Inleiding

U kent ze vast wel, de oudere stellen die om het minste of geringste ruzie maken. De een vult de ander aan en doet dat dan door de ander te interrumperen ‘dat het toch net iets anders zat’. Vervolgens worden details toegevoegd die nauwelijks een bijdrage leveren aan de essentie van het verhaal. Populair gezegd is de aanleiding voor dergelijk ‘gekissebis’ enerzijds het feit dat ieders individuele mening sterker wordt en de bereidheid tot het doen van concessies daarentegen geringer wordt. De verminderde bereidheid om concessies te doen komt voort uit het feit dat de kracht van de langetermijncommitment lager wordt. Hierdoor krijgt elk individu de neiging om meer voor de korte termijn te gaan en opportunistisch gedrag te vertonen. Beide partijen beseffen echter ook dat de relatie wederkerig is en dat ze de wederzijdse afhankelijkheid niet willen doorbreken. Dat dergelijk gedrag met de ouderdom gaat optreden lijkt haast onvermijdelijk, dat er iets aan kan worden gedaan bijna niet voor te stellen. Het beste advies dat mensen zich in dergelijke situaties kunnen geven is deze als zodanig te accepteren.

Waarom lees ik dit nu, zult u zich wel afvragen. De parallellen met business & IT-alignment liggen niet zo snel voor de hand, maar zijn er wel. Voornaamste overeenkomst is toch wel dat het business & IT-alignmentvraagstuk een behoorlijke ouderdom kent. Het vraagstuk bestaat sinds 1993 en reeds geruime tijd wordt hierover gepubliceerd. De uitweg uit dit dilemma wordt maar niet gevonden. Dit komt mogelijk doordat we meer dan we beseffen in de huidige (denk)structuur gevangen zitten en te eenzijdig met een modelmatige blik kijken naar het probleem. Onderhand zijn we in de fase terechtgekomen waarbij eindverantwoordelijken voor IT gelaten reageren op het adresseren van het probleem van business & IT-alignment. Het gevaar van kortetermijnoptimalisatie en opportunistisch gedrag boven de lange termijn met bijbehorende gevolgen is daarbij reëel ([Kay93]).

In dit artikel staat het dilemma van business & IT-alignment centraal. Dit wordt bewust een dilemma genoemd omdat reeds geruime tijd wordt gesproken en geschreven over de wijze waarop business & IT op elkaar aan moeten sluiten. Dat deze aansluiting in veel organisaties nog niet het geval is, komt tot uiting in het feit dat nog sprake is van wederzijds onbegrip tussen de business & IT. De oplossing van het business & IT-alignmentdilemma wordt gezocht in het ‘goed’ doorvertalen van de bedrijfsdoelstellingen naar IT-doelstellingen en activiteiten die in dat kader worden uitgevoerd. Dit wordt binnen organisaties gezien als een eenmalige exercitie die vervolgens eens in de zoveel tijd dunnetjes wordt overgedaan. Het op deze manier kijken naar business & IT-alignment is echter een te beperkt perspectief. Voor het verder verbeteren van de aansluiting tussen business & IT is meer nodig dan dat. De oplossingsrichting wordt daarbij vooral gezocht op het relationele vlak. Voordat deze oplossingsrichting wordt toegelicht wordt allereerst behandeld waar het aspect business & IT-alignment vandaan komt. Vervolgens kijken we naar de reden waarom de oplossing meer moet worden gezocht in de relationele kant, om tot slot enkele handreikingen te doen hoe dit relationele aspect kan worden ingericht.

Dominante logica van business & IT-alignment

Het meest bekende en geaccepteerde conceptuele model dat ingaat op business & IT-alignment is opgesteld door Henderson en Venkatraman ([Hend93]). Dit theoretische model, ook bekend als het strategische alignmentmodel (SAM), is grafisch weergegeven in figuur 1.

Figuur 1. Strategic Alignment Model ([Hend93]).

Het concept van strategische alignment is gebaseerd op twee dimensies: (1) strategische fit tussen de externe oriëntatie, doorvertaald naar de bedrijfsstrategie, en de interne oriëntatie, gericht op de inrichting van de organisatie in structuur en processen en (2) functionele integratie tussen business en IT. Strategische fit refereert aan de aansluiting tussen het interne en het externe domein. Functionele integratie refereert aan de mate waarin de IT-strategie aansluit op de bedrijfsstrategie en de meer tactische integratie van de bedrijfsorganisatie en de IT-organisatie. Het model onderkent op basis van deze tweedeling vier domeinen die in harmonie met elkaar moeten worden ingericht. Het alignmentmodel stelt ons in staat vanuit een hoger niveau naar alignment te kijken vanuit verschillende invalshoeken zoals de bedrijfsstrategie, de IT-strategie, organisatorische inrichting en de IT-organisatie-inrichting. In feite hanteren alle alignmentmodellen het SAM van Henderson en Venkatraman als uitgangspunt ([Maes00]).

