Inleiding

Organisaties opereren vandaag de dag in een interessante, snelle, maar ook onzekere tijd. Globalisering, verschuivingen in en tussen markten, horizontale en verticale integratie van werkzaamheden in waardeketens, afnemende klantenloyaliteit en de steeds veranderende samenstelling van de concurrentie zijn slechts enkele voorbeelden van onzekere factoren. De variabelen in het steeds veranderende en bewegende speelveld zijn dus legio. Organisaties zijn voortdurend bezig met het verhogen van de interne efficiency, het vergroten van de externe effectiviteit en het verlagen van de kosten. Bij het optimaliseren, rationaliseren en innoveren van waardeketens, binnen en tussen organisaties, speelt het begrip sourcing een belangrijke rol. Diensten, processen en bedrijfsfuncties worden hierbij onder de loep genomen, gericht op het behalen van duurzame competitieve voordelen. Daarbij wordt gekeken of het meerwaarde heeft om deze vanuit een kwaliteits-, tijd- en kostenperspectief op een andere manier, of op een andere plek in de keten, te organiseren of te beleggen. Voorbeelden hiervan zijn (de)concentratie, (de)centralisatie en in- of uitbesteding. De risico’s van uitbesteding kunnen divers zijn, maar liggen meestal op het vlak van overschrijding of zelfs onvoorspelbaarheid van kosten, degradatie van dienstverlening en verlies van kritieke kennis en expertise. In het herpositioneren of herschikken van werkzaamheden binnen de keten speelt besturing een belangrijke rol.

Uitbesteding vraagt om herziening van de besturing

Organisaties hebben de laatste decennia verschillende veranderingen ondergaan zowel in structuur als sociaal opzicht. In sommige gevallen is dit zelfs gepaard gegaan met een organisatietransformatie, waarbij de organisatie van binnen en van buiten een ware gedaantewisseling heeft ondergaan. Als organisaties intern veranderen of zelfs transformeren, dan is het noodzakelijk om de besturing hierop aan te passen. Een dergelijke aanpassing vindt echter niet altijd plaats. Als besturing, uitvoering, structuur en doelstellingen niet met elkaar in lijn zijn, dan leidt dit in het gunstigste geval tot een suboptimaal resultaat. Voor bedrijven die uitbesteden is deze problematiek identiek ([Beul10]).

Uit het jaarlijkse vendor performance-onderzoek van KPMG EquaTerra blijkt dat 63 procent van de uitbestedende IT-organisaties in Nederland haar regievoering als zwak en gemiddeld kwalificeert ([KPMG11]).

Figuur 1. De regievoerende kwaliteiten van IT-organisaties in Nederland in 2011.

Het Pulse-onderzoek van 2010 van KPMG EquaTerra ([KPMG10]) richtte zich onder andere op de vraag op welke manier organisaties hun sourcingtransitie vormgeven. Uit dit onderzoek kwam ook naar voren dat het richten en herinrichten van de eigen IT-(regie)organisatie, leidend tot het adequaat sturen van en op het op elkaar laten aansluiten van vraag en aanbod, een ondergewaardeerd aspect blijkt te zijn.

Figuur 2. De verandering van de eigen IT-organisatie wordt al tijdens de transitie onvoldoende opgepakt.

Zowel de rol van de business zelf als een goede invulling van zowel demand management als supply management is cruciaal. De interne besturing van organisaties wordt veelal onvoldoende mee ontwikkeld en aangepast, wanneer organisaties kiezen voor uitbesteding. De interne besturing is en blijft vaak ongewijzigd en traditioneel, versnipperd en weinig doelgericht, waardoor in een uitbestedingssituatie een effectieve ketenwerking tussen partijen in de vraag- en aanbodketen wordt bemoeilijkt en de sourcing- en organisatiedoelstellingen niet in voldoende mate of zelfs helemaal niet worden gehaald. De vraag rijst hoe een modern intern besturingsmodel eruit moet ziet, dat wel flexibel toepasbaar in en eenvoudig te plooien is op een willekeurige uitbestedingssituatie.

