Veel organisaties lijken de strategische waarde van informatie – voor het creëren van een concurrentievoorsprong, voor het ontwikkelen van nieuwe producten – uit het oog te hebben verloren. Dat blijkt uit het onderzoek ‘Waarde creëren met informatie’ dat KPMG najaar 2007 publiceerde. Op 1 november 2007 werd over het thema Information Governance gediscussieerd tussen vooraanstaande panelleden en ruim honderd KPMG-relaties. Een impressie. ‘We moeten het ‘wat’ nog beter van het ‘hoe’ scheiden ten aanzien van informatievoorziening.’
Fort Voordorp
Zoveel mensen zoveel meningen. Zo meenden sommigen tijdens de bijeenkomst dat de overvloed aan informatie die een mens dagelijks krijgt te verwerken één van de grootste problemen is op het gebied van information governance. Terwijl anderen daarover hun schouders ophaalden. Hoogleraar Informatiemanagement Rik Maes – één van de leden van het panel – stelde bijvoorbeeld dat hij nog nooit een kind van tien had gezien dat last had van information overload, terwijl zo’n kind in de optiek van volwassenen volledig wordt overvoerd: ‘Dat is dan ook niet de kern van het thema information governance.’ En één van de aanwezigen in de zaal had een doeltreffende oplossing gevonden voor de overvloed van informatie via de e-mail: ‘Af en toe je mail een paar dagen niet lezen, dan dwing je mensen om weer persoonlijk contact te zoeken. Dat werkt prima.’
Het is dan ook duidelijk: information governance omvat een veel belangrijker issue dan het woud aan informatie waar velen zich dagelijks al dan niet doorheen moeten worstelen. Waar het om gaat is dat informatie binnen ondernemingen een steeds belangrijker productiefactor wordt, naast de traditionele productiefactoren arbeid, kapitaal en grondstoffen. Daarbij gaat het om interne en externe informatie. Om kwantitatieve en kwalitatieve informatie. En om gestructureerde en niet-gestructureerde informatie. Organisaties die duurzaam waarde willen creëren moeten dus grip ontwikkelen op al deze informatiesoorten. Omdat het hun levenslijn is naar de toekomst.
Jan de Boer licht de onderzoeksresultaten toe
Maar de praktijk biedt wat dat alles betreft een weinig hoopgevend beeld. KPMG-partner Jan de Boer liet dat zien aan de hand van de resultaten van het KPMG-onderzoek. Meer dan driekwart van de ondervraagde bedrijven erkent dat de beschikbare informatie niet altijd bruikbaar is; de informatiestrategie wordt slechts door zestien procent gebruikt om concurrentievoordelen na te streven, en vooral om meer efficiency na te jagen en compliance te bereiken. En organisaties blijken vooral bezig te zijn met het doorvoeren van efficiency, zonder zich af te vragen of de informatie die er werkelijk toe doet wel op de juiste manier wordt ontsloten. ‘De T van IT is geregeld, de I nog lang niet’, zo stelde De Boer. ‘En als we dat niet verbeteren kan het zomaar zijn dat we over tien jaar terug zijn bij af, omdat het systeem zal verzanden. Dan hebben we veel geld geïnvesteerd in het verbeteren van de informatievoorziening, maar dan is dat allemaal voor niets geweest omdat niemand het gebruikt.’
Hans Donkers, eveneens KPMG-partner, benadrukte het belang van informatie voor strategisch gebruik: ‘We moeten ons realiseren dat strategische besluitvorming voor een groot deel tot stand komt op basis van informatie die niet in de standaard- managementrapportages en -systemen is opgenomen. Het gaat vaak om informatie die veel minder eenvoudig in systemen is onder te brengen, omdat deze informatie ongestructureerd, extern, visueel en/of kwalitatief van karakter is.’ Dat werd door velen onderschreven, en Maes drukte het nog wat sterker uit: ‘Het is grote onzin te denken dat de gegevens uit een informatiesysteem objectief zijn.’