Het SAM is vanwege zijn relatieve eenvoud een krachtig model. Doordat alle alignmentmodellen het SAM als uitgangspunt hanteren zit de dialoog van business & IT-alignment gevangen in haar eigen dominante logica van de kracht van het model maar ook in de beperkingen ervan. Het SAM is abstract en daarmee eenvoudig, daarnaast is het model met name gericht op de transacties die tussen de verschillende domeinen plaatsvinden, en alignment richt zich dan ook op het organiseren van de onderlinge transacties. Vooral dit laatste heeft erin geresulteerd dat het business & IT-alignment zich ‘transactioneel’ richt op het doorvertalen van de bedrijfsstrategie met bijbehorende doelstellingen naar de IT-strategie met bijbehorende doelstellingen. Gaat u voor uzelf maar eens na door uw collega’s en vakgenoten te vragen naar wat business & IT-alignment is. Vraag vervolgens hoe daar door organisaties invulling aan moet worden gegeven. Ervaring leert dat de meeste mensen zeggen dat business & IT-alignment de mate is waarin organisatie en IT op elkaar zijn aangesloten dan wel de mate waarin bedrijfsdoelstellingen zijn ‘doorvertaald’ naar IT-doelstellingen. Op de tweede vraag zal tachtig procent van de mensen waarschijnlijk het antwoord geven dat bedrijfsdoelstellingen moeten worden doorvertaald naar IT-doelstellingen.

Het SAM drukt al jaren zijn stempel op het business & IT-alignmentvraagstuk en de feitelijke constatering is dat sinds 1993 dit model de dominante logica vormt van de discussie. Tweede feitelijke constatering is dat de ontwikkeling die we hebben doorgemaakt op het gebied van IT het afgelopen decennium stormachtig is geweest en door anderen zelfs wordt aangeduid als revolutionair. Vraagstelling is of we het business & IT-alignmentvraagstuk niet eens moeten adresseren vanuit een ander perspectief. De vraag die daarop direct volgt is vanuit welk perspectief we dan moeten kijken om een nuttige wending te maken.

Om een wending te geven aan het business & IT-alignmentvraagstuk is het van belang te kijken naar de achterliggende reden van deze dialoog. Wat is de oorzaak dat het onoplosbaar is en waar dient het een bijdrage aan te leveren? Het onoplosbare zit hem in het feit dat IT een separate functie kent binnen de organisatie en dat daarom afstemming nodig is over het huidig en toekomstig functioneren van de organisatie als geheel. Gerichte afstemming is daarmee een automatisme en dat is net als in een huwelijk hard werken. Gerichte afstemming omdat gericht over een aantal onderwerpen moet worden overlegd. De vraagstukken waarover dient te worden afgestemd, worden eerst beschreven. Dit doen we door vanuit een waardeperspectief naar het alignmentdilemma te kijken. Omdat afstemming nog steeds mensenwerk is gaan we hier vervolgens nog dieper op in.

Waarom het een onoplosbaar probleem is

Business & IT-alignment is een structureringsprobleem en kent daarmee geen eenduidige oplossingsrichting. Het structureringsprobleem wordt door Keuning verwoord in zijn boek Structuur doorzien, waarin hij toelicht dat structuurkeuze en ontwerp van organisaties altijd keuzevraagstukken zijn. Keuzevraagstukken waarbij het (voordelige) saldo tussen ingebouwde voordelen en ingebouwde (potentiële) nieuwe nadelen bepalend is voor de uiteindelijke keuze ([Keun08]). Het structureringsprobleem heeft betrekking op het ontwerpen van een afsprakenstelsel of raamwerk waarbinnen middelen kunnen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen. En wel zodanig dat de interne doelstellingen in samenhang met de externe doelen kunnen worden gerealiseerd. Het ontwerp van een organisatiestructuur bestaat uit het tot stand brengen van interne arbeidsverdeling, het toewijzen van beslissingsbevoegdheden en het inbouwen van coördinatievoorzieningen tussen het werk van afdelingen en mensen. Het ontwerpen van een (nieuwe) organisatiestructuur houdt de volgende activiteiten in:

• het indelen van te verrichten werkzaamheden in functies en taken voor functionarissen, werkgroepen, afdelingen, divisies en de overkoepelende topstructuur; deze elementen fungeren als ‘ordeningseenheden’ bij het opbouwen van een organisatiestructuur;
• het vaststellen van beslissingsbevoegdheden en het aangeven van de onderlinge relaties waarin functionarissen, werkgroepen en afdelingen tot elkaar staan bij de uitvoering van hun taak;
• het ontwerpen van de communicatie- en overlegstructuur waardoor functionarissen, werkgroepen en afdelingen met elkaar worden verbonden ten behoeve van de noodzakelijke wilsoverdracht en coördinatie.

