De adoptie van het agile/Scrum-gedachtegoed en de agile/Scrum-werkwijze betekent onder andere de introductie van zelfsturende teams, een term die de meer cynische leider of controller vaak de wenkbrauwen doet fronsen. In dit artikel gaan we dan ook in op de preferente leiderschapsstijl bij agile/Scrum. Tevens komt aan bod wat dit betekent vanuit een management-controlperspectief.

Introductie agile/Scrum

Het laatste decennium zijn agile ontwikkelmethoden zoals Scrum, waarbij nauwe samenwerking tussen business en IT-teams centraal staat, steeds meer in opkomst en zijn deze gemeengoed geworden binnen het domein van softwareontwikkeling. De voordelen van een agile manier van werken en de successen die hiermee de afgelopen jaren worden geboekt, zijn ook op C-niveau niet onopgemerkt gebleven. Daarmee is ‘agile at scale’ (grotere projecten verdeeld over meerdere teams) een hot item geworden dat niet alleen meer thuishoort op de agenda van de CIO, maar ook steeds meer op de agenda van de CEO. Deze trend beperkt zich ook niet meer tot het IT-domein, maar doet zich ook voor in andere sectoren, zoals retail ([McFa08]) en onderwijs ([Soli13]), en bijvoorbeeld ook binnen Legal-afdelingen ([Agil12]).

Het leeuwendeel van de ontwikkelorganisaties geeft aan steeds vaker en op grotere schaal te ‘scrummen’ ([Vers15]). Door ook beheerorganisaties verder in het proces te betrekken (DevOps) ontstaat een nog nauwere samenwerkingsrelatie die de snelheid en wendbaarheid ten goede moet komen. Ten aanzien van traditionele methoden (op project- en programmamanagement gestoelde methoden zoals PRINCE2, MSP en PMBOK) nemen agile methoden in toenemende mate een leidende positie in.

De belangrijkste redenen om te transformeren naar een agile organisatie zijn evident: het sneller kunnen inspelen op veranderende (markt)omstandigheden is voor veel organisaties een noodzakelijke voorwaarde geworden om sneller resultaat te boeken en daarmee de kans om te overleven te vergroten. Door kleine, zelforganiserende en multidisciplinaire teams nauw te laten samenwerken met de business kunnen meetbaar betere resultaten worden geboekt ten opzichte van een traditionele aanpak (ook wel watervalmethode genoemd). Het frequent opleveren van een resultaat (werkende software) voorkomt daarnaast in belangrijke mate het mislukken van projecten. Verder sturen deze ontwikkelmethoden aan op een grote mate van zelforganiserend vermogen van het ontwikkelteam, wat ook de motivatie van de betrokken teamleden aanzienlijk verhoogt, en dat is merkbaar in het resultaat.

Waar veel organisaties met een relatief klein aantal grotendeels onafhankelijke teams begonnen, wordt nu in toenemende mate ‘agile at scale’ toegepast, bijvoorbeeld bij Bol.com ([West14]). Grote projecten worden opgeknipt en over meerdere agile teams verdeeld, zodat zo veel mogelijk van het succes van het werken in kleine teams behouden blijft. Om voldoende snelheid te kunnen blijven maken vereist dit niet alleen een agile mindset door de gehele organisatie, maar ook een andere inrichting van projecten en programma’s én een andere manier van aansturing die hierop aansluit. Een andere vorm van leiderschap is hierbij noodzakelijk.

Wat is leiderschap binnen agile?

Vanuit een leiderschapsperspectief verandert de stijl die past bij een agile manier van werken fundamenteel. De tijden dat de manager met Gantt-charts zijn project bestierde zijn voorbij. Bottom-up planning, zelfsturing en commitment zijn de nieuwe maat. Populair gezegd: ‘Blaffen werkt niet meer, inspireren wel.’

Als men, vandaag de dag, de definitie van ‘managen’ opzoekt op het internet), komen bijvoorbeeld de volgende omschrijvingen terug ([Bete16]:

Sleutelwoorden in beide definities zijn het aansturen (van anderen) en het vervullen van taken die bijdragen aan het bereiken van de gedefinieerde doelstellingen. Management, waaronder de projectmanager, is een hulpmiddel om vanuit een groep werknemers een bepaald resultaat te verkrijgen.

