Businesscases zijn er in velerlei vormen en maten en kennen binnen de publieke sector een sterk wisselende kwaliteit en toepasbaarheid. Niet langer volstaan de hoog-over indicaties die na besluitvorming in de lade verdwijnen. Aan de andere kant is het niet altijd nodig een integrale businesscase (met aandacht voor financiën, kwaliteit en context) continu in de tijd te monitoren. Het besef dat het instrument van businesscases niet het potentieel waarmaakt, wordt binnen de publieke sector breed erkend. Management heeft de wil zwaarder in te zetten op het instrument businesscase, maar is zoekende naar de passende inhoud en vorm.
Juist in deze periode van kostenreducties en grootschalige heroverwegingen dient het management te kunnen vertrouwen op een realistische businesscase die een onderbouwde afweging en beslissing mogelijk maakt. Het is aan het management een expliciete keuze te maken voor de toepassing van de businesscase vanuit het matrixmodel dat de functionele mogelijkheden (typologieën en tijd) inzichtelijk maakt. Alleen dan kan de businesscase in tijden van bezuinigingen tegemoetkomen aan toenemende functionele eisen.
Businesscases: klaar voor de bezuinigingstrajecten?
De recente economische crisis heeft de overheidsfinanciën flink doen verslechteren. Het overheidstekort is in 2009 uitgekomen op 30,2 miljard euro, ofwel 5,3 procent van het bruto binnenlands product (in 2008 was er nog een overschot van 0,7 procent).[CBS, 31 maart 2010.] Het nieuwe regeerakkoord windt er geen doekjes om en stelt in paragraaf 1: ‘het huishoudboekje van de staat – van ons allemaal dus – moet in balans komen.'[Vrijheid en verantwoordelijkheid, Regeerakkoord VVD – CDA, oktober 2010.] Om hierna vele maatregelen aan te kondigen om dit doel te bereiken. De aangekondigde bezuinigingen in de miljoenennota 2011 van het kabinet-Balkenende IV zullen door Rutte I volledig worden overgenomen met de uitdaging minimaal 16 miljard euro te bezuinigen. Voorwaar een hele opgave.
Deze opgave vraagt van alle overheidsorganisaties, op elk niveau, een scherpe focus te hanteren op kostenbeheersing en het aangaan van nieuwe investeringen. Nog meer dan in het verleden dient een managementteam in staat te zijn het instrument van een businesscase effectief toe te passen en op de realisatie van de businesscase te sturen; alleen dan worden kostenreductieprogramma’s werkelijkheid. De vraag is of dit al realiteit is binnen de publieke sector. Wij denken van niet.
In algemene zin ondersteunt een businesscase een organisatie in het gefundeerd nemen van een beslissing. Het instrument wordt binnen de publieke sector steeds meer ingezet, bijvoorbeeld bij beslissingen tot het al dan niet opschalen van bedrijfsvoeringstaken en het automatiseren van de werkprocessen. De toegevoegde waarde van de businesscases is echter sterk wisselend. Er zijn helaas nog steeds overheidsorganisaties die beslissingen baseren op een hoog-over inschatting (‘bierviltje’) of zelfs een onderbouwing achterwege laten. Tegelijkertijd hanteren andere organisaties, in het bijzonder bij infrastructurele trajecten, een meer verfijnde businesscase met continue monitoring van de realisatie.
Het besef dat het instrument van businesscases niet het potentieel waarmaakt wordt binnen de publieke sector in toenemende mate erkend. Management heeft de intentie zwaarder in te zetten op het instrument businesscase, maar is zoekende naar de gewenste functionaliteiten (inhoud en tijd) om daarmee de bezuinigingstrajecten aan te vangen.
De zoektocht naar de gewenste functionaliteiten van de businesscase
Kort gezegd weegt een businesscase de relevante kosten en baten van een besluit af om op deze manier een onderbouwde beslissing te kunnen nemen. De kosten en baten worden hierbij in de tijd geplaatst, uitgangspunt is een zo feitelijk en kwantitatief mogelijke onderbouwing. Er bestaat niet één soort businesscase, er is geen vastomlijnd en uniform format. Het is afhankelijk van het type vraagstuk welk type businesscase het meest geschikt is. Businesscases verschillen in reikwijdte, diepgang, integraliteit en complexiteit. In dit artikel nemen we de lezer mee langs verschillende typologieën van businesscases, zowel qua inhoud als qua toepassing in de tijd. Deze typologieën zijn gebaseerd op praktijkervaringen van de auteurs.