Het gaat daarbij enerzijds om het tot stand brengen van een passende vorm van arbeidsverdeling en anderzijds tegelijkertijd om het treffen van coördinatievoorzieningen om de bedrijfsactiviteiten op elkaar af te stemmen. Een keuze voor een meest passende vorm impliceert dat daaraan zowel voor- als nadelen kleven. Een structuur knelt daarmee altijd en over de punten waar het knelt dienen extra afstemming en coördinatie plaats te vinden. De knelpunten bevinden zich over het algemeen op de grenzen van afdelingen. De coördinatie dient plaats te vinden door een keuze van overlegvormen. Aangezien de IT-organisatie veelal een separate afdeling is op concernniveau, en daarmee op ‘afstand’ staat van de business, is direct sprake van een structurerings- en coördinatieprobleem met bijbehorende nadelen.

Naast gevangen te zitten in een dominante denkstructuur van het strategische alignmentmodel hebben we tevens een uitdaging in het verder concretiseren van het structuurdenken. Alignment moet zich richten op het realiseren van een meest passende aansluiting tussen business & IT. Daarbij dienen we los te komen van de dominante denkstructuur. Om het perspectief te verleggen is het noodzakelijk een stap terug te doen en met elkaar vast te stellen waarom alignment van belang is.

Verleggen van het perspectief

Alignment refereert aan het realiseren van een IT-governancestructuur en systeemontwikkel- en beheerprocessen gericht op het simultaan realiseren van de bedrijfsdoelstellingen en IT-doelstellingen. IT dient langdurig waarde toe te voegen aan de organisatie en het realiseren van haar doelen. Langdurig omdat het niet een eenmalige exercitie is, maar omdat de betrouwbaarheid en continuïteit van de dienstverlening ook op de langere termijn geborgd moeten zijn. De wijze waarop IT verwacht wordt waarde toe te voegen is in figuur 2 weergegeven. Dit is een figuur van Soh en Markus ([SohM00]). Startpunt van het creëren van waarde is zorg dragen voor het feit dat de IT-organisatie aansluit op de strategische initiatieven binnen een organisatie en op basis daarvan komt tot de juiste investeringen in IT. Dit laatste resulteert in IT-projecten op basis waarvan de bestaande IT-omgeving (IT-assets) wordt aangepast of uitgebreid. Met behulp van de bestaande IT-omgeving kan de IT-organisatie een bijdrage leveren en impact maken. Deze impact moet gericht zijn op het leveren van de juiste functionaliteit en daarmee op het ondersteunen dan wel verbeteren van de prestaties van de organisatie.

Figuur 2. Waardeketen van IT.

Opvallend is het feit dat Soh en Markus de schakel tussen IT-strategie en IT-expenditure bestempelen als het proces waar IT-alignment plaatsvindt. Dit is mogelijk een te beperkte voorstelling van alignment. Te meer omdat alignment ook plaatsvindt bij het leveren van de juiste functionaliteit en het daarmee ondersteunen van de bedrijfsprocessen, alsook bij het tijdig onderkennen en uitvoeren van IT-projecten. Het doorvertalen van de strategische initiatieven naar de juiste IT-investeringen (en daarmee projecten) is meer een strategische vorm van alignment. Daarnaast kan nog een operationele en tactische vorm van alignment worden onderkend. Operationele alignment bevindt zich op het niveau waarbij de IT-organisatie er zorg voor dient te dragen dat de business wordt ondersteund met de juiste functionaliteit. De IT-activiteiten die in dit kader plaatsvinden zijn gericht op het (blijven) leveren van de juiste functionaliteit en waarborgen van de betrouwbaarheid en continuïteit van deze dienstverlening. Indien zich afwijkingen voordoen dan is het aan de IT-organisatie om wijzigingen door te voeren. Indien wijzigingen te omvangrijk zijn dienen deze in projectmatige vorm te worden doorgevoerd. Het projectmatig doorvoeren van wijzigingen in de bestaande IT-architectuur wordt bestempeld als tactische alignment.