Rol van een Target Operating Model

Bij reorganisaties wordt (meestal) een ontwerp gemaakt van het toekomstige organisatiemodel. Waar eerder het ontwikkelen van een aangepast organogram afdoende leek, worden organisaties tegenwoordig meer vanuit waardetoevoeging beschouwd, ontwikkeld en geoptimaliseerd. Dus, redenerend vanuit de waardeketen(s) waaruit de organisatie is opgebouwd, kunnen waardetoevoegende activiteiten worden gebundeld in logische eenheden. Door het uitwerken van de waardetoevoegende eenheden wordt een Target Operating Model geschetst, waarin een duidelijk beeld naar voren komt van de wijze waarop een onderneming of instelling haar markten wil bedienen, welke diensten geboden worden en hoe de markt van toeleveranciers daarin wordt gebruikt. Het Target Operating Model vormt de basis waarop verdere detailontwerpen kunnen worden uitgewerkt van bijvoorbeeld processen, werkstromen, organisatiestructuur, taken en verantwoordelijkheden (zie ook figuur 3).

Figuur 3. Van strategie naar detailinrichting via het TOM.

Een Target Operating Model toont dus vooral de kenmerkende strategische ontwerpkeuzen die een organisatie maakt om haar doelen te bereiken. Het toont de verbanden tussen onderdelen uit de waardeketen en de organisatieonderdelen c.q. bedrijfsfuncties en de besturing hiervan. Met een Target Operating Model kan het senior management uitleggen hoe de organisatie eruitziet en zou moeten functioneren. In die hoedanigheid is een Target Operating Model ook een krachtig communicatiehulpmiddel bij reorganisaties.

Outsourcing als noodzaak voor een nieuw TOM voor IT

In de laatste decennia is duidelijk geworden dat gebruikmaken van economies of scale en focus op kernactiviteiten tot grote kostenbesparingen kunnen leiden en dat externe dienstverleners daarbij een belangrijke rol spelen. Zij hebben meer schaalgrootte of kunnen ervoor zorgen dat de klant zich op andere belangrijkere zaken kan richten. Wel wordt het succes of falen van uitbesteding voor een belangrijk deel bepaald door een goede samenwerking tussen de klant en de leverancier. Veel externe IT-outsourcingleveranciers zijn grote, multinationaal opererende bedrijven, die helder geformuleerde vragen over nieuwe of aangepaste IT-voorzieningen noodzakelijk vinden om optimaal effectief te kunnen zijn. Daarmee wordt het succesvol kunnen aansturen van dergelijke leveranciersorganisaties een waardetoevoegende activiteit. Ook het gestructureerd en effectief kunnen structureren en daarmee helpen bepalen van de vraag wordt hierdoor een waardetoevoegende activiteit en verdient een plek in het Target Operating Model (zie figuur 4).

Figuur 4. Sourcingstrategie als een factor met invloed op het Target Operating Model van een IT-waardeketen.

Ontwerpen van een Target Operating Model

Voor het opbouwen van een Target Operating Model voor een IT-organisatie in een volledige outsourcingcontext zijn twee hoofdbouwstenen van belang:

• de bouwsteen demand management, die zich richt op het formuleren van de behoeften (het wat). Demand management heeft het gezicht naar de klant, zorgt dat de vraag duidelijk is en het aanbod daarop wordt afgestemd. De waardestrategie is Customer Intimacy.
• de bouwsteen supply management, die zich richt op het verkrijgen van de juiste diensten voor deze behoeften (het hoe). Supply management heeft het gezicht naar de (interne/externe) leverancier, zorgt ervoor dat de gevraagde diensten worden geleverd. De waardestrategie is Operational Excellence.

De derde bouwsteen is de delivery bouwsteen die zich richt op het daadwerkelijk leveren van de dienst(en). Deze bouwsteen kan intern (binnen de organisatie) of extern (een leverancier) zijn. De delivery bouwsteen zorgt voor de ontwikkeling van IT-oplossingen (projectgericht), en voor het beheer daarvan (beheergericht). Onder beheer wordt IT-infrastructuurbeheer, applicatiebeheer en databasebeheer verstaan. Figuur 5 geeft een weergave van deze structurering.

Figuur 5. De hoofdbouwstenen voor een Target Operating Model voor IT.

