Hoe kunnen organisaties hun groeidoelstellingen realiseren door een slimme inrichting van de informatievoorziening?

Inleiding

Een groot gedeelte van de organisaties heeft momenteel te maken met een sterk veranderende informatiebehoefte. Deze informatiebehoefte is sterk veranderd, mede door de economische crisis, een markt die onderhevig is aan continue veranderingen en de IT die het mogelijk maakt om steeds grotere hoeveelheden aan data vast te leggen. Goede informatie is nodig om tijdig ontwikkelingen (zowel intern als extern) te signaleren en te analyseren en kan onzekerheid bij het nemen van beslissingen verkleinen. Organisaties investeren daarom de afgelopen jaren steeds meer geld in hun informatievoorziening. Investeringen op dit vlak (met name gericht op de implementatie van BI-software) zijn het afgelopen jaar (2013) zelfs nog met zeven procent gestegen ([Gart14]).

De eerde genoemde investeringen op het gebied van informatievoorziening hebben niet altijd tot direct succes geleid. Wij hebben diverse uitdagingen voorbij zien komen, zoals problemen met datakwaliteit en migraties, uitloop in tijd, scope en geld, waardoor de gewenste resultaten vaak niet bereikt worden. Het gevolg hiervan is dat veel informatie die in huidige rapportages staat gefragmenteerd is, niet het juiste detailniveau weergeeft, niet de gewenste datakwaliteit haalt, en/of niet op het juiste moment beschikbaar is en dus niet bruikbaar voor het nemen van beslissingen en het sturen van de organisatie.

In opdracht van KPMG heeft Cambridge University in 2009 ([KPUK09])  uitgebreid onderzoek gedaan naar informatievoorziening bij organisaties. De uitkomsten van dit onderzoek doen vermoeden dat bij veel van de onderzochte bedrijven de verwachte voordelen van informatiestrategie, zoals verbeterd inzicht in klantgedrag en bedrijfsresultaten, niet zijn gerealiseerd, ondanks een totale jaarlijkse investering (in het gezamenlijke gebied corporate performance management en business intelligence, waartoe ook informatiestrategie behoort), wereldwijd van rond de $ 60 miljard in 2008 ([AMRR08]). Een aantal bevindingen uit dit onderzoek:

• Bij minder dan tien procent van de organisaties is het gelukt om met behulp van informatiestrategie en business intelligence de organisatorische en technische infrastructuur te verbeteren.
• Bij meer dan vijftig procent van de organisaties hebben de investeringen op het gebied van informatievoorziening niet de verwachte voordelen opgeleverd.
• Twee derde van de executives vindt de kwaliteit en consistentie van de gegevens onvoldoende. Bovendien zijn de gegevens niet altijd op tijd toegankelijk.
• Zeven van de tien executives krijgt niet de juiste informatie die nodig is om bedrijfsbeslissingen te kunnen nemen.
• Bijna de helft van de managers heeft geen vertrouwen in de eigen managementinformatie.

Hoewel dit onderzoek inmiddels vijf jaar oud is, zien wij bij onze klanten nog steeds een vergelijkbaar beeld rond de kwaliteit van data en managementinformatie. Het gevolg hiervan is dat, naast uitdagingen op het gebied van datakwaliteit en ontsluiting, bestuurders en managers te maken hebben met ad-hoc handgemaakte en onderhoudsintensieve Excel-rapportages. De kans op fouten, zowel inhoudelijk als van technische aard, in deze Excel-rapportages is hoog. Excel vereist veel foutgevoelig handwerk in het kopiëren en opschonen van de data. De flexibiliteit van Excel borgt niet dat consequent gewerkt wordt. Daarnaast wordt ook niet automatisch vastgelegd wanneer de data opgehaald is uit de bron en wie welke wijzigingen gemaakt heeft, en ook kunnen door kopiëren van formules fouten ontstaan, die moeilijk zijn te traceren.

Hierdoor bevatten deze Excel-rapportages vaak foutieve informatie. Deze foutieve informatie kan een eigen leven gaan leiden en ‘waarheid’ worden, wat het besluitvormingsproces negatief beïnvloedt. De correcte aanpak is om de informatievoorziening structureel goed op te zetten en ad-hocrapportages te minimaliseren.

Wat is informatiestrategie?