Afstemming met de business op strategisch (IT-strategie), tactisch (projectportfolio) en operationeel (dagelijks gebruik) niveau is periodiek noodzakelijk. Uit ervaring blijkt dat de uitdaging met name zit in de strategische alignment. Het realiseren van tactische en operationele alignment is meer procedureel van aard waarvoor voldoende procedures en best practices voorhanden zijn ([Derk08]). Dit artikel richt zich daarom meer op de strategische alignment. In het IT-waarderaamwerk van Soh en Markus betreft dit de transitie van organisatorische doelstellingen naar IT-investeringen (en projecten).

Coördinatie is mensenwerk

Uit onderzoek blijkt dat de mensfactor de voornaamste succesfactor is om te komen tot een voor de IT-organisatie meest passende IT-strategie ([Ward02]). Het belang van de mensfactor wordt bevestigd door het onderzoek van Luftman en het onderzoek uitgevoerd door Teo en Ang (uit [Ward02]). Teo en Ang hebben in hun onderzoek gekeken naar de voornaamste uitdagingen om te komen tot een IT-strategie tijdens de initiatie- en totstandkomingsfase. De voornaamste uitdagingen zijn weergegeven in tabel 1.

Tabel 1. Uitdagingen tijdens de initiatie- en de totstandkomingsfase.

Het komen tot een IT-strategie wordt door veel organisaties als een uitdaging gezien. De uitdaging zit voornamelijk in het organiseren van het proces om te komen tot de IT-strategie met een voldoende mate van commitment van het topmanagement en gebruikers. Indien door de bril van commitment van topmanagement en gebruikers naar de uitdagingen van Teo en Ang wordt gekeken, dan valt op dat het merendeel op onvoldoende commitment terug te herleiden is. Voorbeelden hiervan zijn het niet vrijuit kunnen communiceren en committeren aan verandering, het niet hebben van een stuurgroep die gecommitteerd is en het niet in staat zijn om te komen tot meerdere alternatieve IT-strategieën waar het management uit kan kiezen.

Het komen tot de juiste IT-strategie is een delicaat proces waarbij een juist evenwicht moet worden gevonden tussen ontwerpen en creëren. Met ontwerpen bedoelen we dan dat op basis van deskresearch wordt gekomen tot een beperkt aantal juiste strategische IT-alternatieven. Met creëren bedoelen we dan dat de IT-strategie wordt opgesteld met een voldoende input en commitment van management en functionele gebruikers. Om te komen tot een juiste IT-strategie is onze ervaring dat ontwerpen en creëren parallel met elkaar moeten opgaan. De realiteit leert dat in veel IT-strategietrajecten organisaties kiezen voor een veilige weg door de IT-strategie van achter het bureau te ontwerpen. Hiermee wordt echter voorbijgegaan aan de mensfactor en het verkrijgen van commitment. Een meer ontwerpgeoriënteerde aanpak resulteert vaak in een IT-strategie die niet of onvoldoende tot executie komt.

Om een betere balans te krijgen tussen ontwerpen en creëren staat in onze IT-strategieaanpak het uitvoeren van een integrale workshop centraal. Deze IT-strategieaanpak is weergegeven in figuur 3 en wordt hieronder nader toegelicht.

Figuur 3. Workshopaanpak IT-strategie.

Gedurende deze workshop wordt met een doorlooptijd van twee tot drie dagen samen met het topmanagement, de functionele gebruikers en het IT-management de IT-strategie van de organisatie opgesteld. De workshop stelt de organisatie in staat de IT-strategie en eventuele scenario’s te ervaren en op voorhand de impact van bepaalde keuzen met elkaar te bespreken. De workshop bestaat uit vier blokken die in dit artikel verder uiteen worden gezet. De workshop vraagt een zorgvuldige voorbereiding. In de fase van voorbereiding op de workshop wordt het draaiboek voor de workshop opgesteld, wordt kennisgenomen van de bestaande bedrijfsstrategie en worden de sterkten en zwakten van de IT-organisatie vastgesteld. Dit laatste is met name van belang om te voorkomen dat de sterkten en zwakten van de IT-organisatie onvoldoende door de eigen organisatie worden onderkend. Gedurende de workshop dient namelijk rekening te worden gehouden met de executiekracht waar de IT-organisatie over beschikt. De objectieve analyse is input voor de verkenning van de sterkten en zwakten van IT volgens de organisatie.