Bezien van uit de traditionele projectmanager werkt dit als volgt:

‘Ik heb een project dat uitgevoerd moet worden. Als manager werk ik uit wat we moeten bereiken om het project te voltooien. Ik zet hierbij, op basis van mijn ervaring en eventuele best practices uit de industrie, de route uit en betrek de meest geschikte mensen, op basis van kwaliteiten en interesses. Ik verdeel het werk op basis van de kwaliteiten van mensen en zorg ervoor dat zij het werk starten, goed uitvoeren en opleveren. Achteraf controleer ik de kwaliteit van het opgeleverde werk. Kortom, ik coördineer alle stukjes van de puzzel en zorg ervoor dat alles bij elkaar past.’

Deze denkwijze staat haaks op de zienswijze van agile ontwikkelmethoden zoals Scrum. Deze methoden gaan uit van managen vanuit het (ontwikkel)team zelf: de kern van Scrum is een multidisciplinair en zelfsturend team dat gezamenlijk het project oppakt. Iedereen is betrokken bij het plannen van het werk, het verdelen van de taken en het benoemen van eventuele blokkades. Daarbij gaat Scrum ervan uit dat de hiervoor benodigde randvoorwaarden, zoals mandaat en benodigde kennis in het team zelf, ingevuld zijn.

De bovenstaande zienswijze roept al snel de vraag op of de rol van de leider dan niet langer bestaat. Naar onze mening is dat niet het geval. De rol van de leider, en de titel die daarbij hoort, verandert slechts.

Anders dan de term ‘zelfsturend’ doet vermoeden is bij grootschalige en complexe IT-gedreven transformaties een fulltime leider nog steeds bittere noodzaak. Zeker wanneer de complexiteit van proces en product toeneemt, is er nog steeds grote behoefte aan een leider die zich richt op de complexe cross-functionele vraagstukken waar meerdere teams bij betrokken zijn. Afhankelijk van de specifieke context en wijze waarop een organisatie is ingericht, heet deze leider de Chief Engineer, Chief Product Owner, Project Manager, Programma Manager, Über Scrum Master, Release Train Engineer, Chaos Pilot, Road Manager, Zen Master, Coordinator, Driver, Project Coach, Catalyst, om maar een paar voorbeelden te noemen. Het spreekt voor zich dat deze leider gemotiveerd, toegewijd en competent moet zijn.

De lijst met activiteiten van deze leider varieert en heeft betrekking op onder andere het ontwikkelen en uitdragen van een visie en doelstelling en de grenzen daarvan, maar ook het organiseren van het werk, het organiseren van het leren en feedback(mechanismen), ervoor zorg dragen dat iedereen de ‘big picture’ in het vizier houdt, et cetera. Niet al deze taken worden door de leider zelf opgepakt, maar de kern van de leiderschapsstijl is dat de leider zijn tijd spendeert aan het creëren van een context waarbinnen het voor de ontwikkelteams mogelijk is om de juiste dingen te doen. In de praktijk betekent dit veelal faciliteren, aanmoedigen, discussiëren, uitdagen, meetings organiseren, visualiseren, koffiedrinken, et cetera. Kortom, de leider in een agile context is veel meer een dienend leider, een die handelt in het belang van het bedrijf, de medewerkers én de klanten ([Rood14]).

Nog even ten aanzien van het begrip zelfsturing. Zelfsturend zijn betekent niet dat de teams zonder coördinatiemechanisme werken. Sterker nog, juist binnen een agile context is goede afstemming, zowel binnen als over teams, van belang. Binnen agile teams is het dominante coördinatiemechanisme niet zozeer de leider, maar de ‘dialoog’ tussen de teamleden onderling én met de leider over de waarde die geleverd moet worden en de wijze waarop dat gebeurt. De dialoog concentreert zich op de inhoud die als zodanig zingevend moet zijn.

Zoals gezegd betekent werken volgens de agile/Scrum-methode niet dat de rol van de leider dan niet langer bestaat. De rol van de leider, en de titel die daarbij hoort, verandert slechts. Naar analogie van het bovenstaande voorbeeld werkt het bezien vanuit een agile context dus net even anders:

‘Als projectmanager selecteer ik de juiste mensen op basis van expertise, maar let daarbij ook op intrinsieke motivatie en een onderlinge culturele “fit” van alle teamleden. Afhankelijk van de context waarbinnen ze opereren bepaal ik de juiste functionele samenstelling van het team en de structuur van de teams en zet ik de kaders uit waarbinnen ze werken, uiteraard in goed overleg. Vervolgens gaan ze samen met de Product Owner aan de slag en stimuleer ik het team om continue focus te houden op het steeds stellen van de juiste prioriteren gebaseerd op de business value die de Product Owner aangeeft. Ze zijn daarbij zelf verantwoordelijk voor het plannen van het werk, waardoor commitment ontstaat. Gedurende de realisatie in de ontwikkelsprints monitor ik continu of de kwaliteit (zowel functioneel, non-functioneel als procesmatig) van het opgeleverde werk voldoende is en help ik de Scrum Master met het wegnemen van eventuele belemmeringen. Aan de hand van het frequent opleveren van werkende software toon ik aan dat ik mijn werk goed heb gedaan.’