Informatiestrategie werkt op het snijvlak van Business Intelligence (BI) en de organisatie, waarbij de vragen worden gesteld welke informatie nodig is voor de organisatie (operationele, besturings- en verantwoordingsinformatie) en waar deze informatie vandaan komt. De achtergrond van informatiestrategie is het uitdragen van een meer holistische aanpak om informatie te kunnen ontsluiten. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen investeringen in de informatietechnologie en investeringen in de organisatie. Investeringen in de informatietechnologie worden gedaan met de bedoeling de beschikbaarstelling van relevante gegevens te verbeteren. Meer volledige en snellere ontsluiting van data is hierbij van belang. Investeringen in de organisatie worden gedaan met als doel goed gebruik van informatie enerzijds en een effectieve inrichting van de organisatie anderzijds. De juiste inzet van mensen en middelen is hierbij van belang.

Figuur 1. De zes lagen van het informatiestrategie-framework.

Het doel van informatiestrategie is het definiëren van relevante informatie om de organisatiestrategie te kunnen realiseren, het beschrijven en inrichten van processen om te borgen dat de geleverde informatie relevant blijft, waardoor waarde gecreëerd wordt voor de organisatie, enerzijds door slimmer en eerder in te kunnen spelen op veranderingen (zowel intern als extern), anderzijds door het efficiënter inzetten van personeel dat zich bezighoudt met rapportages. Dit personeel kan zich vervolgens meer bezighouden met het analyseren van de inhoud van de rapportages, in plaats van enkel het creëren van rapportages.

Maatregelen

Het informatiestrategie-framework (zie figuur 1) biedt houvast om de juiste balans te vinden bij investeren in de technische en organisatorische infrastructuur, om zo optimaal rendement te behalen uit de investeringen rond informatievoorziening. Het informatiestrategie-framework bestaat uit zes ‘onderdelen’ die hieronder nader worden toegelicht.

Afstemming met bedrijfsstrategie: koppeling met bedrijfsstrategie en bedrijfsdoelstellingen

Uit onderzoek ([Gate99]) blijkt dat organisaties moeite hebben met het bepalen van de juiste ‘performance measures’ die aansluiten bij hun strategie. Het is essentieel dat de informatie die wordt gebruikt voor de bedrijfsvoering expliciet gekoppeld is aan de bedrijfsstrategie. Hierdoor is de managementinformatie direct gerelateerd aan de strategische doelstellingen. Het is daarom cruciaal dat het  management ernaar streeft dat de informatievoorziening alle bedrijfsbesluiten kan ondersteunen. De informatiestrategie dient dus naadloos aan te sluiten op de bedrijfsstrategie.

Besturing en organisatie

Gestreefd moet worden naar een organisatie waarbinnen men met goed vertrouwen gebruik kan maken van een en dezelfde verzameling gegevens. Dit vereist:

• duidelijk eigenaarschap van gegevens en informatie;
• duidelijk eigenaarschap en management van processen en systemen die informatie genereren;
• duidelijk inzicht in wie informatie gebruikt en waarom.

Deze aanpak kan ertoe bijdragen de wijze van rapporteren en meten binnen de organisatie consistenter te maken, wat leidt tot meer transparantie, relevantie en focus, waarmee prestaties binnen de organisatie op een zinvolle manier kunnen worden vergeleken.

Daarnaast kan gedacht worden aan centralisatie van de informatievoorziening, waarbij BI-professionals op één plek binnen de organisatie samenkomen, wat kan leiden tot een betere besturing van BI en wat zorg kan dragen voor het organisatiebreed bereiken van doelen.

Bedrijfsvoering/ performance management proces & rapportage

Zoals eerder genoemd is het meten op de ‘juiste’ aspecten een grote uitdaging voor organisaties. Deze aspecten verschillen per organisatie, maar gedacht kan worden aan het meten van het aantal klanten als uitbreiding van marktaandeel als strategisch speerpunt is benoemd, of juist het meten van het koopgedrag van huidige klanten als het vergroten van cross-selling als strategisch speerpunt is benoemd. Doordat vaak niet op die aspecten wordt gemeten die bijdragen aan de strategie, worden medewerkers vaak beoordeeld en beloond op basis van activiteiten die niet bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Het is daarom essentieel om key performance indicators en dashboards te ontwikkelen die het juiste gedrag in de organisatie ondersteunen en bevorderen. Deze indicatoren zijn essentieel om goed vooruit te kunnen kijken.

