Succesvol en gestructureerd innoveren van businessmodellen

Innovatie is overal om ons heen

De wereld wordt sneller, complexer en bedrijven moeten continu innoveren om waarde toe te voegen en om aan de wensen/eisen van klanten en overige stakeholders te blijven voldoen. Veel bedrijven worstelen met het succesvol uitvoeren van dit proces. Vaak duurt het te lang, is het idee niet meer vernieuwend of heeft de concurrent het ook al. Of verloopt de innovatie snel maar is de uitkomst niet vernieuwend, worden de gewenste resultaten niet behaald of loopt het traject vast.

Voor de term innovatie zijn diverse definities beschikbaar. Luecke en Katz (2003) geven als definitie: ‘Innovation … is generally understood as the successful introduction of a new thing or method’. Een bredere definitie geeft Soutwell (2005): ‘Innovation refers to an idea, product, process or service that adds value, and is useful or transforms current practice in the context to which it is applied’. Een veel kortere, maar zeker net zo sterke definitie is ‘Innovation is an invention in its first marketable form’ van Hollins en Hollins.

De definitie die KPMG hanteert voor de term innovatie is:

‘Innovatie is het succesvol implementeren en vermarkten van creatieve ideeën door technologie te exploiteren en veranderingen in het hart van de business te realiseren.’

De verschillende mogelijkheden voor innovatie

Organisaties hebben in onze ogen vijf mogelijkheden om te innoveren, verdeeld over twee assen (figuur 1).

Figuur 1. Vijf typen innovaties.

Allereerst kent men de drie wat klassieke typen van innovatie:

1. productinnovatie;
2. procesinnovatie;
3. service-innovatie.

Het gaat hier om het implementeren van een nieuw of significant verbeterd product, proces of service.

Mogelijkheid 4 is managementinnovatie, wat gaat over het implementeren van nieuwe of significant verbeterde managementprocessen zoals het toewijzen van resources of een talentontwikkelingsproces.

Type 5 is innovatie van het businessmodel, de nieuwste en in onze ogen meest complexe vorm van innovatie, want het implementeren van een nieuwe of veranderde manier van het doen van zaken in termen van waardecreatie gaat gepaard met een gehele set aan geïntegreerde businessmodelcomponenten.

Voorbeelden van succesvolle innovaties van het businessmodel zijn Starbucks en Ryan Air. Het vernieuwende aan het businessmodel van Ryan Air is dat zij alleen op regionale luchthavens vliegt die juist Ryan Air betalen om daar te landen én waarbij Ryan Air ook een percentage ontvangt van de winst van winkels, restaurants, autohuur en hotels. Het doel van het innoveren van het businessmodel is het veranderen van de ‘base of competition’ en omvat nieuwe concepten die niet eerder aan klanten aangeboden zijn.

Wat is een businessmodel?

De term businessmodel kent geen universele definitie. Toch heeft Joan Margretta, een senior Associate aan Harvard Business School, een bruikbare methode om over businessmodellen te denken geïntroduceerd. Zij stelt dat businessmodellen, evenals een systeem, beschrijven hoe losse onderdelen van een organisatie in elkaar passen. Het businessmodel is niet hetzelfde als de strategie van een organisatie, al kan het organisaties helpen betere strategische keuzen te maken indien het businessmodel van de organisatie goed begrepen wordt.

Het businessmodel is ‘een mechanisme waarmee de organisatie omzet en winst tracht te genereren’ en het bevat de volgende componenten:

• Waardepropositie. Het unieke waarde toevoegende dat een organisatie haar klanten biedt via haar werkzaamheden.
• Marktsegmentatie. De wijze waarop organisaties de verschillende klantgroepen, productmarkten en geografische markten benaderen.
• Verdienmodel. Mechanisme voor het genereren van omzet zoals sales, licensing, franchising, leasing en pay-as-you-go.
• Kostenstructuur. De verdeling van vaste, variabele en gemengde kosten die binnen een organisatie voorkomen.
• Waardeketen. De keten van activiteiten die nodig zijn om een product of service te ontwerpen, aan te kopen, te produceren, te vermarkten en te distribueren. De waardeketen van een bedrijf bevat ook de supply chain en de distributiekanalen en routes naar de markt.