Door het onderscheid tussen

• business,
• demand management,
• supply management, en
• interne en/of externe delivery

ontstaat een heldere opzet van verantwoordelijkheden, waarin eenieder zijn rol speelt in de vraag/aanbod-waardeketen.

Spelen met bouwstenen

Door het ‘spelen’ met de verschillende bouwstenen ontstaat een eerste gewenste waardeketen van de IT-dienstverlening voor een organisatie en daarmee het Target Operating Model. De keuzen die hierbij gemaakt worden hebben vooral te maken met:

• de door de organisatie geleverde producten en diensten;
• de complexiteit en specificiteit van het applicatielandschap;
• de gekozen sourcingstrategie.

De genoemde hoofdbouwstenen kunnen worden gebruikt om te komen tot een aantal strategische ontwerpmogelijkheden voor een toekomstig Operating Model. In onze ervaring zijn de volgende opties mogelijk:

1. demand management per businessdomein en/of generiek;
2. supply management naar dienst/technologiedomein en/of generiek;
3. interne delivery combineren met supply management;
4. demand management en supply management combineren;
5. strategische besturingsprocessen per businessdomein en/of generiek (concernniveau).

Hieronder wordt iedere optie kort uitgewerkt.

1. Demand management per businessdomein en/of generiek

Demand management richt zich op de klant. Organisaties die sterk verschillende businessunits kennen, met hun eigen strategie, behoeften en prioriteiten, zullen gebaat zijn bij demand management dat het eigen businessdomein direct ondersteunt. Organisaties die zich juist richten op globale en eenduidige processen en producten zijn gebaat met een centrale/generieke demand management-organisatie. Zie figuur 6.

Figuur 6. Demand management generiek (concernbreed) en/of per businessdomein.

2. Supply management naar dienst/technologiedomein en/of generiek

Supply management kan veel verschillende diensten aansturen. Het karakter van die diensten kan dusdanig verschillend zijn dat we het supply management ervoor apart willen onderkennen. Vaak wordt er in de praktijk onderscheid gemaakt naar de volgende drie IT-servicedeliverydomeinen: 1) ontwikkeling, 2) applicatiebeheer, en 3) infrastructuurbeheer. Zie figuur 7.

Figuur 7. Supply management per dienst of over meerdere diensten tezamen.

3. Interne delivery combineren met supply management

Daar waar de levering van IT-diensten is uitbesteed, is het apart onderkennen van supply management een noodzakelijkheid. Bij interne delivery is dit wat minder vanzelfsprekend. Supply management en IT-deliveryverantwoordelijkheden kunnen dan ook gecombineerd worden. Zie figuur 8.

Figuur 8. Interne delivery los of samen met supply management.

4. Demand management en supply management combineren

Voor specifieke businessdomeinen en applicatieve diensten loont het in sommige gevallen om het demand en supply management te combineren. Dit gebeurt bijvoorbeeld in businessdomeinen die een eigen specifieke applicatiesuite gebruiken. Zie figuur 9.

Figuur 9. Demand en supply management los of samen.

5. De strategische besturingsprocessen per businessdomein en/of generiek (concernniveau)

Invullen van deze optie is het gevolg van het onderkennen van drie besturingsniveaus die aanleiding kunnen geven tot het verder verfijnen van het Target Operating Model voor IT-organisaties:

• In de strategische processen wordt de koers van de onderneming op middellange en lange termijn bepaald en worden de kaders aangegeven. Hierbij moet gedacht worden aan strategie en beleid, compliance, portfoliomanagement, architectuur en jaarlijkse budgetteringsprocessen.
• Bij de tactische processen gaat het om het verwerven en in stand houden en toewijzen van bedrijfsmiddelen (geld, mensen, productiemiddelen, ondersteunende diensten) waarmee de bedrijfsdoelen kunnen worden gerealiseerd. Hierbij kan gedacht worden aan onder meer projectportfoliomanagement, financieel management en contractmanagement.
• Met de operationele processen worden de bedrijfsmiddelen daadwerkelijk ingezet voor het realiseren van de diensten, waarbij dus een deel kan worden uitgevoerd door de eigen organisatie en een deel zal worden uitgevoerd door de leverancier.