Beslissen op basis van ‘gezond verstand’ en ‘eerdere ervaringen’ vindt nog steeds plaats …
Het aantal beslissingen dat wordt genomen op basis van ‘gezond verstand’ en eerdere ervaringen (‘guessing & experience’) neemt sterk af. In deze variant ontbreekt een feitelijke businesscase en wordt vanuit het managementteam een inschatting gemaakt. Een recent voorbeeld hiervan zien we bij de bundeling van bedrijfsvoeringsfuncties bij een onderdeel van een ministerie. Er is gestart met het samenvoegen van onderdelen zonder een vooropgezet plan en zonder een doorrekening van de kosten en baten. Men nam aan dat een bundeling voordelen zou opleveren, maar op welke manier en wat dit voor inspanningen, randvoorwaarden en investeringen zou vergen, is niet onderzocht. Gedurende het traject bleek het onmogelijk de mate van succes van het kostenreductie- en kwaliteitsverhogende programma te bepalen. Uiteindelijk zijn de kosten van het programma zo hoog uitgevallen dat met de kennis van nu de richting van toen nooit gekozen zou zijn.
… maar het gebruik van een businesscase an sich begint de norm te worden
Het besef op managementniveau is sterk toegenomen dat het uitvoeren van een businesscase een logische keuze is voor de onderbouwing van een beslissing. Zoals in de inleiding al aangegeven verschilt de ‘zwaarte’ van de businesscase waardoor het met grote regelmaat voorkomt dat businesscases een richtinggevend karakter hebben. Er wordt een oplossingsrichting voorgedragen zonder een harde, op feiten gebaseerde onderbouwing. Dit type businesscases blijft steken op een ‘plussen en minnen’-vergelijking waarbij de op feiten gebaseerde onderbouwing van de huidige en toekomstige situatie niet inzichtelijk is. Deze benadering is bovenal een ‘educated guess’ in plaats van een feitelijke afweging van kosten en baten. In de veiligheidsketen is bijvoorbeeld voor een ICT-investering voor het primaire proces op hoofdlijnen gekeken naar de ‘plussen en minnen’ zonder een harde onderbouwing in cijfers en zonder een verdeling van de kosten en baten over de jaren van de transitie. Op deze manier is het voor de beslisser onmogelijk om te zien wanneer de businesscase positief wordt en wat de besparing en de kosten per jaar zijn. Tot op heden is dit niet helder.
‘Harde’ financiële businesscases zullen gangbaar worden …
Vanuit praktijkervaringen hebben we ook inzage in businesscases waarin op basis van harde feiten en transparante aannames de kosten en baten zijn doorgerekend. Deze ‘numbers game’ businesscase kijkt systematisch naar alle relevante financiële kosten en baten. De kosten en baten worden per jaar weergegeven en per jaar is er hierdoor inzicht in de cashflow. Hiermee ontstaat in de tijd inzicht wanneer een investering positief wordt en wanneer het maximale besparingspotentieel wordt bereikt. Een goed voorbeeld van een financiële businesscase is een traject voor de vorming van een shared service center waarbij structurele kosten en transitiekosten transparant in de tijd zijn uitgezet en waarin realisme leidend is. Dit heeft onder andere tot gevolg gehad dat de kosten voor het sociale beleid zich over een periode van meerdere jaren voordoen en recht doen aan de overheidsspecifieke afvloeiingskosten. Hiermee ontstaat een duidelijk beeld over het moment dat de besparingen kunnen worden ‘ingeboekt’. Het spreekt voor zich dat dit veelal te vroeg gebeurt.
Afvloeiingskosten in de publieke sector worden vaak onderschat
Frequent worden afvloeiingskosten van medewerkers in de publieke sector onderschat. Deze kosten verschillen fors ten opzichte van de private sector. De kosten voor het boventallige personeel kunnen in de publieke sector flink oplopen en een dempend effect hebben op de baten in de businesscase. Naast de doorbetaling van de salarislasten zijn er kosten voor outplacementtrajecten, opleidingen, coaching, etc. Grofweg zijn er drie uitstroomvarianten, zijnde mensen vinden een andere baan buiten de overheid, mensen vinden een andere baan binnen de overheid of er is sprake van gedwongen vertrek.
Vooral voor de laatste categorie is een realistische schatting van het aantal medewerkers essentieel voor de businesscase. Een overheidsorganisatie moet de WW-uitkering van de ontslagen ambtenaar zelf betalen, ze zijn zogeheten eigenrisicodragers. Dat betekent dat zij als werkgever niet verzekerd zijn voor de kosten verbonden aan de werkloosheid van hun werknemers. Naast de WW-uitkering hebben ambtenaren recht op verschillende bovenwettelijke regelingen. Hierdoor kunnen de kosten van mensen die gedwongen vertrekken tot ver na de transitie op de organisatie drukken.