Het innoveren van het businessmodel werd weer populair ten tijde van de internethype. Bijna dagelijks werden door ‘dotcoms’ vernieuwende manieren bedacht om hoge omzetten en winsten te genereren. Veel van deze bedrijven stierven een snelle dood. Toch heeft een aantal bedrijven daadwerkelijk gebruik kunnen maken van de mogelijkheden van internet om nieuwe winstgevende manieren van zakendoen te ontwikkelen. Voorbeelden zijn Bol.com, naar voorbeeld van Amazon.com, eBay en Dell. Uniek aan deze bedrijven was niet wat ze verkochten, maar hoe ze dit deden en dit als onderdeel van het businessmodel. Recente onderzoeken van The Economist tonen aan dat een meerderheid van de zakelijke leiders het businessmodel als een belangrijkere bron van competitive advantage ziet dan de producten die zij verkopen. Om dit competitive advantage te behouden dient het businessmodel voortdurend vernieuwd en aangepast te worden om de veranderingen in de businessomgeving bij te kunnen houden.

Basiscondities zorgen voor succesvolle businessmodelinnovaties

Zoals eerder gezegd is het innovatieproces een creatief proces en creatieve processen zijn per definitie moeilijk te plannen of te sturen. Toch kunnen organisaties zich zo inrichten dat de basis voor innovatie goed is. Uit KPMG-onderzoek[Bron: KPMG white paper Banking on Innovation (2007).] blijkt dat vijf condities aan de basis van succesvolle innovaties liggen:

• strategische focus op innovatie;
• diepgaand inzicht in de markt waarin je als organisatie actief bent;
• samenwerking met partners;
• een op innovatie ingerichte organisatie;
• een effectief innovatieproces.

Deze condities gelden evenzeer voor innovaties van businessmodellen. In figuur 2 zijn zij visueel weergegeven.

Conditie 1 is het hebben van strategische focus op innovatie. De meest succesvolle en innovatieve bedrijven hebben een duidelijke visie op de rol die innovatie speelt in hun marktgebied en de bijdrage die innovatie levert aan de business. Als organisatie dien je een heldere innovatiestrategie te definiëren die integraal onderdeel uitmaakt van de totale strategie.

Het hebben van diepgaand inzicht in de markt waarin je als organisatie actief bent, is conditie 2. Als organisatie moet je weten wat speelt in de markt, wie je concurrenten zijn, wat ze nu en in de toekomst doen, wie je huidige klanten zijn, wat je klanten nu waard zijn voor je organisatie en wat ze in de toekomst waard kunnen zijn. Met deze kennis kan de organisatie producten en diensten ontwikkelen die inspelen op kansen en behoeften. Ook moeten organisaties een sterk extern netwerk hebben en dit continu onderhouden en uitbreiden.

Conditie 3 is samenwerking met partners. De meest effectieve innovatieve organisaties weten exact waar ze goed in zijn en op welke gebieden samenwerking met partners nodig is om succesvol te zijn. Voorbeelden zijn de samenwerking tussen Douwe Egberts en Philips met het Senseo koffiepad-apparaat en de Beertender van Heineken en Krups.

De vierde conditie is het inrichten van de organisatie gericht op innovatie. Dit wil zeggen dat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, alsmede de volledige cultuur innovatie dienen te ondersteunen. Daarnaast dienen meetinstrumenten aanwezig te zijn die het innovatieproces continu meten en bijsturen, en zorgen voor de informatie op basis waarvan beloond kan worden.

Leiders op gebied van innovatie passen eenvoudige, maar effectieve pijplijn/portfoliobenaderingen toe voor het bedenken, kwalificeren, ontwikkelen en snel lanceren van nieuwe producten, diensten, processen en businessmodellen. Hierbij brengt een organisatie alle innovatie-ideeën die er binnen de organisatie zijn, via diverse ‘filtermomenten’ terug tot de innovaties die op basis van de diverse criteria van de organisatie de meeste kans van slagen hebben. Dit hebben van een effectief innovatieproces is de vijfde conditie voor het succesvol innoveren van het businessmodel.

