste stap gezet richting ‘One Company’. Deze stap bestond uit het standaardiseren op één e-mailsysteem op één wereldwijd netwerk ([Hoev06]). Dit vormde de technische basis waarop de verdere harmonisatie kon plaatsvinden. Daarna is gestart met standaardisatie van de bedrijfsprocessen met name gericht op de order-to-cashprocessen.

In tweede instantie zijn daarna Finance en Inkoop, en zelfs onder andere Maintenance, opgepakt. Finance is via een lift & shift ondergebracht in een shared service center, waarna het verder is gestandaardiseerd. Reden hiervoor is dat eerst standaardiseren en daarna centraliseren als een te lange weg werd gezien. Voor Inkoop is de indirecte inkoop wel gestandaardiseerd met één inkooporganisatie die werkt volgens één proces.

Bij DSM werd wel duidelijk dat een one-size-fits-all-benadering niet altijd haalbaar zou zijn. Vanwege de verschillende markten waarin DSM actief is, was het essentieel te differentiëren voor de verschillende divisies. Voor DSM zit de business value van ‘One Company’ daarmee niet alleen in de lagere kosten door harmonisatie, maar ook in het sneller kunnen doorvoeren van beleid én het sneller kunnen integreren en ontvlechten van businessunits bij overnames of verkoop van onderdelen.

Belangrijk in dit scenario (maar evengoed in andere scenario’s) is te zorgen dat harmonisatie op alle aspecten wordt doorgevoerd. Bij deze strategie ligt de focus op het harmoniseren van processen en IT. Zonder ook de juiste doorvertaling naar wat dit betekent voor de governance en data binnen de organisatie en haar bedrijfsonderdelen, is het echter welhaast onmogelijk hierin succesvol te zijn. Wanneer gekozen wordt voor deze route, moeten bestuurders hier voldoende aandacht aan besteden.

Figuur 4. Harmonisatie en simplificatie van processen en IT is slechts mogelijk als deze uitgangspunten ook zijn doorgevoerd in de data, governance en strategie. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

4. Convergentiestrategie

Bij organisaties waar de noodzaak in belangrijke mate wordt onderkend maar wellicht nog niet breed wordt gedragen, én waar de voorwaarden voor implementatie laag zijn, kan een convergentiestrategie worden toegepast. Dit betekent dat een heldere visie en blauwdruk worden ontwikkeld voor de toekomstige situatie en dat alle investeringen aan deze visie worden getoetst. Geleidelijk zal de organisatie zo een grote mate van harmonisatie en standaardisatie bereiken. Dit vergt echter vele jaren van implementatie. Deze convergentiestrategie is toepasbaar op ondersteunende processen en op de primaire processen.

De kracht van de convergentiestrategie is dat er een duidelijke beweging is waarbij jaar na jaar weer successen kunnen worden getoond. En doordat het geleidelijk gaat, heeft de organisatie ook de tijd om zich aan te passen en de benodigde competentieontwikkeling te realiseren. Management en medewerkers zien dat het werkt en zullen daardoor na verloop van tijd zelf ook meer kijken naar de overeenkomsten en mogelijkheden tot samenwerken en harmoniseren, dan naar de verschillen. Je zou kunnen zeggen dat de beweging naar een ‘One Company’ als het ware inslijt in het DNA van de organisatie.

De reis is niet voor honderd procent te plannen. Het gaat om een organisatiebrede transformatie die meerdere businessunits behelst met elk hun eigen marktdynamiek, technologische ontwikkelingen en lokale context met wet- en regelgeving. Een convergentiestrategie leent zich goed voor een plateaugewijze aanpak, bijvoorbeeld door in opeenvolgende strategiecycli en meerjarenplannen elke keer een volgende stap te zetten. Waarbij de harmonisatie ook meerdere doelen kan dienen, zoals kostenreductie, verbeteren van klantbediening of juist vergroten van de concurrentiekracht door het verkorten van de time-to-market van nieuwe producten en diensten.

De convergentiestrategie werkt stapsgewijs, maar is geholpen bij een heldere richting en volgordelijkheid. Een belangrijke inrichtingsvraag betreft het ontwerp, de implementatie en de uitvoering van processen. De dialoog over de huidige en gewenste mate van harmonisatie per kernproces geeft veel inzicht en zorgt voor een duidelijk punt aan de horizon (zie figuur 5). Dit helpt vervolgens bij het bepalen wat daarvoor nodig is op gebied van IT-oplossingen, data, besturing en wellicht zelfs producten- en dienstenportfolio. En in welke volgorde hier stappen in gezet kunnen worden.

