Inleiding

De markt voor telecommunicatiediensten is wereldwijd één van de meest concurrerende en bewegende markten. Veranderende klantwensen en technologische ontwikkelingen zorgen voor een snelle en ingrijpende verandering van de telecommunicatiemarkt. De klant wil op elk moment en op elke plaats verbonden zijn met anderen en toegang hebben tot het snel toenemende aanbod aan diensten, content en applicaties, waarbij de dienstverlening ook nog eens zoveel mogelijk toegespitst moet zijn op persoonlijke voorkeuren. Gartner verwacht dat in de komende vijf jaar het gebruik van mobiele data in ontwikkelde landen met 91 procent per jaar zal stijgen ([Gart11]).

Hierdoor moeten operators blijven investeren in én innoveren met de mobiele datanetwerken, waarbij de introductie in de nieuwste generatie bekend als ‘Long Term Evolution’ de meest logische volgende stap is. Mobiele-telecomproviders hebben deze techniek inmiddels omarmd maar worstelen met de grote investeringen die deze nieuwe techniek vraagt. Dit terwijl de terugverdienmogelijkheden allerminst zeker zijn met de huidige daling in inkomsten van voice en sms, als gevolg van gratis (IP-gebaseerde) alternatieven. Wij verwachten dat samenwerking tussen de verschillende aanbieders en nieuwkomers bij de implementatie van de nieuwe generatie netwerken de uitkomst kan bieden. Dit artikel geeft inzicht in de verwachte richting van deze transitie en belicht de kansen en uitdagingen waar betrokkenen in het telecommunicatie-waardenetwerk mee te maken gaan krijgen.

Dit artikel start met een beschrijving van de toenemende vraag naar mobiele bandbreedte en de uitdagingen van telecomproviders om hieraan te voldoen. Vervolgens wordt ingegaan op de mogelijkheden van providers om samen te werken op dit vlak, waarbij aan de hand van cases wordt beschreven welke oplossingsrichtingen operators kunnen kiezen. Ten slotte bespreken we de consequenties van de samenwerking bij de investeringen in nieuwe netwerken voor de betrokken partijen.

Voldoen aan de toenemende vraag naar bandbreedte vormt een uitdaging

Het gebruik van mobiele diensten en hiermee de vraag naar mobiele bandbreedte neemt ook in Nederland snel toe (zie figuren 1 en 2). Het aanbod aan content en diensten is de laatste jaren snel toegenomen en consumenten maken hier gretig gebruik van.

Dit alles wordt mogelijk gemaakt door alsmaar doorgaande vernieuwingen in communicatiemiddelen (zoals telefoons en smartfoons) en verbindingsmogelijkheden zoals 3G. Daarnaast vindt hierdoor ook steeds meer communicatie plaats tussen apparaten onderling (Machine-to-Machine). Eén van de bekende consequenties hiervan is dat steeds meer communicatie plaatsvindt in de vorm van data via het mobiele netwerk in plaats van via het reguliere voicenetwerk. In het mobiele netwerk zien telecomproviders als gevolg daarvan dat de huidige datacapaciteit onvoldoende is om het toekomstig dataverkeer te ondervangen. LTE (zie ook kader) kan hier de uitkomst bieden, maar om LTE te realiseren dient eerst een nieuwe allocatie van de benodigde frequentiespectra plaats te vinden.

Figuur 1. Aantal aansluitingen mobiele diensten ([Opta12]).

Figuur 2. Gebruik mobiele diensten ([Opta12]).

De Nederlandse operators hebben recent pilots aangekondigd met 4G-netwerken. In afwachting van de veiling van de mobiele frequenties zullen operators nog geen grote LTE-plannen implementeren. Providers willen eerst duidelijkheid hebben over welke frequenties ze kunnen bemachtigen. Met bijvoorbeeld tweemaal 10 MHz is het makkelijker en goedkoper een dekkend netwerk op te zetten dan met tweemaal 5 MHz ([Webw12]). Tweemaal 10 MHz is echter op voorhand gereserveerd voor nieuwkomers om de concurrentie te bevorderen ([MvEZ12]), ([StCo12]). Hierdoor is het goed mogelijk dat één van de huidige drie providers geen 800 MHz-frequenties kan bemachtigen, zodat die provider met andere providers of met een nieuwkomer zal moeten samenwerken ([Webw12]).

