Is het glas halfvol of halfleeg? Feit is dat lang niet alle projecten tot een succes leiden, zo concludeerde de Nederlandse overheid ook in 2015. Maar het daadwerkelijk stoppen van een project valt ook niet mee. Wanneer druk je op de stopknop? Door wie laat de stuurgroep zich informeren, zijn de stuurgroepleden zelf eigenlijk wel voldoende getraind voor deze rol en is de informatie die de stuurgroep ontvangt kwalitatief voldoende? In dit introductieartikel geven we een inleiding op verschillende facetten van projectmanagement die in deze editie van Compact worden beschreven.
Projectmanagement staat onverminderd in de belangstelling
Met PRINCE2 al twee decennia op de markt en gevolgd door Scrum en talloze voorbeelden en onderzoeken van ‘dit had beter gekund’ onderverdeeld in diverse lijstjes met de top tien succes- en faalfactoren, zou je mogen verwachten dat we inmiddels wel weten hoe we een project moeten managen. Dat de praktijk weerbarstig is, blijkt wel uit het rapport van de commissie-Elias dat eind 2014 pijnlijk duidelijk maakte dat ICT-projecten en de rijksoverheid niet altijd een harmonieus geheel vormen. Ook de jaarlijkse IT-auditorsdag van NOREA, de beroepsvereniging van IT-auditors, stond eind september 2015 in het teken van projectbeheersing. In een goed gevulde zaal met leden wisselden sprekers van grote ondernemingen, onderzoeksinstanties en adviesorganisaties elkaar af, op zoek naar een oplossing om het slagingspercentage van (IT-)projecten te verhogen. Van een afstand beschouwd is er wellicht een overvloed aan open deuren, maar als al die open deuren eens benut zouden worden, ontstaat ongetwijfeld een rooskleuriger beeld.
In dit artikel geven we, mede op basis van de NOREA IT-auditorsdag, een beschouwing op verschillende aspecten rondom het beheerst uitvoeren van een project en blikken we vooruit op de artikelen in deze editie van Compact die daar nader op ingaan.
Falende projecten blijven zich voordoen om verschillende redenen
Wanneer we de media erop naslaan, lijkt het wel alsof IT-projecten zelden goed verlopen. En dat de Nederlandse overheid ook geen beste beurt maakt werd pijnlijk duidelijk in het rapport van de commissie-Elias. Sommigen zien het als een teken aan de wand dat de IT-auditor, die toch op zijn minst een bijdrage kan leveren aan een succesvol project, niet in het meer dan tweehonderd pagina’s tellende rapport wordt genoemd. De complexiteit van de overheid wordt nog wel eens aangedragen als een bepalende factor. Het politieke speelveld, de (veranderende en lastig implementeerbare) wet- en regelgeving, de onterechte aanname dat ambtenaren zullen samenwerken binnen en buiten hun departement (wat helaas in de praktijk niet altijd juist is) en de angst voor verspilling dragen bij aan deze complexiteit. Tel daarbij op dat de Nederlandse overheid in zekere zin uniek is qua inrichting van instellingen en (keten)processen en je hebt een uitdagende omgeving. Ronald Barendse, bestuurder van de SVB, vertelt hier openhartig over in een interview.
Vanuit de Standish Group wordt reeds jarenlang onderzoek gedaan naar het falen van projecten. Om die reden mocht Hans Mulder, research director bij de Standish Group, zich laten horen bij de commissie-Elias en kon hij zijn ervaringen delen op de IT-auditorsdag. De resultaten van zijn werk tonen aan dat met name projecten groter dan 1 miljoen euro een grote(re) kans hebben om niet te slagen. Projecten onder de 1 miljoen zouden volgens de analyse van de Standish Group een slagingskans van 73 procent hebben. Mede op basis van onze eigen ervaring moeten we dus ook de positieve noot plaatsen dat – gelukkig – een flink deel van de projecten wel slaagt. De vraag rijst echter wanneer een project faalt. Een project dat vroegtijdig beëindigd is, hoeft zeer zeker niet mislukt te zijn. Ook een project dat uit de tijd gelopen is, kan alsnog als succesvol worden betiteld, tenzij het project wel de technische producten oplevert, maar niet de geprognosticeerde organisatorische baten.