Daarnaast is het belangrijk te bepalen op welk niveau van de organisatie welk detailniveau beschikbaar is. In een organisatie is doorgaans zoveel informatie beschikbaar dat CFO’s/CEO’s makkelijk overvoerd kunnen worden met zoveel details dat ze de grote lijn niet meer kunnen zien.

Integraal informatiemanagement

Om een Business Intelligence-platform (ter ondersteuning van de informatiestrategie) succesvol te kunnen neerzetten is het noodzakelijk dat een aantal aspecten rondom het borgen van datakwaliteit in de organisatie is verankerd. Wij vatten deze elementen samen onder het begrip ‘integraal informatiemanagement’. Integraal informatiemanagement betekent de uitvoering van een masterdata-managementstrategie en het opzetten van een heldere KPI-referentielijst. Het is van belang dat de organisatie met een eenduidige lijst van KPI’s en een centraal gecontroleerde masterdata-omgeving werkt. Voor het beste inzicht in de informatie, is transparantie op verschillende lagen van een dashboard of rapportage tot aan de transactiegegevens noodzakelijk.

Business Intelligence-platform

Een Business Intelligence-platform ter ondersteuning van de informatiestrategie is niet een opzichzelfstaand softwarepakket maar maakt deel uit van een geïntegreerd netwerk. Een goede Business Intelligence-oplossing bestaat uit diverse applicaties, waarbij vaak gebruik wordt gemaakt van een combinatie van een self-servicetool (voor ad-ho rapportages) en een robuuste tool (voor periodieke, standaardrapportages)  en maakt het mogelijk om gegevens uit diverse (maatwerk)systemen op te halen en op te schonen. Dit levert een eenvormig en betrouwbaar beeld op, waardoor medewerkers een beter inzicht krijgen dat aansluit op de bedrijfsstrategie.

De juiste selectie en inrichting van BI-tools zorgt ervoor dat de verschillende doelgroepen in een organisatie worden bediend op basis van hetzelfde geïntegreerde datawarehousemodel. Een succesvol BI-platform heeft oog voor zowel statische managementdashboards, real-time operationele rapportages  als ook analytische self-servicetools voor businessanalisten.

Business Intelligence-infrastructuur

Bij het opzetten van de IT-architectuur voor Business Intelligence-applicaties moet voorkomen worden dat deze onnodig duur wordt. Gewaakt moet worden voor excessieve informatievereisten, onduidelijke organisatiestructuren en een overvloed aan applicaties. Door het goed opzetten van de infrastructuur achter de informatievoorziening kunnen de kosten van de IT-architectuur aanzienlijk worden verlaagd. Dit kan onder andere worden gerealiseerd door het volgen van marktstandaarden die bij de software suite aansluiten in plaats van het toegeven aan maatwerk. Maatwerk in architectuur kan gemakkelijk leiden tot extra beheerlast. Voordelen van een goed opgezette architectuur zijn:

• lagere kosten van nieuwe ontwikkelingen (changes, upgrades en nieuwe projecten);
• geringere tijdbesteding aan incidenten en dataload monitoring;
• lagere impact bij architectuurwijzigingen buiten het BI-spectrum (belangrijk voor het ontsluiten van nieuwe bronsystemen);
• reductie van datavolume;
• betere mogelijkheden voor BI-sourcing.

Toegevoegde waarde van informatiestrategie

Het denken over het gebruik van informatie in organisaties wordt veelal gedomineerd door slechts één van de aspecten van informatiestrategie, namelijk de eenzijdige investeringen in informatietechnologie en daarbij de wens om informatietechnologie op beheerste en gecoördineerde wijze stap voor stap te realiseren vanuit een beperkt kader. Daarbij wordt in het algemeen nog (te) weinig ruimte gelaten om naast de technologie te investeren in de organisatie en haar informatieprocessen. Organisaties hebben de neiging om informatiestrategie te vertalen in voornamelijk kostenreductie, het invoeren van geautomatiseerde IT-applicaties en het ondoordacht inspelen op IT-trends. Daardoor hebben investeringen in BI in het verleden niet geleid tot de gewenste resultaten. Zo hebben veel organisaties de afgelopen jaren geld geïnvesteerd in het opzetten van datawarehouses zonder datakwaliteit of herdefinities van hun KPI’s mee te nemen. Onvolledige en niet-consistente data werd daardoor organisatiebreed beschikbaar, zonder bij te dragen aan betere beslissingen.