De onderwerpen strategie en beleid, compliance, portfoliomanagement, architectuur en jaarlijkse budgettering kunnen per businessdomein opgezet worden of juist voor het gehele bedrijf (en soms op beide niveaus). Deze keuze wordt grotendeels bepaald door de vigerende business governance. Zie figuur 10.

Figuur 10. Het apart onderkennen van een strategische besturingslaag.

Leerpunten bij het ontwerpen van een TOM voor IT

Ontwerp de regieorganisatie tijdig

Tijdens het uitbestedingsproces wordt vaak onvoldoende aandacht gegeven aan sturing van de vraag en daarmee wordt dit ook onderbelicht in het ontwerp van het demand en supply management. Hierdoor worden de businesscase en het scherp onderhandelde contract tenietgedaan door een onduidelijke sturing van de vraag en een onduidelijke opdrachtverstrekking aan de leverancier. Dit leidt tot frustratie aan de kant van de klant, maar ook bij de leverancier. Daarnaast maakt de combinatie van een ongebalanceerd besturingsmodel met een onvolwassen regieorganisatie de uitbesteding vanuit een businessperspectief erg risicovol. Als gevolg daarvan zal de oorspronkelijk opgestelde businesscase met de gecalculeerde business benefits geen werkelijkheid worden en zal de relatie omslaan in escalatie en irritatie, waarbij de samenwerkingsrelatie gevaar loopt.

Houd rekening met de optimale omvang van demand en supply management

De omvang van de demand en supply management-werkzaamheden heeft een optimum ([Wijer10]). Een te kleine organisatie leidt in veel gevallen tot onduidelijke opdrachtverstrekking en daarmee tot oncontroleerbare output. Kenmerk hiervan zijn grote hoeveelheden kleine contracten en onbeheersbare uurtarieven. Een te grote regieorganisatie leidt tot deelbevoegdheden en daarmee tot (te) veel intern overleg, dat de dynamiek afremt en het rendement doet dalen. Dit betekent dat het bij problemen in de regievoering niet werkt om eenvoudigweg aanvullend te investeren in extra mensen. Opgebouwde benchmarkervaring leert dat de regievoering op vraag en aanbod na uitbesteden van processen en/of diensten erg afhankelijk is van het soort werk dat uitbesteed wordt. Bijvoorbeeld bij uitbestedingen in het IT-domein ligt dit tussen de 12 en 24 procent van de totale IT-uitgaven (contractwaarde plus regiekosten).

Conclusie

Een goed ingericht Target Operating Model is onmisbaar voor succesvolle uitbesteding

Organisaties die sterk afhankelijk zijn van IT met betrekking tot hun dienst of product kunnen niet effectief zijn wanneer de waardeketen van IT niet effectief is ingericht, in het bijzonder op het aspect regievoering over vraag en aanbod in uitbestedingssituaties. Als de interne besturing niet op orde is, komen toegevoegde waarde, het behalen van de uitbestedingsdoelstellingen of de prestaties van de dienstverlening onder druk te staan. Als de eigen waardeketen en het Target Operating Model niet helder zijn, is het ook weinig zinvol om met leveranciers discussies te voeren over de effectiviteit van de samenwerking. Een effectief Target Operating Model voor IT in een uitbestedingscontext is dus van groot belang. In dit TOM moeten een heldere nieuwe resultaatgerichte besturingsstructuur met bijpassende governancestructuren, processen, verantwoordelijkheden, rollen, functies, competenties en een adequate sizing opgenomen zijn. De exacte invulling van het TOM wordt onder andere bepaald door de bedrijfsstrategie en de sourcingstrategie. Een goed TOM zorgt ervoor dat de vraag wordt gedreven door de business in samenspraak met leveranciers en borgt de samenwerking op alle niveaus van de keten. Door reeds in het outsourcingselectieproces aandacht te geven aan demand-supplyconcepten en aan de gevolgen daarvan voor het organisatieontwerp, wordt een belangrijke randvoorwaarde ingevuld voor een succesvolle uitbesteding. Wie een uitbesteding effectief wil kunnen managen, zal dus vanaf het begin moeten nadenken over de opzet van het besturingsmodel.