De globalisering van de economie brengt veel voordelen met zich mee. Internationaal opererende bedrijven krijgen echter ook te maken met uiteenlopende lastige beheersingsvraagstukken. In dit artikel wordt ingegaan op één van deze beheersingsvraagstukken: het managen van de organisatie-integriteit. Om dit aspect te kunnen managen is het ook belangrijk om te kunnen meten hoe het staat met de integriteit van een organisatie. De integriteitthermometer is een instrument om het ethische klimaat binnen een organisatie te meten.
Inleiding
Een goede reputatie wordt door veel ondernemers als belangrijke bestaansvoorwaarde gezien. Het is lastig om een goede reputatie te verkrijgen, en soms nog lastiger om die goede reputatie te behouden en te gelde te maken. Bovendien verlegt de markt voortdurend zijn grenzen. Maar al te vaak leiden ambitieuze internationale groeiscenario’s en rigoureuze kostenbesparingen door bijvoorbeeld outsourcing aan lagelonenlanden tot aantasting van de goede reputatie van een onderneming.
Dit artikel probeert uit te leggen dat het verankeren van integriteitsbesef in een organisatiecultuur een belangrijk wapen is in het managen van internationaal opererende ondernemingen. Hoewel de definitie van integriteit moeilijk te geven is en ook zeer cultureel gebonden is, zijn het juist deze verschillen binnen een onderneming die de bron kunnen vormen van incidenten. Daarom is het belangrijk om ook dit cultuurelement van de organisatie meetbaar te maken om op die manier inzichtelijk te hebben waar mogelijke spanningsvelden zich bevinden.
Vervolgens gaan we in op de vraag hoe het ethische klimaat binnen een organisatie kan worden gemeten en welke elementen van belang zijn om integriteit te beheersen.
Integriteit, verschillende invalshoeken
Wat is nu precies integriteit? Het beantwoorden van deze zo simpel ogende vraag blijkt behoorlijk lastig te zijn. Naast een formele definitiekwestie willen wij hier graag inzoomen op de culturele verschillen van het integriteitsbegrip.
Integriteit is in de praktijk een subjectief begrip: het wordt door ieder anders ervaren en ingevuld. Iedereen heeft er een beeld bij maar dit beeld is niet voor iedereen gelijk. Vaak worden keuzen op het gebied van integriteit gedaan op basis van intuïtie en gevoelens: vanuit verschillende individuele percepties van wat integer gedrag is.
Figuur 1. Wat is integer gedrag?
Wat is nu het juiste integere gedrag? Het antwoord op deze vraag kan voor elk individu over de gehele wereld verschillend zijn (figuur 1). Een voorbeeld is het geven van relatiegeschenken. In onze westerse bedrijfscultuur is het geven van persoonlijke cadeaus vaak iets wat de integriteit kan bedreigen, terwijl het in andere bedrijfsculturen als onbeleefd wordt ervaren als men dit niet doet. Voor een multinationale onderneming kan het daarmee dus lastig zijn om algemene, globaal geldende regels aan alle managers en medewerkers voor te schrijven.
Organisatiecultuur
Integriteit is dus niet slechts de afwezigheid van corruptie, fraude, diefstal en andere vormen van ongewenst gedrag. Het beoordelen van wat nu echt het ongewenste gedrag is, kan voor een multinationale onderneming wel eens per locatie verschillen. Integriteit behelst dan ook het zorgvuldig beoordelen van die lokale context. Integriteit wordt dan niet langer gezien als een fait accompli: als louter een kwestie van goed- of kwaadwillende mensen waarover een organisatie nu eenmaal wel of niet beschikt. Aan integriteit moet je als organisatie dus werken om continu in beeld te houden wat men met elkaar onder integriteit verstaat binnen de eigen ‘organisatiecultuur’.
Vanuit de cultuur van een organisatie valt op te maken wat het niveau van de organisatie-integriteit is. Het gaat hierbij om vragen als: vertoont het management het juiste voorbeeldgedrag, zijn doelen realistisch geformuleerd opdat deze zonder manipulatie te halen zijn, en spreken medewerkers elkaar aan op vermeend ongewenst gedrag?
De organisatiecultuur en -structuur worden vervolgens als belangrijke aanknopingspunten beschouwd om medewerkers tot integer gedrag te stimuleren. De organisatiecultuur kan daarbij worden gezien als het fundament op basis waarvan regels, procedures en afspraken worden nageleefd (zie figuur 2).
Figuur 2. Organisatiecultuur als fundament van integer gedrag.