Een bedrijfsgeoriënteerde benadering die uitgaat van de voornoemde samenhang tussen organisatie en informatievoorziening, is in veel projecten die tot op heden zijn uitgevoerd onvoldoende meegenomen.  De informatievoorziening zal afgestemd moeten worden op de wijzigingen in de bedrijfsprocessen en besturingswijzen die in de bedrijfsstrategie zijn voorzien. Hierdoor ontstaat een directe link tussen de bedrijfsstrategie en de informatiestrategie, waardoor de informatiestrategie de uitvoering van de bedrijfsstrategie positief kan gaan ondersteunen.

Een informatiestrategie is bedoeld om tijdig te kunnen reageren op de continu veranderende omgeving om zo een concurrentievoordeel te behalen. Dit vereist een geïntegreerd model dat op alle lagen binnen de organisatie is vertegenwoordigd en wordt gedragen. Ook is een bedrijfsgeoriënteerde aanpak van BI- en informatiemanagementprojecten nodig. Door het koppelen van de verschillende lagen van Business Intelligence kunnen organisaties ervoor zorgen dat de informatie die gerapporteerd wordt aansluit bij de strategie, waardoor deze strategie beter uitgevoerd kan worden. Betere dan wel meer relevante informatie leidt tot betere sturing, meer vertrouwen en aandacht voor de juiste dingen. Daarnaast is een efficiëntere inzet van FTE’s mogelijk, met meer aandacht voor analyse van informatie.

Mogelijk plan van aanpak

Figuur 2. Plan van aanpak informatiestrategie. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Het in figuur 2 weergegeven plan van aanpak biedt organisaties een houvast om projecten op het gebied van informatiestrategie te structureren. Het ontwikkelen van een visie en het bepalen van de volwassenheid staan hierbij centraal. Deze stappen zijn belangrijk om te bepalen waar de quick wins liggen en op welke onderwerpen gefocust moet worden voor de lange(re) termijn. Na het bepalen van de visie moeten requirements worden opgesteld waaraan de informatiestrategie moet voldoen. Samen met de volwassenheidsanalyse zorgt dit voor een helder overzicht van de gaps ten opzichte van de gewenste situatie. Eventueel kunnen verschillende scenario’s worden opgesteld met elk hun eigen businesscase. De derde stap is het opstellen van een roadmap (en projectplan) en het uitvoeren van de quick wins. De daadwerkelijke implementatie van het zeslagenmodel (informatiestrategie-framework) volgt hierop.

Klantcase: Oplevering van een nieuwe informatiestrategie

Voor een grote non-profitorganisatie hebben wij als team een organisatiebreed informatiestrategietraject uitgezet. In deze organisatie is het thema informatiemanagement betrokken geraakt in een manier van afdelingsdenken (in plaats van organisatiebreed denken). Er kan hier gesproken worden van een historisch gegroeide organisatorische uitdaging, wat wij vaker zien bij publieke organisaties. Voorheen was informatiestrategie gepositioneerd in de business, vertegenwoordigd door lokale IT-resources, aangestuurd op twee managementlagen onder directieniveau. In dit decentrale model werden businessgebruikers snel bediend, maar er was geen innovatie, geen geïntegreerd informatiemanagement model en geen topsponsor.

In de jaren na 2000 werd besloten dat informatiestrategie een IT-onderwerp was, dat efficiënt en gecentraliseerd ondergebracht moest worden bij een door kostenreductie gedreven IT-organisatie. Vanaf die tijd is informatiestrategie een beladen onderwerp geworden met als gevolg een klant-leverancierrelatie waarbij sentimenten opspeelden zoals: IT levert niet snel genoeg en de business weet niet wat ze wil. Dit was een typisch geval van silodenken dat doorbroken kan worden door een gezamenlijk sponsorschap in de top, wat vervolgens werd uitgevoerd als een herstructurering van de toplaag en een informatiestrategie die werd uitgevoerd met vergaande maatregelen.