De projectmanager staat meestal volop in de schijnwerpers als het gaat om het al dan niet behalen van de projectdoelstellingen. Het uitvoerende team trekt zich op aan de projectmanager en ook de stuurgroep baseert zich in grote mate op de informatie van de kartrekker. Er wordt weleens gezegd dat projectmanagers van nature optimistisch van aard (moeten) zijn. Dit optimisme leidt vervolgens tot overambitieuze planning, onderschatting van werkzaamheden en het veelal (te) laat escaleren bij dreigende overschrijdingen (‘die vertraging kunnen we nog wel inlopen’). Maar kan dit wel anders? Een pessimistische projectmanager zal grote moeite hebben zijn team gemotiveerd te krijgen en te houden. En een ‘voorzichtige’ voortgangsrapportage aan de stuurgroep zal ongetwijfeld tot twijfel en discussie leiden. Dat gedrag in brede zin een belangrijke rol speelt in een project, wordt nader toegelicht in het artikel ‘Gedrag: kritische factor voor succesvolle ICT-projecten’.
Een succesvol project heeft baat bij een gestructureerde aanpak ondersteund door tools en methodieken. Vaak zijn de aanpak en middelen beschikbaar, maar is de effectieve inzetbaarheid hiervan laag. Van belang hierbij is om de juiste aanpak voor een specifiek project te kiezen. Het toespitsen van de aanpak op het type project gebeurt niet altijd voldoende aan de voorkant, waardoor later moeilijker kan worden bijgestuurd. Nick Burton beschrijft in het interview in deze Compact dat het selecteren van de juiste mensen in het projectteam eveneens van groot belang is. Het selecteren van het juiste team geldt voor de externen, bijvoorbeeld medewerkers van de leverancier, maar zeker ook voor de projectorganisatie en de QA- en reviewfunctie.
Bijna elk ‘IT-project’ heeft een verandercomponent in zich, bijvoorbeeld hoe processen worden ingericht. Uiteraard kan dit gevolgen hebben voor medewerkers in hun dagelijkse werkzaamheden. Een succesvol project houdt ook rekening met het begeleiden van de verandering die het project tot gevolg heeft. In de artikelen over de Nationale Politie en master data management wordt geduid hoe deze verandercomponent in een project kan worden benaderd.
Projectreviews vanuit de tweede en derde lijn blijven hard nodig
Zoals aangegeven hebben projectmanagementrapportages de hardnekkige neiging ‘groener’ te zijn dan de werkelijkheid. Een projectreviewfunctie is een uitstekend hulpmiddel om de stuurgroep of het auditcomité hierover te informeren. Deze rol kan binnen het project worden toegekend (alhoewel deze dan niet onafhankelijk is) of in de tweede lijn (bijvoorbeeld een QA-team of een GRC-afdeling) worden uitgevoerd. In het geval van een onafhankelijke review kan de derde lijn (de interne auditor) deze rol vervullen. Tot slot kan de externe auditor in de vierde lijn als meest onafhankelijke partij hiermee helpen. Een externe auditor heeft daarnaast als voordeel dat deze veel specialisten beschikbaar heeft die – indien nodig – specialistische ‘deep dives’ kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld op de softwarekwaliteit, op de inrichting van de financiële controls in het systeem of op de kwaliteit van change management. De keuze van het reviewteam wordt alleen maar belangrijker. Projecten worden groter en complexer en bestrijken meer gebieden dan IT alleen. Alleen het beoordelen van de project deliverables is niet voldoende meer. Daarnaast heb je met een multidisciplinair team de mogelijkheid om op basis van de feitelijke situatie (‘fact-based’) de kwaliteit van het project te beoordelen. Het artikel ‘Fact-based Project Quality Assurance doe je niet alleen’ geeft hier meer inzicht in.