Ofschoon de sterk stijgende vraag naar mobiele data en diensten een positieve ontwikkeling is voor de operators en de technische mogelijkheden voorhanden zijn hieraan te voldoen, worstelen zij met de vraag hoe ze geld kunnen verdienen aan deze toenemende vraag naar bandbreedte. Nieuwe toepassingen zoals What’s App hebben immers de inkomsten van operators doen dalen en klanten lijken niet bereid fors meer te gaan betalen voor het data-abonnement. In dit complexe speelveld zorgen regelgeving rondom maximale tarieven voor bellen en internetten in het buitenland en de recente wetgeving rondom netneutraliteit voor lagere marges en beperkingen ten aanzien van de diensten die operators kunnen leveren.

Telecomproviders staan hiermee voor de uitdaging om fors te investeren in het mobiele netwerk met de implementatie van de nieuwe generaties mobiele netwerken, terwijl de terugverdienmogelijkheden van deze investeringen allerminst zeker zijn.

Operators investeren fors in zowel marketing van nieuwe diensten als in het uitbreiden van het mobiele netwerk. Mede afhankelijk van de karakteristieken van het land, kan het aandeel van het mobiele netwerk in de operationele uitgaven over de dertig procent heen gaan en het aandeel in de investeringen over de tachtig procent[Analyse KPMG.]. Aangezien beide aandachtsgebieden leiden tot een sterke uitstroom van liquide middelen is het geen verrassing dat de strategische opties voor de mobiele netwerken steeds worden geëvalueerd.

Om meer inkomsten te genereren dienen mobiele operators voorbij de traditionele verdienmodellen in de telecom te kijken. De concurrentie op het vlak van vernieuwing in deze markt is echter bijzonder groot en dit gevecht wordt door grote spelers als Apple en Google op mondiaal niveau aangegaan. Naast het genereren van meer inkomsten door nieuwe diensten wordt ook met een vernieuwde blik naar de kosten gekeken.

Lange tijd werd het mobiele netwerk gezien als een strategisch onderscheidende factor. In de markt zien we echter de trend dat operators die minder belang hechten aan de onderscheidende kwaliteit van het netwerk, kiezen voor alternatieve strategieën voor de ontwikkeling en het beheer van het mobiele netwerk om zo een zo kostenefficiënt mogelijk netwerk in te richten. Het vervolg van dit artikel beschrijft drie van deze strategieën voor mobiele operators.

Drie basis-sourcingstrategieën van mobiele access networks

In de praktijk zijn er drie strategische sourcingmodellen rondom het ontwikkelen en beheer van mobiele netwerken; 1) het eigen Access Network, 2) het gedeelde Access Network (de joint venture), en 3) de Mobile Virtual Network Operator (MVNO). Deze drie vormen kunnen beschouwd worden als archetypen, waarbij met name de tweede vorm in vele varianten toegepast kan worden. Per strategie wordt hier ingegaan op de kern van deze drie strategieën.

1 Eigen Access Network (eigen mobiele netwerk) model

De essentie van deze strategie is dat de operator eigenaar is van de activa, zoals de fysieke en mobiele telecominfrastructuur en de leasecontracten. Dit is nog steeds in feite het meest voorkomende model voor de Europese operators. De rationale voor deze strategie is dat het netwerk van oudsher een strategische differentiator is en hiermee de telecomprovider unieke mogelijkheden geeft voor het aanbieden van diensten met een onderscheidende kwaliteit van de totale dienstverlening.

Daarnaast biedt een eigen netwerk betere mogelijkheden voor snelle productintroducties (kortste time-to-market, first mover advantage) en de mogelijkheid om de beste kwaliteit te leveren in termen van snelheid en bandbreedte. Ten slotte biedt een eigen netwerk barrières voor concurrenten die nieuw in de markt willen toetreden omdat deze nog niet over een landelijk dekkend netwerk beschikken en de investeringen gemoeid met het uitrollen van een landelijk dekkend netwerk bijzonder hoog zijn.

2 Gedeeld (Shared) Access Network (gedeelde mobiele infrastructuur)

De essentie van deze strategie is dat de activa in meerdere of mindere mate worden gedeeld met een concurrent. In de markt zien we varianten waarbij uitsluitend het passieve deel van het netwerk wordt gedeeld zoals de locaties en torens waar de antennes op geplaatst zijn. Daarnaast zien we ook varianten waarbij het gehele actieve mobiele netwerk wordt gedeeld (bijvoorbeeld gedeelde radionetwerkapparatuur en glasvezels naar het core netwerk). De rationale voor deze strategie komt voort uit een afweging tussen het strategische belang van een eigen netwerk versus de kostenbesparing die kan worden gerealiseerd door besparingen op de ontwikkeling en operatie van het mobiele netwerk.

Naast een kostenbesparing levert het delen van het access netwerk ook andere voordelen op. Bij passieve netwerkdeling kunnen een betere netwerkdekking en een lagere milieu-impact gerealiseerd worden. Bij actieve netwerkdeling kan hierbij additioneel gedacht worden aan hogere snelheden en capaciteit, snellere landelijke uitrol voor mobiele breedband en het versneld vervangen van de 2G- en 3G-netwerken.