Uitstroom vraagt aandacht bij een transitie waarbij er mensen boventallig worden. Er is een mobiliteitsstrategie nodig waarbij de uitstroom wordt gemonitord.
Uitkomsten van een ‘numbers game’ businesscase zijn typische financiële ratio’s als netto contante waarde, terugverdientijd en structureel besparingspotentieel.
… met de uitdaging een integrale afweging te maken
De focus op een goede financiële doorrekening van de beslissing (efficiëntie) kan voor het management voldoende zijn voor het nemen van een gefundeerde beslissing. In de publieke sector spelen echter ook andere elementen een rol; een strikte ‘efficiëntiebril’ doet niet altijd recht aan de complexiteit. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het al dan niet in stand houden van buslijnen in Noord-Friesland. Neem je in de afweging ook aspecten als bereikbaarheid en zelfstandigheid van burgers mee, dan kan het besluit een andere wending krijgen. Een ander voorbeeld is dat er naast baten voor de publieke organisatie zelf, ook baten kunnen zijn voor private partijen, burgers en/of andere overheidsorganen die door de verandering beïnvloed worden.
Zo overweegt een uitvoeringsorganisatie over te gaan op een digitaal systeem. Met dit systeem kunnen burgers en ketenpartners via een portal rechtstreeks communiceren met de uitvoeringsorganisatie, men kan stukken uploaden, inzien, en de status in het proces van de aanvraag opvragen. De ICT-investering voor de bouw en implementatie van het digitale systeem is significant, aangevuld met transitiekosten als inzet van interne en externe medewerkers en training. De beoogde investering levert naast baten voor de uitvoeringsorganisatie ook baten op voor ketenpartners en burgers. Vandaar dat er in deze businesscase ook is gekeken naar de context. Zo nemen de administratieve lasten van burgers af door het digitaal communiceren met de uitvoeringsorganisatie. We hebben, gebruikmakend van bestaande nulmetingen op basis van het standaard-kostenmodel (SKM) van het ministerie van Binnenlandse Zaken, de reductie qua tijd en out-of-pocket-kosten voor de burgers in kaart gebracht. Voor de ketenpartners nemen de administratieve lasten af doordat ze hun digitale werkprocessen kunnen aansluiten bij die van de uitvoeringsorganisatie. Door het aansluiten van de systemen is printen en fysiek opsturen van de stukken niet meer nodig, alles gaat digitaal. De uitvoeringsorganisatie heeft daarnaast ook een publieke functie en streeft naar een goede kwaliteit voor de betrokkenen. Om die reden zijn kwaliteitsindicatoren gewogen in de uiteindelijke businesscase. Het uiteindelijke businesscasemodel gaf de uitvoeringsorganisatie op zowel efficiency, kwaliteit als context inzicht in de gevolgen van de beslissing, inclusief de onderlinge weging.
Vanuit dit voorbeeld identificeren we de ‘bigger picture’ businesscase, die behalve aan efficiëntie ook aandacht besteedt aan context en kwaliteit en daarmee vanuit een integrale afweging de businesscase vult. Bij kwaliteit gaat het om specifieke kwaliteitsindicatoren voor het onderwerp. Voorbeelden zijn de doorlooptijd, foutpercentages, beschikbaarheid van managementinformatie en kwetsbaarheid. Bij context gaat het om invloed van het onderwerp op de interne en externe context. Interne-contextindicatoren zijn bijvoorbeeld samenhang met de strategische visie, de veranderbereidheid en de veranderimpact. Voorbeelden van externe-contextindicatoren zijn toegankelijkheid voor derden, tijdwinst en kostenbesparing voor derden.
Vanuit de bovenstaande beschrijving herkennen we vier verschillende typologieën businesscases (zie figuur 1).
Figuur 1. Vier typologieën van businesscases.
Uitdaging van het daadwerkelijk gebruik van de businesscase
Behalve het bepalen van de gewenste inhoud van de businesscase staat een managementteam ook aan de lat voor het vaststellen van het gebruik van de businesscase. De ervaring leert dat businesscases in de publieke sector veelvuldig eenmalige exercities zijn die na oplevering geen aandacht meer krijgen.