Figuur 5. Mapping van mate van (gewenste) harmonisatie per proces als ‘kompas’ voor de transformatie. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

5. Nadruk op samenwerken

Niet in alle organisaties waar een latente behoefte wordt gevoeld om te harmoniseren, is een sterke harmonisatie mogelijk of past die bij de cultuur van dat moment. Harmonisatie wordt dan vooral gerealiseerd door zich te richten op besturing en samenwerkingsmogelijkheden. Veelal worden in eerste instantie voor de hand liggende gebieden (laaghangend fruit) aangepakt om gezamenlijke oplossingen te definiëren en worden tijdelijke stuurgroepen of comités ingericht om deze harmonisatie mogelijk te maken. Na verloop van tijd zal het meeste laaghangende fruit zijn opgepakt en zal de raad van bestuur een additionele impuls moeten geven voor een eventueel gewenste verdere harmonisatie. Hierbij kan natuurlijk een van de bovengenoemde richtingen worden opgepakt, zoals convergentie, centralisatie van staffuncties, et cetera.

Een organisatie die dit succesvol heeft gedaan, is Triodos, die zelfs in staat is geweest om voor een aantal landen één core-bankingsysteem te implementeren op basis van samenwerking. Triodos heeft een sterke cultuur gebaseerd op een gemeenschappelijke visie en kernwaarden (duurzaamheid, transparantie, uitmuntendheid en ondernemerschap) ([Trio20]). Hierbinnen hebben de verschillende businessunits altijd relatief autonoom geopereerd. De laatste jaren heeft Triodos een forse groei doorgemaakt. De noodzaak voor verdere digitalisering heeft geleid tot verdere ontwikkeling van een ‘One Bank’-strategie, gebaseerd op samenwerking en het inrichten van een ‘agile way of working’ ([Kron19]).

‘One Company’ en digitalisering

Het thema harmonisatie is al lange tijd onderwerp van gesprek aan de bestuurstafel. ‘One Company’ is dus niet nieuw. Wat wel veranderd is, is de toon van het gesprek. Door digitalisering wordt de noodzaak sterker gevoeld en (met regelmaat) als essentieel gezien voor het voortbestaan van de organisatie. Dit heeft te maken met de volgende factoren:

• Klantverwachtingen: ‘Stilstand is achteruitgang’

  De klant leeft in een digitale wereld en heeft (hoge) verwachtingen die hij/zij meeneemt in elke interactie met organisaties. Het niveau van dienstverlening (in termen van onder meer gemak, aanbod, personalisatie, privacy en beveiliging) dat als vanzelfsprekend wordt gezien, groeit mee met de ervaringen die worden opgedaan in verschillende sectoren ([KPMG20], [Ross19]). Start-ups, FinTechs en andere digital-first of digital-only spelers hebben hierin vaak een voorsprong op de bestaande organisaties of kunnen specifieke voordelen uitnutten. En in een digitale wereld is het voor de klant steeds makkelijker om te switchen en wordt het door netwerkeffecten dan steeds moeilijker om bij te blijven. Denk aan de quote uit het boek The Sun Also Rises van Ernest Hemingway: ‘How did you go bankrupt? Two ways. Gradually, then suddenly.’

• Aanbod van oplossingen: ‘Vind niet het wiel opnieuw uit’

  De beschikbaarheid van standaardoplossingen in de vorm van SaaS en low-code platformen waarin best practices zijn verwerkt, heeft ervoor gezorgd dat een organisatie hierin bijna niet meer onderscheidend kan zijn. Brede adoptie van een dergelijk platform zorgt dan voor een kostenefficiënte wijze om blijvend te voldoen aan de best practice en de energie te stoppen in de aspecten waar de organisatie zich wel kan onderscheiden naar de klant. De kernvraag wordt dan op welk gebied je je als organisatie écht kunt onderscheiden en waar dus de vrijheidsgraden van de businessunits zouden moeten zitten.