Neemt controle af met dienend leiderschap?

Een reflex van meer traditioneel geschoolden, op de inzet van agile en dienend leiderschap in het bijzonder, is behoudendheid als gevolg van vrees voor afname van ‘control’. Agile ontwikkelmethoden vergen dan ook een grotere nadruk op soft controls. De literatuur over management control is duidelijk over de toegevoegde waarde van de inzet van soft controls: ze dragen bij aan een betere werking van het management-controlsysteem, en een betere werking van het management-controlsysteem vergroot de kans dat organisatiedoelen worden gerealiseerd ([Merc07], [Simo95], [Hofs81]).

Een van de principes achter het Agile Manifesto is: ‘Bouw projecten rond gemotiveerde individuen. Geef hun de omgeving en ondersteuning die ze nodig hebben en vertrouw erop dat ze de klus klaren.’ In feite is dit wat Merchant en Van der Stede ([Merc07]) classificeren als een ‘personnel control’, een control gericht op de natuurlijke neiging van werknemers tot zelfsturing en zelfbeheersing omdat een innerlijke drijfveer aan hen aangeeft wat juist is om te doen en omdat ze hun persoonlijke genoegdoening halen uit het feit dat hun organisatie succes heeft. Deze controls bouwen op de natuurlijke neiging van medewerkers om zichzelf te controleren en trachten de intrinsieke motivatie van medewerkers te activeren. Ze helpen de medewerkers bij het begrijpen van de organisatiedoelstelling en het zekerstellen dat zij in staat zijn goed werk te leveren en vergroten de kans dat iedere medewerker zelfmonitoring toepast. Zelfmonitoring is de drang die bij de meeste mensen aanwezig is om goed werk te leveren en zich verbonden te voelen met de organisatiedoelen. Fenomenen die ten grondslag liggen aan zelfmonitoring zijn zelfcontrole, intrinsieke motivatie, ethiek, vertrouwen en loyaliteit. De drie belangrijkste instrumenten voor organisaties om personnel controls toe te passen zijn aannamebeleid, training of scholing van medewerkers en ontwerp van functies en randvoorwaarden.

Er gaan stemmen op dat het gehele Agile Manifesto en de daarin opgenomen waarden en principes beschouwd moeten worden als een ‘cultural control’ – een agile cultuur die gebaseerd is op gedeelde tradities, normen, overtuigingen, waarden, ideologieën, attituden en gedragswijzen.

Personnel en cultural controls worden gezien als sterke vormen van controls omdat ze een controlsysteem kunnen domineren, zeker in organisaties met weinig hiërarchie, hoog opgeleide mensen en een relatief grote ‘span of control’ van managers. Binnen agile organisaties kan de impact van deze vormen van control dan ook erg hoog zijn.

Vanuit de span of control van managers binnen een agile context en de wijze waarop zij control uitoefenen is de relatie met dienend leiderschap evident: ‘Een dienend leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te handelen.’ ([Nuij12]). Hierbij vindt een dienend leider de ontwikkeling en het succes van de mensen om hem heen het belangrijkst en worden op basis hiervan doelen gesteld en beslissingen genomen. Een dienend leider zal het team dan ook behoeden voor overcommitting. Dit is de grootste onderscheidende factor van dienend leiders, ongeacht hun titel, rol of positie. Het is dan ook niet vreemd dat we binnen agile projecten veel vaker de term Agile Coach terugvinden voor de rol ‘formerly known as’ Projectleider.

Conclusie

In dit artikel is toegelicht wat het gevolg is van de adoptie van het agile/Scrum-gedachtegoed en de agile/Scrum-werkwijze voor de preferente leiderschapsstijl. Tevens is uiteengezet wat dit betekent vanuit een management-controlperspectief. De volgende elementen zijn hierbij het belangrijkst:

• In toenemende mate wordt ‘agile at scale’ toegepast, wat dwingt tot een agile mindset binnen de gehele organisatie.
• Daarbij hoort ook een andere inrichting van projecten en programma’s en een andere manier van aansturing die hierop aansluit. Een andere vorm van leiderschap is hierbij noodzakelijk.
• De leider in een agile context is een dienend leider.
• Personnel en cultural controls zijn inherent aan agile en domineren het controlsysteem van de dienende leider, waarmee in management-controltermen de gewenste uitkomst kan worden gerealiseerd.