Figuur 3. Voorbeeld operating model bij netwerkdeling.

Recente voorbeelden van deze strategie zijn Everything Everywhere in het Verenigd Koninkrijk (joint venture van Orange en T-Mobile) en Polen (eveneens Orange en T-Mobile). Deze voorbeelden geven ook aan dat voor het delen van netwerken vertrouwen nodig is tussen de deelnemende operators. Orange (France Telecom) en T-Mobile (Deutsche Telekom) hebben in het openbaar een nauwe samenwerking aangekondigd op meerdere fronten, zoals de gezamenlijke inkooporganisatie. De stap tot samenwerking in het Access Network kan dan ook gezien worden als een verlengde hiervan.

3 Mobile Virtual Network Operator model

De essentie van deze strategie is dat het bedrijf geen eigen netwerk heeft, maar gebruikmaakt van het netwerk van een andere operator. Er zijn operators die vanaf de start opereren als operators zonder netwerk (de typische Mobile Virtual Network Operators). Daarnaast kunnen operators ervoor kiezen dat delen van het netwerk kunnen worden verkocht en dat ze hiermee feitelijk een virtuele operator worden op het netwerk waar zij voorheen eigenaar van waren. KPN in Nederland heeft bijvoorbeeld aangekondigd dat ze haar telecomtorens aan de Shere Groep verkoopt. Als rationale hiervoor heeft KPN aangegeven dat het beheren van de masten niet langer wordt gezien als een kernactiviteit (hetgeen in lijn is met de strategie van verkopen van onroerend goed en andere vaste activa ([KPN11]).

De mate waarin MVNO’s processen inkopen van de mobiele networkoperators en de mate waarin ze deze processen zelf uitvoeren, loopt uiteen. Dit kan variëren van gebruikmaken van het mobiele netwerk en hiermee het inrichten van een geheel eigen billingstraat (de ‘full MVNO’) tot en met een partij die slechts marketing, sales en distributie op zich neemt (de ‘light MVNO’). Tevens is het mogelijk dat een derde partij een gedeelte van deze processen op zich neemt en zich hiermee feitelijk positioneert tussen de eigenaar van het radionetwerk en de leverancier van de diensten aan de klant. Deze partij gebruikt het netwerk van de mobiele access netwerkeigenaar en biedt processen zoals billing, rating en collectie aan als diensten aan een light MVNO. Een dergelijke partij staat bekend als Mobile Virtual Network Enabler (MVNE). Deze verschillende rolverdelingen zijn zichtbaar in figuur 4.

In Nederland heeft een breed scala aan MVNO’s en MVNE’s inmiddels de markt betreden. Denk hierbij aan partijen als Rabo Mobiel, de Hema en Aspider[Voor meer informatie over MVNO’s zie [Sand07].].

Figuur 4. MVNO-waardeketen ([KPMG06]).

De keuze van de uiteindelijke sourcingstrategie voor het mobiele netwerk is niet eenvoudig. De marktomstandigheden, zeer hoge investeringen in het netwerk, eventuele desinvesteringen in het netwerk, de druk van financiële markten en de huidige technologieroadmaps zijn voor operators van invloed op deze keuze.

Transitie naar alternatieve sourcingmodellen van mobiele netwerken

Een besluit over het delen van netwerken voor het nieuwe LTE-deel van het netwerk kan daarom niet los worden gezien van een beslissing over het huidige 2G/3G-netwerk, waardoor de uitrol van LTE belangrijke gevolgen heeft voor het totale businessmodel van de mobile operator. Onze inschatting is dat de uitrol van LTE een keerpunt zal zijn in de keuze van de strategie waardoor operators meer zullen bewegen richting een gedeeld of MVNO-businessmodel. Omdat de benodigde investeringen in LTE zeer hoog zijn en de huidige marges laag zijn, is er een positieve businesscase voor een gemeenschappelijke infrastructuur. Naast de keuze voor de sourcingstrategie voor het netwerk, zullen operators altijd proberen om de total cost of ownership voor het gekozen model te verbeteren. Elk van de strategieën kent eigen mogelijkheden voor verbetering: standaardisatie, optimalisatie (Lean) en uitbesteding.

Ten minste drie fasen zijn te onderkennen in de verwachte richting van operators van eigen netwerkbeheerder naar MVNO-model.

