Ik lees steeds vaker over organisaties met zelfsturende teams. Maar wat is het verschil tussen zelfsturend en zelforganiserend? Is het een kwestie van middelmanagement schrappen, of komt er meer bij kijken? Hoe past dienend leiderschap hierbij? Hoe zit het met procedures, zijn die er nog wel? Zomaar wat van mijn vragen die ervoor zorgden dat ik eindelijk HET boek over zelfsturing ging lezen: Reinventing Organizations van Frederic Laloux uit 2014.
Laloux stelt in zijn uitstekende en inspirerende boek dat een zelfsturende organisatie een logisch gevolg is van de evolutie van het menselijk bewustzijn. In de 100.000 jaar die de mensheid telt, zijn we door verschillende fasen van bewustzijn heen gegaan, waarin we sprongen maakten in hoe we leefden, hoe we onszelf zagen en hoe we met de wereld omgingen, sprongen maakten in cognitieve, morele en psychologische vaardigheden. Hierbij veranderde ook steeds de manier waarop we samenwerkten, het model van onze organisaties.
Organisatiemodellen
De organisatiemodellen in dit boek hebben kleuren: via Infrarood (families die eten verzamelden), Magenta (stammen geleid door de stamoudsten en de sjamaan), Rood (chiefdommen gebaseerd op macht) en Geel (steden, staten, religie, met regels waaraan mensen zich conformeren) komen we bij de huidige Oranje structuren. Oranje begon bij de industriële revolutie rond 1800 en staat in het teken van prestaties, effectiviteit, materialisme, innovatie, voorspelbaarheid en controle. Rond 1960 kwam Groen op, wat gaat over de gevoelens van mensen, respect, eerlijkheid, gelijkheid, pluralisme, relaties. Binnen organisaties zien we consensus, empowerment, stakeholders, een waardegedreven cultuur en een inspirerende purpose.
Laloux beschrijft de volgende fase in de evolutie van het menselijk bewustzijn met de kleur Teal (groenblauw), in het Nederlands vaak vertaald als cyaan. Kernwoorden zijn authentiek, integraal, een innerlijk normenkader. We stellen geen levensdoelen maar ‘luisteren naar het leven hoe het geleefd wil worden’. We kijken naar wat er is, niet naar wat mist. Niet alleen ego, maar ‘wholeness’, heelheid. Eenheid met de natuur, geen oordeel over een ander.
Hoe zou een bijpassende Teal organisatie eruitzien? Je kunt zo’n organisatie zien als een levend organisme waarbij elke cel zelfsturend is, evolueert. Zelfsturend, meer dan zelf-organiserend dus, omdat niet de CEO de besluiten neemt, maar de werknemers. De CEO ondersteunt en adviseert. Is dit dienend leiderschap? Nee, want dienend leiderschap is onzin volgens Laloux, het is een pleonasme. In Teal heeft de CEO geen macht en de énige vorm van leiderschap is daarom dienend. Groen heeft wél dienend leiderschap: het combineert een niet-hiërarchische cultuur met een hiërarchische structuur. Managers hebben formeel macht, maar mogen die niet gebruiken. Onnatuurlijk!
Structuur en processen
Laloux is op zoek gegaan naar redelijk grote, al langer bestaande organisaties die dit nieuwe bewustzijn, Teal, duidelijk reflecteren, en selecteerde twaalf bedrijven (waaronder Buurtzorg, BSO/Origin, AES en Patagonia). Opvallend: deze bedrijven zijn zeer succesvol (of succesvol geweest in hun Teal periode). Laloux deed uitgebreid onderzoek naar hun organisatieprocessen (zoals strategie, marketing, sales, operations, budgeting, controlling), HR-taken (zoals werving, training, evaluatie, salariëring) en de belangrijkste praktische zaken (zoals vergaderen, informatiestromen, huisvesting). Het boek puilt uit van de voorbeelden hoe dit bij de twaalf geïmplementeerd is. Verder geeft het veel aandacht aan algemene principes en de cultuur bij deze bedrijven.
Het verschil tussen Teal en Groene organisaties wordt hierdoor duidelijk: bij Groen is er heel veel aandacht voor cultuur, maar worden de (Oranje) structuur en processen niet aangepast. Teal is volledig gebaseerd op vertrouwen, in plaats van controle. Dat impliceert andere structuren en processen, er is bijvoorbeeld vrijwel geen middle-management. Verder zien we dat de teams heel veel zelf doen (nauwelijks staffuncties) en vrijwel zelf alles beslissen, dat er geen sprake is van functies (kleine rollen worden dynamisch verdeeld op basis van expertise en interesse) en dat er grote transparantie is, focus op teamprestaties, et cetera.
Specifiek voor Teal organisaties is het adviesproces. Werknemers kunnen besluiten zélf nemen, maar moeten betrokkenen, waaronder de CEO, om advies vragen. Zo wilde een financieel analist bij energiebedrijf AES in de VS een vestiging in Pakistan opzetten en had $200 miljoen nodig. De CEO adviseerde negatief, maar de werknemer deed het toch. Na 30 maanden draaide er een elektriciteitscentrale.
Er zijn maar twee randvoorwaarden bij het opzetten van een nieuw Teal bedrijf of bij het omturnen van een bestaande organisatie naar een zelfsturende organisatie. 1) De CEO of iemand in een vergelijkbare functie, moet een Teal bewustzijn hebben, anders komt een Teal organisatie niet van de grond. 2) Eigenaren en commissarissen moeten Teal begrijpen en adopteren. Eckhart Wintzens BSO/Origin was al twintig jaar succesvol als Teal bedrijf, totdat het, door een joint venture met Philips, in maar een paar maanden naar het (voor Philips’ managers) vertrouwde Oranje ging. Wintzen kon de nieuwe eigenaren niet overtuigen.
Evolutionair
Ik vond het een zeer boeiend boek. Het onderwerp mag met ‘bewustzijn’ en ‘wholeness’ dan wel zweverig klinken, dat is het boek zeker niet. De Teal principes worden heel concreet uitgewerkt met voorbeelden hoe leiderschap, processen en structuren eruit kunnen zien. Duidelijk is dat er geen blauwdruk is hoe je zelfsturing moet toepassen, het gaat erom dat je het ‘bewustzijn’ en de ‘wholeness’ van je mensen alle ruimte geeft en dat zo vanzelf, evolutionair, je organisatie bloeit.
Zelfsturing kan als chaos klinken voor de mensen die, zoals ik, gewend zijn aan vaste regels en procedures, autorisatielimieten en andere controles. Toch blijkt uit dit boek dat de manier van werken heel gestructureerd is, maar flexibel en gebaseerd op vertrouwen. Maar, past zelfsturing wel in een ERP-systeem? Hoe geef je elke willekeurige employee het recht álles te doen, zoals een investering van $200 miljoen? Buurtzorg kon niet met bestaande systemen uit de voeten, deze waren gericht op registratie en declaratie, niet op de ondersteuning van de dagelijkse bezigheden van de verzorgenden. Buurtzorg ontwikkelde dus haar eigen software, Ecare, in 2021 overgenomen door VISMA. Hoe zou dat zitten bij andere sectoren? Stel je voor dat de evolutie van je organisatie door je ERP-systeem tot stilstand komt! Dat je uitsterft …