Zoals hiervoor al aangegeven is het in de huidige globale economie voor multinationale ondernemingen belangrijk om zich te realiseren dat er niet één organisatiecultuur bestaat binnen de onderneming, maar dat deze verschillend kan zijn binnen de onderdelen van de organisatie. Dit komt doordat verschillende groepen mensen vanuit verschillende culturen deel uitmaken van dezelfde organisatie. Belangrijk voor de organisatie is dat de randvoorwaarden (de kaders) wel duidelijk zijn aangegeven. Een belangrijk beheersingsinstrument hierbij is dan om actief op de organisatiecultuur te sturen. Wanneer we dit specifiek richten op integriteit, dan spreken we over integriteitmanagement.
Normen en waarden als fundament voor het handelen
Om de verschillende internationale percepties van integer handelen te kunnen beheersen is het de kunst om het kwaliteitsaspect integriteit in te kaderen en in te vullen met iets tastbaars: waarden en normen. Deze waarden en normen vormen het kader waarin gedrag kan worden getoetst, beloond en beoordeeld. Het is hierbij de uitdaging om de optelsom van individuele normen en waarden te laten aansluiten op hetgeen een organisatie als wenselijk beschouwt. Op basis van deze waarden en normen kunnen regels worden afgesproken over welk gedrag gewenst en ongewenst is (figuur 3).
Figuur 3. Gewenst en ongewenst gedrag.
Hierbij dient onderkend te worden dat gedrag voor een groot deel wordt ingevuld door de normen en waarden die zijn ingebed in de cultuur waarbinnen mensen gewend zijn te opereren. In een onderneming in Azië zijn culturele aspecten als respect voor hiërarchie, voor leeftijd en voor de groepsharmonie veelvuldig aanwezig in de organisatiecultuur. Zo zal elk continent, land of streek een andere interpretatie geven aan de benodigde regels die voortvloeien uit ‘gemeenschappelijke’ waarden en normen. Een ander voorbeeld is ‘gelijke carrièrekansen’ voor iedereen. Als waarde zal iedereen hiermee direct kunnen instemmen, alleen de uitwerking van het begrip in bijvoorbeeld Saoedi-Arabië zal ten aanzien van de carrièrekansen van vrouwen een heel andere zijn dan in West-Europa. Deze contextafhankelijke zaken zijn belangrijk om zich te realiseren wanneer er gedacht wordt aan het managen van integriteit binnen een multinationale onderneming.
Wanneer een organisatie actief wil gaan sturen op de organisatiecultuur met het oog op integriteitmanagement, dan is het van belang inzichtelijk te hebben hoe het ethische klimaat er binnen de organisatie uitziet.
De integriteitthermometer als meetinstrument voor de integriteitcultuur binnen een organisatie
De organisatiecultuur is een belangrijk onderdeel van de beheersingsomgeving. Zij is een fundament voor een effectieve interne beheersing en beïnvloedt het integriteitsbewustzijn van de medewerkers. Maar op welke wijze kan de effectieve werking hiervan worden vastgesteld? Hoe kan de daadwerkelijke werking van een gedragscode worden bepaald? Hoe kan de effectiviteit van een klokkenluiderregeling worden vastgesteld? En wanneer is er sprake van een goede ‘tone at the top’? Zijn de beheersingsmaatregelen bekend bij alle medewerkers? Worden de maatregelen ook gedragen én uitgedragen?
Om dit goed te kunnen meten is het van cruciaal belang om medewerkers actief bij dit onderwerp te betrekken. Hun percepties en ervaringen van de gang van zaken binnen de organisatie zijn immers bepalend voor hun gedrag. Bovendien zijn medewerkers, gegeven hun dagelijkse praktijkervaringen, veelal goed in staat het integriteitklimaat te beoordelen.
Een mogelijk meetinstrument om dit ethische klimaat in kaart te brengen is de integriteitthermometer. De integriteitthermometer is een hard-copy of digitale enquête die wordt uitgezet binnen een organisatie. Het model van deze thermometer is weergegeven in figuur 4.
Figuur 4. Model van de integriteitthermometer.
Enerzijds kijkt de integriteitthermometer naar het formele beleid, de regelgeving en de beheersingsmaatregelen die er getroffen zijn, anderzijds meet de thermometer ook de acht aspecten van de ethische organisatiecultuur. Deze worden in kader 1 nader beschreven.
Kader 1. Acht dimensies van het ethische klimaat.