Figuur 2. Vijf condities voor succesvol innoveren.

Een effectief innovatieproces vergroot de succeskans en een werkelijk innovatieve toekomst

Een effectief innovatieproces zorgt voor een systematische identificatie, ontwikkeling en uitwerking van ideeën van binnen en buiten de organisatie. Een gestructureerd proces helpt daarbij en bestaat in essentie uit vier opeenvolgende stappen. Het betreft de stappen: idea generation, concept development, feasibility & definition en de rollout.

Figuur 3. Het innovatieproces. [Klik hier voor grotere afbeelding]

Stap 1. Idea generation

In de eerste fase gaat het erom gericht ideeën te genereren. Dit kan door het houden van bijvoorbeeld brainstormsessies, innovatieworkshops en client issue meetings.

Aan het eind van de stap is een filter nodig waarin wordt besloten welke ideeën het verdienen in de volgende stap nader te worden uitgewerkt. Om deze filter efficiënt te laten zijn dienen hier vooraf heldere criteria voor te worden opgesteld, zodat op het moment van filteren de discussie over de juiste onderwerpen gaat.

Stap 2. Concept development

In deze stap wordt het idee verder ontwikkeld. Het is daarbij belangrijk om inzichten vanuit verschillende dimensies in te brengen in het ontwikkelen van het concept. Het concept wordt frequent beoordeeld en getest, waarbij op te lossen issues in steeds gedetailleerdere mate worden vastgesteld. Het is daarbij aan te bevelen om klant- en gebruikersoordelen in het proces te betrekken en een gezonde balans te handhaven tussen creativiteit en discipline in de uitvoering. Ook deze stap wordt afgerond met een beoordeling waarin wordt vastgesteld welke concepten het verdienen in de volgende stap op feasibility te worden getest.

Stap 3. Feasibility & definition

In deze stap worden het product of dienst en het businessmodel in zijn uiteindelijke vorm vastgesteld. Daartoe wordt de feasibility getest. Belangrijke onderdelen van deze stap zijn:

• het uitvoeren van marktonderzoek ter identificatie van doelgroepen, en de behoeften en voorkeuren van deze doelgroepen;
• het analyseren van de implicaties voor markt, competitie en interne organisatie;
• het opstellen van een businesscase per concept (inclusief financiële modellering en scenarioanalyses).

De stap wordt afgesloten met een beoordeling op basis van de businesscases en onderliggende informatie welke ideeën zullen worden uitgerold en welke aanpassingen daarvoor nodig zijn, dan wel welke ideeën afvallen.

Stap 4. Rollout

In deze fase wordt het product of dienst, c.q. het businessmodel uitgerold in de markt. Hierbij dient te worden gekozen voor een geleidelijke introductie met bijvoorbeeld een pilot bij een specifieke groep klanten of voor een ‘big bang- introductie. Belangrijk is de prijsstrategie goed te bepalen op basis van de verwachte marktreactie. Ook is het belangrijk veel tijd en aandacht te besteden aan het merk en heldere en aantrekkelijke boodschappen te formuleren voor de klant. Zorg ervoor dat je tijdens de introductie een helder en uitgebreid marketing intelligence programma ingericht hebt zodat je voortdurend op de hoogte bent van hoe het product landt in de markt. Op basis van deze informatie kun je je product indien nodig verbeteren om het nog aantrekkelijker te maken.

Door dit proces wordt de kans op een succesvolle innovatie vergroot.

Specifieke aandachtspunten bij innovatie van businessmodellen

Het innoveren van businessmodellen is een specifieke vorm van innovatie met haar eigen dynamiek en kenmerken. Om tot een succesvolle innovatie te komen valt een aantal aandachtspunten te destilleren:[KPMG International/EIU, Rethinking the Business Model, 2006.]