In de rol van dagvoorzitter legt Cees Mijnten vragen aan de aanwezigen voor
De strategische waarde van informatie – bijvoorbeeld om te innoveren – moet dan ook weer voorop komen te staan, zo was de kernboodschap tijdens de bijeenkomst. Die boodschap is niet eenvoudig te vertalen naar de informatiestrategie. De nadruk ligt momenteel bij veel organisaties op het stroomlijnen van systemen, zodat de backbone in het bedrijf op orde is. Dat is vaak al een uitdaging op zich, zeker in grotere organisaties waar sprake is van honderden en soms duizenden systemen, en waar het uniformeren van systemen en processen een enorme klus is. Bovendien bezorgt het thema compliance de CIO vaak ook nog de nodige hoofdbrekens op operationeel gebied. In zo’n omgeving is het voor hem lastig, zo niet onmogelijk, om naast de operationele uitdagingen ook oog te hebben voor de strategische inzet van informatie. De CIO heeft vaak geen tijd om na te denken over het strategisch gebruik van de informatie en is in de praktijk eigenlijk vaak een CTO.
Het moet anders, zo onderkennen velen. De verschillende workshops en de plenaire discussie maakten een aantal dingen duidelijk. Eén van de uitkomsten was dat information governance op hoog niveau moet worden belegd in de organisatie. Ook was duidelijk dat organisaties zich meer moeten richten op het faciliteren van informatie-uitwisseling dan op het voorschrijven daarvan, omdat daarmee de creativiteit wordt gestimuleerd. Bij dit alles speelt een opkomende generatiekloof onmiskenbaar een rol. De discipline van het ontwikkelen van informatietechnologie wordt nu vooral bevolkt door leden van de ‘generatie X’ (1955-1970) en enkele leden van de ‘generatie Y’ (1970-1980). Eerstegenoemde generatie denkt veelal nog in organisatiestructuren en hiërarchie. De ‘generatie Y’ van daarna weet niet anders dan dat digitaal communiceren en het raadplegen van wat voor bestanden dan ook anytime anyplace mogelijk is. Zij zappen door informatie heen, hechten minder waarde aan uitgebreide onderbouwingen en detailinformatie.
Een daarop aansluitende conclusie was dat we moeten streven naar een toekomst waarin maatwerkinformatie ‘on demand’ kan worden gevraagd. Het huidige informatiemodel is te sterk gericht op het (ongevraagd) aanbieden van informatie. Dat systeem loopt vast, onder andere als gevolg van de overvloed aan informatie. De wens van de gebruiker van de informatie moet dan ook weer centraal komen te staan. Afgaande op actuele technologische ontwikkelingen kunnen intelligente zoekmachines daarbij een belangrijke rol gaan spelen. Het panel was duidelijk over de kern van de uitdaging: ‘De ‘wat’-vraag moet worden gescheiden van de ‘hoe’-vraag. De gebruiker bepaalt ‘wat’. IT biedt het ‘hoe’. Die scheiding moet er nog veel beter in.’
Het panel
KPMG-partner Hans Donkers onderstreepte het belang nog eens: ‘Wij denken dat het tijd is dat organisaties zich structureel gaan bezinnen op dit thema, al was het maar uit pure overlevingszin. Het goed omgaan met informatie zal immers steeds meer cruciaal worden voor het succes van organisaties. Er zijn dan ook kansen genoeg voor de CIO.’
Wat is information governance?
Information governance omvat de beheersing van informatie in de breedste zin van het woord en beslaat dus de beheersing van alle materiële en immateriële facetten van het informatieverwerkingsproces. In geval van information governance richt men zich niet op de besturing van de IT-organisatie, maar op de inrichting en besturing van de gehele business. Information governance omvat dus de organisatie van de informatievoorziening voor de gehele business en is breder dan IT-governance.