Helderheid
De mate van helderheid refereert aan de accuraatheid, concreetheid en volledigheid van de verwachtingen van de organisatie omtrent het integer gedrag van de medewerkers. Is het voor medewerkers helder hoe zij zich dienen te gedragen? Hoe meer medewerkers moeten handelen vanuit hun eigen discretie en morele intuïtie, zonder hierbij een richtlijn als referentiekader te ervaren, hoe hoger het risico op ongewenst gedrag.
Voorbeeldgedrag
De mate van voorbeeldgedrag refereert aan de mate waarin het management een goed voorbeeld vormt voor de organisatie en medewerkers. Medewerkers neigen het gedrag van hun leidinggevende te kopiëren. Het is om deze reden dan ook van belang dat het gedrag van leidinggevenden in lijn is met wat er organisatiebreed is afgesproken. Consistent voorbeeldgedrag vermindert de kans op ongewenst gedrag.
Uitvoerbaarheid
Uitvoerbaarheid verwijst naar de manier waarop de organisatie de medewerkers de mogelijkheid biedt om integer gedrag te vertonen. Hebben medewerkers voldoende tijd, middelen, zeggenschap en informatie om hun verantwoordelijkheden te realiseren? Indien medewerkers weinig ruimte hebben om hun verantwoordelijkheden te organiseren, is het risico op ongewenst gedrag hoger.
Betrokkenheid
De mate van betrokkenheid verwijst naar de mate waarin medewerkers zich geroepen voelen om op actieve wijze de belangen van de organisatie hoog te houden. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat zij niet serieus worden genomen of onrechtvaardig worden behandeld, kan dit ten koste gaan van hun loyaliteit richting de organisatie. Dit gaat gepaard met de intenties van medewerkers om ongewenst gedrag te vertonen.
Transparantie
Transparantie verwijst naar de mate waarin gedrag van medewerkers bekend is binnen de organisatie. Medewerkers die het gevoel hebben dat de pakkans erg klein is, zullen eerder in de verleiding komen zich te misdragen. In een context met een hoge mate van zichtbaarheid zullen medewerkers zich eerder geroepen voelen hun eigen gedrag en dat van hun medewerkers te corrigeren. Een lage mate van zichtbaarheid of transparantie maakt dat de controlemogelijkheden verminderen. Dit schept ruimte voor ongewenst gedrag.
Bespreekbaarheid van dilemma’s
De mate van bespreekbaarheid is af te leiden uit de mate waarin medewerkers hun dilemma’s en ongewenst gedrag bespreekbaar kunnen maken binnen de organisatie. Een slecht voorbeeld vormen organisaties waar kritiek niet wordt gestimuleerd of zelfs niet wordt getolereerd. Medewerkers worden niet ter verantwoording geroepen voor hun gedrag en medewerkers worden gemotiveerd hun oren en ogen gesloten te houden. Dergelijke culturen worden gekenmerkt door een negatieve houding tegenover kritische medewerkers.
Aanspreekbaarheid op schendingen
Aanspreekbaarheid is de mate waarin medewerkers ter verantwoording kunnen worden geroepen voor het vertonen van ongewenst gedrag en de mate waarin dit ook feitelijk gebeurt.
Handhaving
Handhaving is de wijze waarop medewerkers kunnen worden gestraft voor niet-integer gedrag en worden beloond voor integer gedrag. Sancties bevatten belangrijke gedragsstimulansen en zijn hierdoor een relevante dimensie voor de organisatiecontext. Mensen hebben – over het algemeen – de neiging om te doen waarvoor ze worden beloond en te vermijden waarvoor ze worden gestraft. Discipline voor overtreders heeft een belangrijke symbolische rol binnen organisaties; het houdt de normen hoog en behoudt de perceptie van medewerkers dat hun organisatie een plek is waar ongewenst gedrag wordt gestraft en niet wordt beloond. Wanneer de normen niet worden gehandhaafd, zal het effect van dergelijke gedragsnormen verminderen.
De integriteitthermometer is een vragenlijst die medewerkers digitaal of schriftelijk kunnen invullen. Wanneer de integriteitthermometer wordt uitgezet in een grotere organisatie is het van belang om ook vooraf een onderverdeling aan te brengen naar de verschillende locaties, business units, afdelingen, etc. Op die manier kan een vergelijking worden gemaakt tussen de verschillende onderdelen van de organisatie om zo te bezien of er niet te grote verschillen bestaan in het integriteitklimaat. Belangrijk is dan om oog te hebben voor de vertaling van de vragen in de eigen taal van medewerkers (zie ook figuur 5).