• Adoptiesnelheid nieuwe technologie: ‘Verhoog ROI voor innovatie’

  Nieuwe technologieën bieden vaak veelbelovende toepassingen voor kostenverlaging, effectievere klantbediening of zelfs nieuwe proposities en businessmodellen. Denk bijvoorbeeld aan de inzet van IoT voor preventief onderhoud of de mogelijkheden die IoT biedt voor bijvoorbeeld een powertoolsproducent als Hilti om in aanvulling op stuksverkoop zijn producten ook as-a-Service aan te bieden. De snelle en effectieve inzet en adoptie van nieuwe technologie worden mogelijk gemaakt in een ‘One Company’-omgeving. Hierdoor is het makkelijker om organisatiebreed de juiste use cases te vinden, capabilities op te bouwen en bij succes de verdere adoptie te versnellen. Hiermee is ook de businesscase sneller gemaakt.

Hierdoor zien we de afgelopen jaren dat organisaties door digitalisering nog meer richting harmonisatie worden getrokken. Digitalisering zorgt ervoor dat harmonisatie makkelijker wordt, omdat nieuwe technologische mogelijkheden de nadelen van harmonisatie verkleinen. Zo worden organisaties in staat gesteld een grote, gesimplificeerde kern te hebben met daaromheen de benodigde differentiatie richting specifieke businesses of klantgroepen. Hierdoor wordt het mogelijk de voordelen te hebben van een gemeenschappelijke basis én de voordelen van een zekere mate van differentiatie.

Door de snelle verspreiding van ‘industry best practices’ levert differentiatie in processen nooit een blijvend concurrentievoordeel op. Tegelijkertijd kan het kunstmatig uniformeren van processen waar juist belangrijke (lokale) verschillen in zitten, wel degelijk leiden tot een concurrentieachterstand. Het optimale niveau van standaardisatie ligt dan ook daar waar alleen nog differentiatie plaatsvindt die direct herleidbaar is tot inherente verschillen in businessmodellen of in geografische locaties tussen businessunits. De implicatie hiervan is dat alle overige differentiatie die ‘historisch’ is ontstaan, kan worden beschouwd als ‘waste’ en dus geëlimineerd dient te worden.

Belangrijkste leerpunten uit de praktijk

In veel, met name grotere organisaties, kan met ‘One IT’ een enorme besparing op IT-kosten worden gerealiseerd die tevens meer ruimte biedt voor digitalisering. Belangrijkste leerpunten uit de praktijk zijn:

• Harmonisatie van processen, werkwijzen en IT leidt altijd tot weerstand op bepaalde niveaus. Hier adequaat mee om te gaan vereist sterk leiderschap en een heldere ambitie. Zorg hierbij voor een duidelijke focus en prioriteitstelling. De sleutel tot succes ligt in het denken vanuit businessdoelen en­ wensen, en van daaruit het in samenhang vormgeven van de governance, organisatie, processen, data en IT-inrichting.
• Realiseer je vooraf dat de invoering van ‘One Company’ een majeure verandering is die vele jaren kost en zelden zonder slag of stoot verloopt. In een aantal van de besproken casussen hebben we gezien dat er altijd een moment is waarop getwijfeld wordt aan de gekozen richting. Op dat moment koersvast zijn bepaalt in vele gevallen het uiteindelijke succes. Na dit ‘tipping point’ blijkt de implementatie meestal eenvoudiger te verlopen.
• Definieer helder welke onderdelen van het geharmoniseerde applicatielandschap verplicht zijn en deel uitmaken van de kern en welke vrijheidsgraden businessunits hebben voor eigen proces-, data- en IT-inrichting.
• Zorg bij het inrichten van processen en het applicatielandschap dat klantervaring en innovatie vooropstaan, zodat ook snel kan worden ingespeeld op veranderende klantbehoeften. Alleen op deze wijze zal ‘One Company’ ook daadwerkelijk blijvend voordeel bieden (‘experience centricity by design’).
• Om te versnellen grijpen veel organisaties tegenwoordig naar (scaled) agile methoden voor het organiseren van de verandering. Deze nieuwe manier van organiseren brengt vaak al een significant voordeel met zich mee door vermindering van overhead, snellere besluitvorming, voorspelbaardere delivery en meer focus op het leveren van business value.

Conclusie

Bij veel organisaties hebben de afgelopen decennia in het teken gestaan van harmonisatie en het inrichten van ‘One Company’. Koplopers gebruiken deze harmonisatie nu om hun aandacht te verleggen van nadenken over de processen en transacties naar het gebruiken van data en digitalisering. Harmonisatie is daarmee een voorwaarde geworden om wendbaar te zijn en snel en effectief in te spelen op nieuwe en veranderende klantbehoeften. Het succesvol kunnen implementeren van ‘One Company’ is hiermee een uitmuntende voorbereiding voor het adequaat digitaliseren van de organisatie.