• Heroverweeg de assumpties rondom het bestaande businessmodel. In het verleden bleven vele businessmodellen van ondernemingen jarenlang constant. In een snel veranderende wereld is het zinvol periodiek het businessmodel te beoordelen en waar nodig aan te passen.
• Beoordeel de toegevoegde waarde vanuit het klantperspectief. Een innovatie van het businessmodel moet voor de klant voldoende nut opleveren ten opzichte van andere producten en diensten. Hij moet met andere woorden overtuigende redenen hebben om het product, de dienst af te nemen. Als niet aan deze voorwaarde wordt voldaan, heeft de innovatie geen kans van slagen.
• Ontwikkel flexibele allianties. Allianties worden in steeds meer markten gezien als een belangrijk element van het flexibele businessmodel. Denk aan Apple die gebruikmaakt van het ecosysteem voor innovaties en met de iTunes, iPod en iPhone als een spin in het web zit. Apple maakt daarbij gebruik van co-developmentrelaties.
• Maak de stap van rationalisatie naar optimalisatie. Gemakkelijke kostenbesparingen zijn door veel ondernemingen reeds gerealiseerd. Optimalisatie van bedrijfsprocessen wordt door ondernemers gezien als een belangrijke strategie om kosten te reduceren. Supply chain optimalisatie, het gebruik van goedkopere distributiekanalen en outsourcing en offshoring kunnen daarbij belangrijke strategieën zijn. Voorbeeld van goedkopere verkoopkanalen is ING Direct, dat door middel van internetbankieren een snelle groei in een aantal landen heeft doorgemaakt. Lage kosten en een sterke merkbranding hielpen ING Direct om de volwassen spaarmarkten van de Verenigde Staten, Canada en Australië en drie Europese markten open te breken.
• Vestig een verdedigbare positie in de waardeketen. Bedreigd door concurrentie vanuit lagelonenlanden verschuiven veel ondernemingen hun positie in de waardeketen. Non-core en weinig kennisintensieve activiteiten worden geoutsourcet naar meer kosteneffectieve locaties. Andere ondernemingen focussen zich sterker op activiteiten die ze het beste kunnen, waarbij ze volledig die activiteiten verlaten waarin ze geen verdedigbaar concurrentievoordeel kunnen vestigen.

Samenvattend: de belangrijkste lessen vanuit innovatietrajecten

De condities, het proces en de toetscriteria zijn uiteraard geen honderd procent garantie voor succes. Uit onze praktijkervaringen is wel een top 10 van succesbepalende factoren te herleiden.

• Maak de innovatiestrategie een integraal onderdeel van de strategie en zorg voor een gestructureerd proces van ideeënvorming, conceptontwikkeling, feasibilitystudies en implementatie.
• Delegeer verantwoordelijkheden in de organisatie en registreer de ontwikkeling en de gewenste resultaten van de innovatie.
• Vermijd een risicoaverse cultuur, maar stimuleer de vorming van ideeën. Stimuleer daarbij globale en regionale/lokale initiatieven.
• Maak voldoende budgetten vrij voor innovaties.
• Als organisatie concurreer je niet alleen met concurrenten in je eigen werkveld, maar ook met bedrijven in andere bedrijfstakken die substituutproducten of -services produceren. Dit biedt vaak kansen voor waardecreatie en innovatie.
• Kijk verder dan de keten van klanten. Besef dat de kopers vaak niet dezelfde zijn als de gebruikers van het product of de service, er zijn ook andere belangrijke beïnvloeders. Door voorbij de daadwerkelijke kopers van het product te kijken, krijg je nieuwe inzichten in de waarde die het product of de dienst kan bieden voor klantgroepen die niet direct binnen de scope vallen.
• De sleutel tot het succes is om totaaloplossingen te definiëren waarnaar de klant op zoek is. Een eenvoudige manier om dit te doen is om na te denken over wat de klant voor, tijdens of na het gebruik van jouw product ervaart.
• De aantrekkingskracht van een product is zelden alleen rationeel of emotioneel. Je kunt vaak een nieuwe markt ontdekken wanneer je deze functionele of emotionele focus ter discussie stelt of overstijgt.
• Blijf continu innoveren. Mislukkingen en teleurstellingen zullen volgen, maar hier leert de organisatie van.
• Voor alles: focus op de behoeften van de klant.