Voor deze klant is het gehele informatiestrategieplan van aanpak doorlopen, van het vaststellen van een visie en een uitgebreide assessment van de huidige situatie tot aan het implementeren van een transformatieplan. Er werd gekozen voor een top-downbenadering van een geïntegreerd informatiemodel, op basis van een nieuw kostenallocatiemodel met een bijbehorende sturing en KPI’s. Er werd een virtueel BI Competence Center opgericht onder de verantwoordelijkheid van de CFO met een verregaande samenwerking tussen business en IT, om de nieuwe besturing te realiseren.  Een nieuw governancemodel werd ingericht met een transparante manier van prioriteren van nieuwe ontwikkelingen in de IT- en BI-omgevingen. Daarnaast werden de juiste BI-projecten op basis van businesscases opgepakt. Verbeteringen in het informatievoortbrengingsproces werden doorgevoerd zoals het versimpelen van datawarehouse-ontwikkelingen volgens de Scrum-methode met een duidelijke BI-architectuur en -standaarden. De reputatie en het gebruik van managementinformatie werd verbeterd door informatiestrategie te vertalen naar concrete dashboards, met de juiste tooling, op basis van betrouwbare gegevens.

De voordelen van het uitvoeren van een informatiestrategie voor deze organisatie op een rij:

• concernbrede en oprolbare (van directie tot teamniveau) uniformering van rapportages. Dit levert een versnelling van het Planning & Control-proces (door het eenduidig en sneller kunnen interpreteren en combineren van informatie) op en bespaart handmatig werk door controllers. Zij hebben hierdoor meer tijd voor analyse in plaats van informatieverzameling;
• nieuwe inzichten in kostendekkendheid;
• prognoses (ook meerjarig) op basis van betrouwbare data;
• tijdige interne sturing op marktontwikkelingen;
• kostenreductie door duidelijke prioritering van BI-projecten;
• kostenreductie door het efficiënt inzetten van business en IT-resources in een BICC.

Natuurlijk zijn al deze resultaten niet zonder slag of stoot tot stand gebracht. Bij een thema zoals informatiestrategie waarbij een organisatie in de volle breedte is betrokken, hebben wij gemerkt dat change management het meest onderschatte onderdeel is bij het implementeren van een strategie. Informatiestrategie moet binnen de organisatie verkocht worden door overtuigende managers, kennisrijke producteigenaren en innovatieve BI-professionals. Dit vergt een enorme focus en uitdaging, maar het is haalbaar als het integraal benaderd wordt met het juiste (gevoel van) urgentieniveau.

Conclusie

Welke uitdagingen zien we?

In het verleden zijn veel BI-investeringen gedaan gericht op IT, zonder de organisatiekant van BI mee te nemen. Dit leidde tot KPI’s die losstaan van de organisatiestrategie. Hierbij is er onvoldoende integratie tussen operationeel beschikbare data, de value drivers van de organisatie en haar KPI’s. Hiernaast liggen veel BI-initiatieven bij verschillende onderdelen van de organisatie versnipperd, zonder centrale aansturing of governance. Dit leidt er aan de ene kant toe dat resources en kennis onvoldoende benut worden en datakwaliteit niet gewaarborgd is, en aan de andere kant dat definities van data onduidelijk zijn. Tot slot gebruiken veel organisaties nog steeds Excel als BI-tool. Deze ‘monster’-Excels leiden tot fouten en lopen regelmatig vast. Bovendien zijn Excel-documenten niet gemakkelijk te verspreiden en loopt de organisatie het risico dat werknemers een kopie maken en een eigen waarheid creëren.  

Welke mogelijkheden zijn er?

Door BI-vraagstukken centraal en organisatiebreed te beantwoorden is het mogelijk resources optimaal te benutten en datakwaliteit beter te bewaken. Door een top-downbenadering gebaseerd op de organisatiestrategie (met het oog op operationeel beschikbare data) kunnen de juiste value drivers worden geïdentificeerd. Dit kan direct resulteren in betere strategische beslissingen gebaseerd op de juiste data. Data-overload bij managers kan hierdoor gereduceerd en focus kan herwonnen worden. Een BI-tool kan moeilijk te onderhouden Excels vervangen. Een BI-omgeving ingericht met een focus op analyse in plaats van samenstellen van rapportages, kan businessanalisten tijd besparen en geeft hen de mogelijkheid zich te richten op het toevoegen van waarde voor de business. Door organisaties bewust te maken van de informatie die ze nodig hebben om te kunnen sturen, wordt zorg gedragen voor meer vertrouwen over die informatie en kan men meer aandacht besteden aan de analyse ervan. Een organisatie moet zich ervan bewust zijn dat een succesvol BI-platform oog heeft voor zowel statische managementdashboards, real-time operationele  rapportages als ook analytische self-servicetools voor businessanalisten. In de selectie en ontwikkeling van een BI-tool dient hier rekening mee te worden gehouden.