Figuur 5. Vragenlijst in de eigen taal.
De onderverdeling binnen een grote organisatie maakt het ook mogelijk een benchmark te maken met het gemiddelde voor de sector of tussen de verschillende afdelingen. In figuur 6 is een dergelijk benchmarkresultaat weergegeven. In dit voorbeeld valt er een onderscheid te constateren tussen de Europese Unie en de Verenigde Staten. Zoals we hiervoor hebben gezien is het opereren in een internationale omgeving gebonden aan de lokale culturen. Dit zou dan ook een verklaring kunnen zijn voor de kleine verschillen in de scoring tussen de twee regio’s.
Figuur 6. Benchmark van thermometerresultaten.
De uiteindelijke resultaten van de integriteitthermometer bieden het management de mogelijkheid om te sturen op die zaken die van belang zijn voor het creëren van een goed ethisch klimaat. Wanneer er bijvoorbeeld laag gescoord wordt op ‘helderheid’, dan betekent dit dat de eigen regels onduidelijk zijn of de gedragscode niet duidelijk is voor de medewerkers. Het actief sturen op het creëren van een beter ethisch klimaat noemen wij integriteitmanagement. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het opstellen van een gedragscode, het trainen van medewerkers en het instellen van een vangnetregeling.
Casus: De integriteitthermometer als sleutel tot inzicht
Een gerenommeerd beveiligingsbedrijf had moeite met het in kaart brengen van het ‘ethisch gehalte’ van de organisatie. Men had voornamelijk twijfels in hoeverre het bedrijf zelf een voedingsbodem leverde voor het ontstaan van ongewenste gedragingen. KPMG heeft hierbij aan de hand van de integriteitthermometer, met een respons van meer dan vijftig procent, het organisatieklimaat op een aantal punten geschetst en de risicogebieden benoemd. Op basis van de resultaten van de integriteitthermometer konden er concrete acties worden ondernomen door het management, die passend waren bij de praktijk van medewerkers. Uit de tweede meting met de integriteitthermometer bleek dat de moeilijkheden in het werk tegenwoordig beter worden erkend door het management, waardoor medewerkers zich meer ondersteund voelen in hun dagelijkse werkzaamheden.
Casus: De integriteitthermometer als start van een gedragscodetraject
Binnen een grote gemeente werd er een gedragscodetraject opgestart. Voordat men een code met de medewerkers wilde ontwikkelen, wilde men weten welke integriteitonderwerpen er binnen de gemeente speelden. De resultaten van de integriteitthermometer lieten duidelijk zien dat er behoefte was aan meer heldere regelgeving en dat er op een aantal afdelingen minder goed werd omgegaan met ongewenst gedrag.
Het daaropvolgende integriteittraject werd zo opgesteld dat de onderwerpen die naar boven waren gekomen met de integriteitthermometer, werden vertaald naar heldere regelgeving. Daarnaast werden leidinggevenden en medewerkers van de afdelingen getraind in het vertonen van aansprekend gedrag.
Casus: De integriteitthermometer als verantwoordingsinstrument
Een grote bank wilde graag inzicht in de ‘compliancecultuur’ binnen de organisatie. Dit wil zeggen dat men wilde weten of het voldoen aan wet- en regelgeving ook doorgedrongen was in de cultuur van de organisatie. De afgelopen periode was er veel inspanning geleverd op het gebied van AO/IC, maar ook ten aanzien van het bewust maken van medewerkers waarom compliance belangrijk was.
De integriteitthermometer gaf inzicht in de organisatiecultuur binnen de bank. Hiermee kon aan de externe omgeving worden getoond dat naast de formele regelgeving ook de cultuur binnen de bank er een was die aansloot op de verwachtingen van die externe omgeving.
Resumé
In dit artikel is uiteengezet dat voor grote organisaties waar mensen uit verschillende culturen deel van uitmaken, het managen van integriteit een kritische succesfactor is. Om te kunnen managen is het noodzakelijk om te weten wat het integriteitklimaat is. De integriteitthermometer is een instrument om het ethische klimaat binnen een organisatie te meten. Dit kan een goede manier zijn om inzichtelijk te maken op welke gebieden integriteitmanagement moet worden ingezet. Tevens kan de integriteitthermometer dienen als monitoringmodel.
Literatuur
Mr. J.M. Pleunes-Caljouw en drs. M. de Kiewit, Monitoren en auditen van softcontrols als sluitstuk van de compliancecyclus, Tijdschrift voor compliance, 2006, nummer 2.