Blok I. Verkennen

In deze fase worden de individuele deelnemers op hetzelfde kennisniveau gebracht. Dit wordt gedaan door de individuele kennis te expliciteren. Door middel van verschillende werkvormen worden de sterkten en zwakten van de IT-organisatie vastgesteld, evenals de voornaamste marktontwikkelingen en strategische thema’s. Tweede doelstelling van deze fase is het activeren van het creatieve vermogen van de deelnemers. Hierbij wordt de ruimte gecreëerd om in de volgende fase meer buiten de gebaande paden te gaan.

Blok II. Dromen

In deze fase wordt de IT-strategie van de organisatie bepaald. Dit wordt gedaan op basis van de bedrijfsstrategie van de organisatie. De IT-strategie en bijbehorende thema’s worden geëxpliciteerd. Dit wordt gedaan door de participanten bijvoorbeeld de krantenkop van de toekomst op te laten stellen of wordt participanten gevraagd te beantwoorden waarom de organisatie op IT na een bepaalde periode zeer succesvol is en bijvoorbeeld de innovatieprijs heeft gewonnen.

Blok III. Ordenen

Nadat de IT-strategie haar vorm heeft gekregen, dienen de stappen te worden bepaald om de droom te realiseren. Dit bestaat enerzijds uit de stappen die moeten worden genomen om invulling te geven aan de IT-strategie en IT-architectuur op de langere termijn. Anderzijds is dit het verbeteren van de IT-competenties die noodzakelijk zijn om de IT-strategie te realiseren. In deze fase van de workshop komen de participanten tot een gemeenschappelijke en breed gedragen milestoneplanning. De milestoneplanning maken we fysiek met de workshopparticipanten door deze uiteen te zetten op de grond. In figuur 4 is een voorbeeld weergegeven van een dergelijke milestoneplanning.

Figuur 4. Voorbeeld milestoneplanning.

Blok IV. Verankeren

Het laatste blok in de aanpak bestaat uit het verankeren van de IT-strategie en stappen die noodzakelijk zijn om hieraan invulling te geven. Ervaring leert dat medewerkers inzien dat de weg die nog te gaan is nog lang en inspannend is. De deelnemers van de workshop moeten over deze hobbel worden geholpen. Veelgehoord bezwaar aan het einde van de workshop is dat organisaties het verankeren niet gaan realiseren omdat de waan van de dag altijd de overhand krijgt. Het is van belang om dit signaal serieus te nemen en met de deelnemers te bespreken wat ze op dagbasis of weekbasis anders gaan doen. Anders om de waan van de dag en het operationele karakter ervan te doorbreken. Voor dat laatste is ook lef nodig en erkenning van het management voor de noodzaak van verandering.

De workshopaanpak maakt het mogelijk om niet alleen achter het bureau de IT-strategie te ontwerpen maar er ook actief samen met betrokkenen aan te werken. De workshopaanpak geeft invulling aan de mensfactor en het creëren van commitment bij het hoger management.

Samenvatting

Business & IT-alignment is feitelijk een organisatievraagstuk dat altijd bestaat en ook altijd zal bestaan. Dit wordt veroorzaakt doordat de IT-organisatie en de rest van de organisatie twee separate entiteiten zijn met hun eigen dynamiek. Dit vergt extra aandacht voor coördinatie en afstemming. Daarnaast is het van belang om te ontkomen aan de dominante logica van het strategische alignmentmodel van Henderson en anderen. Dit kan door op een andere manier naar IT en haar uitdaging te kijken. Uitgangspunt bij coördinatie en afstemming moet daarom zijn dat IT waarde moet toevoegen en een bijdrage levert aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Coördinatie en afstemming dienen daarom plaats te vinden op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Zowel op tactisch als op operationeel niveau zijn de instrumenten in de vorm van procedures en best practices voorhanden. De voornaamste uitdaging zit in het realiseren van de strategische alignment. Het realiseren van strategische alignment is meer dan het doorvertalen van de bedrijfsdoelstellingen naar IT-doelstellingen. Het realiseren van commitment en betrekken van medewerkers (topmanagement en functionele gebruikers) is één van de voornaamste succesfactoren bij het opstellen van de IT-strategie. Veel IT-organisaties worstelen met de wijze waarop zij topmanagement en functionele gebruikers kunnen committeren. Het committeren van topmanagement en functionele gebruikers door het organiseren van een workshop is daarbij een effectief interventie-instrument. Het houden van een workshop kan worden gezien als een bejaardenreisje langs de Rijn. Doel is dat partijen bij elkaar worden gebracht buiten de context waarin ze zich normaliter bevinden. Het doorbreken van de gebruikelijke rituelen en hiërarchische verhoudingen is daarbij essentieel.