Diverse KPMG-onderzoeken[O.a. KPMG International, Rethinking cost structures (2007).] wijzen uit dat het weinig organisaties lukt geplande doelstellingen met betrekking tot kostenreductieprogramma’s daadwerkelijk te realiseren (gemiddeld minder dan zestig procent van de doelstellingen wordt gerealiseerd). Eén van de oorzaken van deze negatieve afwijking is het ontbreken van het continu monitoren van de realisatie van de businesscase, het zogenaamde ‘benefits tracking’.
Een koppeling van de ervaring van het eenmalige gebruik aan de beperkte realisatie van de doelstellingen onderschrijft de uitdaging voor het management: hoe kan ik de businesscase inzetten bij het monitoren van de voortgang van het project? Bij het opstellen van de businesscase zijn de hoogte en reikwijdte van de kosten en baten voor een deel gebaseerd op aannames vanuit eerdere trajecten. Naarmate de transitie vordert zijn werkelijke kosten en baten beter inzichtelijk. Deze informatie is waardevol, het zijn de feitelijke kosten en baten van het traject. Door deze af te zetten tegen de aannames wordt vroegtijdig inzicht verkregen in de voortgang van het traject en kan men beter schatten of de beoogde resultaten daadwerkelijk behaald gaan worden (is de businesscase nog positief?). Het monitoren van de realisatie is vooral bij grote infrastructurele trajecten een gangbare manier van werken.
Continue monitoring en sturing bij Maasvlakte 2
Een goed voorbeeld van ‘benefits tracking’ is de ontwikkeling van de tweede Maasvlakte. In dit project voegt de projectorganisatie constant actuele gegevens toe aan de businesscase op het gebied van marktontwikkeling, klantvraag, bouwwijze en aanvullende relevante informatie. Hierdoor weet zij of het gewenste rendement op de investering nog steeds gerealiseerd wordt. Op deze manier is het relatief eenvoudig de voortgang van het project in het oog te houden. Dreigt het gewenste rendement niet gehaald te worden dan kan worden bijgestuurd. Door de businesscase actueel te houden wordt voorkomen dat er straks terreinen aangelegd worden die geen geld opleveren.
Een businesscase is in de tijd te gebruiken waarbij idealiter de verwachte kosten en baten (ook ten aanzien van kwaliteit en context) worden gekoppeld aan individuele eigenaren en een plaats krijgen in de performance management cyclus.
Bij een koppeling van de praktijktypologieën van de businesscase aan de reikwijdte en mate van monitoring in de tijd ontstaat het in figuur 2 weergegeven matrixmodel voor businesscases.
Figuur 2. Naar een functionele ondergrens voor businesscases.
De horizontale as van de matrix toont de typologieën van de businesscase met ‘guessing & experience’ als ene uiterste en ‘bigger picture’ als andere uiterste. Op de verticale as zijn ‘snapshot’ (zijnde de eenmalige toepassing) en ‘benefits tracking’ als uitersten gehanteerd.
De kleurcodering toont de verwachte bewegingen van de toepassing van businesscases in de publieke sector. Het kwadrant linksonder zal tot het verleden gaan behoren aangezien het niet voldoet aan de functionele eisen van een publieke sector die invulling geeft aan kostenbesparende programma’s.
De groene kwadranten doen recht aan de toenemende functionaliteiten en stellen het management in staat per casus een bewuste keuze te maken voor de invulling van het instrument businesscase.
Het verhogen van de functionele eisen
Er kan met zekerheid worden gesteld dat de tijden waarin investeringen en kostenbesparingsprogramma’s worden gebaseerd op cijfers op de achterkant van een bierviltje voorbij zijn. Juist in deze periode van kostenreducties en heroverwegingen is aan het management de taak om zich te committeren aan een harde ondergrens, waarbij gewerkt wordt met een realistische businesscase die een onderbouwde afweging, beslissing en monitoring mogelijk maakt.
Daarmee is niet gezegd dat iedere businesscase ‘full swing’ dient te worden opgezet met een integrale weergave van efficiëntie, kwaliteit en context en met een continue monitoring in de tijd. Wat van belang is, is dat het management een expliciete keuze maakt voor opzet, reikwijdte en gebruik van de businesscase. De keuze hiervoor is afhankelijk van het soort project. Bij de keuze is een ‘functionele ondergrens’ belangrijk waarbij de businesscase minimaal bestaat uit harde financiële gegevens en waarbij de realisatie van de businesscase (periodiek) wordt gemeten. Met deze ondergrens wordt het mogelijk de businesscases verder te ontwikkelen en management een instrument aan te reiken dat toegevoegde waarde biedt aan de besluitvorming binnen de publieke sector.