En vlak daarbij de stuurgroep niet uit
We moeten echter de rol van de bestuurders, opdrachtgevers en lijnmanagers zeker niet uitvlakken. Een stuurgroep heeft immers de beschikking over talloze middelen om in te grijpen in een project. Dat begint al aan de voorkant. Belangrijk is wel dat de stuurgroep het juiste mandaat heeft en dat deze uit de juiste personen bestaat. Hoe waarborgt de raad van commissarissen of het auditcomité de onafhankelijkheid en de kwaliteit van deze toezichthoudende functie? Onafhankelijke (periodieke) projectreviews kunnen de stuurgroep voorzien van onafhankelijke stuurinformatie. Soms echter dient een projectreview ook de inrichting en goede rolinvulling van de stuurgroep zelf mee te nemen in het onderzoek. Een stuurgroep met leden die geen verstand van zaken hebben, er geen tijd voor hebben of er geen prioriteit aan willen geven, zal niet optimaal functioneren. Een belangrijke, maar lastig te beantwoorden vraag is dan ook in hoeverre senior managementleden getraind zijn voor deze rol? En is de reviewer in staat om dit aan te kaarten? Tot slot moet een stuurgroep in staat zijn om naar de uitkomsten van een projectreview te handelen en het lef hebben door de zure appel heen te bijten als een project uit de rails dreigt te lopen. Maken bestuurders wel voldoende gebruik van de ‘stopknop’?
Daarnaast zien we dat in grote organisaties de stuurgroep is belast met een veelvoud aan projecten in een portfolio. Dit leidt ertoe dat ze niet altijd voldoende prioriteit en focus geven aan een project en de grip op projecten verliezen. De spil binnen het projectteam is het Project Management Office (PMO). Het PMO ondersteunt de projectmanager bij het structureren en organiseren van een project en helpt hem of haar het project te beheersen en beslissingen te nemen. Een goed PMO doet tenslotte meer dan alleen het bijhouden van de verplichte documenten die vanuit PRINCE2 worden aangedragen. Een goed PMO draagt bij aan een succesvol project. Hoe je een slagvaardig PMO organiseert komt later in deze Compact aan de orde.
Projecten in een veranderende ontwikkelomgeving vragen een andere aanpak
We zien projectmanagers stoeien met de projectaanpak en ze twijfelen tussen de traditionele ‘plan-based-development’-aanpak, de Scrum-aanpak of toch een combinatie van beide. Scrum-projecten lijken succesvoller. Dit komt onder andere doordat Scrum vaak wordt toegepast op kleinere projecten waarbij de kans op succes groter is. In de praktijk blijkt dat bij een Scrum-project minder vooraf wordt gedocumenteerd. Hoe blijf je in control in een Scrum-project? Hoe kun je als IT-auditor deze projecten beoordelen? Verderop in deze Compact een uitgebreide bijdrage hierover.
We zullen waarschijnlijk nooit uitgeleerd raken
Projectmanagement, leren we het dan nooit? Wanneer we kijken buiten de wereld van IT, bijvoorbeeld in het artikel over grootschalige bouwprojecten, dan zijn we niet alleen. En misschien blijven we fouten maken en achteraf vuistdikke rapporten produceren over hoe en waarom het allemaal misging. Gelukkig leren de praktijk en de theorie dat het steeds wat beter gaat en we in staat zijn alle open deuren in te trappen zonder ze (on)bewust over te slaan. In elk geval blijft projectbeheersing een relevant en actueel thema, ook na zovele jaren. We proberen met deze uitgave van Compact in elk geval weer een aantal handreikingen te doen. In dit inleidende artikel hebben we een kijkje gegeven in de variatie aan onderwerpen binnen dit brede thema. Eén ding weten we zeker: uitgeleerd raken we nooit.
Figuur 1. Succesgraad van projecten bij inzet van Quality Assessment. Bron: Project- en programmamanagement survey 2012 (KPMG).