Wave 1. Operator is volledig eigenaar van het netwerk en processen

Het bedrijf maakt gebruik van zijn inkoopkoopkracht om kostenbesparingen te realiseren, implementeert Lean om de organisatie te stroomlijnen en de kosten nog verder te reduceren, en doet dat met een sterke focus op de personeelskosten.

We zien dat telecombedrijven in Nederland al veelvuldig gebruikmaken van Lean als volgende stap naar het verminderen van de operationele uitgaven. Gebieden waarbij kostenbesparing met Lean kan worden gerealiseerd zijn bijvoorbeeld: verbeterde routeplanning voor servicemonteurs en betere voorraadplanning. Aangezien de operationele uitgaven slechts het kleinste deel van de financiële begroting bepalen en de personeelskosten daarvan het grootste deel, ligt een reductie van personeel voor de hand. Dit is op dit moment al zichtbaar bij de verschillende Nederlandse telecomproviders zoals KPN en T-Mobile, waar reorganisaties aangekondigd zijn of overwogen worden ([NOS12], [Tele11a]).

Individuele operators zullen naar verwachting in toenemende mate gebruikmaken van de inkoopkoopkracht van hun moedermaatschappijen. Hoewel dit al lange tijd mogelijk is, verwachten wij dat gecentraliseerde inkoop steeds vaker de nationale operators gaat ondersteunen in het benutten van schaalvoordelen. In sommige gevallen wordt zelfs gekozen voor verregaande samenwerking op inkoopgebied, zoals blijkt uit de samenvoeging van de inkoopafdelingen van France Telecom en Deutsche Telekom in BUYIN en de voornemens van samenwerking tussen Vodafone en Verizon op het gebied van inkoop. Dit is een grote stap richting de volgende wave waarin de samenwerking verder geïntensiveerd wordt. Onderstaande case onder de naam BUYIN is hiervan een goede illustratie, waarbij de samenwerking op het vlak van inkoop doorgetrokken wordt naar het gezamenlijk beheren van het radio access network.

Wave 2. Operator werkt samen voor investeringen in en het beheer van het access netwerk

Afhankelijk van de mate waarin de markt haar hiertoe dwingt zal de operator moeten kiezen tussen enerzijds het zelfstandig en onafhankelijk behouden van haar netwerk en anderzijds het delen van het netwerk met anderen. Als de operator een deel van het netwerk gaat delen met een andere organisatie kan in principe wordt gestart met een nieuwe cyclus van het gebruik van schaalvoordelen en kan de implementatie van Lean-strategieën wordt geïntensiveerd, maar nu op een grotere schaal.

De nu volgende cases van T-Mobile en Orange in het Verenigd Koninkrijk en O2 en Eircom in Ierland zijn goede illustraties van de tweede wave.

Deze case illustreert dat het mogelijk is de voordelen van samenwerking te behalen met behoud van concurrentie.

Als een operator ervoor kiest om zelfstandig het netwerk te blijven beheren, is het uitbesteden van activiteiten de logische volgende stap om kosten verder te verlagen. Hiermee wordt wave 2 feitelijk overgeslagen.

Wave 3. Operators vervreemden (delen van) processen en vaste activa

Om de kosten verder te verlagen verwachten we dat operators steeds meer activiteiten en processen gaan uitbesteden aan een managed serviceprovider. De belangrijkste succesfactor hierbij is het vinden van de juiste partner (op basis van apparatuur, infrastructuur, IT en ervaring met managed services) en het definiëren van de juiste omvang van de activiteiten (van gedeeltelijke uitbesteding van bijvoorbeeld de buitendienst tot het volledige end-to-end uitbesteden inclusief het Network Operations Center). Onderstaande case is een goed voorbeeld van de derde wave in de sourcing van mobiele access networks.

Als laatste middel om de kosten te verlagen kan een operator ervoor kiezen om netwerkassets te verkopen. In het extreme geval dat alle activa worden verkocht verandert de operator de facto in een Mobile Virtual Network Operator (MVNO) die netwerkdiensten inkoopt. We verwachten dat veel traditionele operators delen van hun activa gaan verkopen, maar dat modellen waarbij operators het gehele netwerk verkopen geen grote vlucht zullen nemen.

Uitdagingen bij de transitie naar gedeelde modellen

De voorgaande paragraaf beschrijft welke ontwikkelingen verwacht worden en nu al zichtbaar zijn in de sourcingstrategieën voor mobiele netwerken. De essentie hierin is dat mobiele operators in toenemende mate gaan samenwerken en uitbesteden om de investeringen te kunnen doen die nodig zijn om te kunnen voldoen aan de hoge eisen aan de toekomstige mobiele datanetwerken. Iedere wijziging in het sourcingmodel van het mobiele access netwerk wordt logisch gevolgd door een proces- en kostenanalyse en optimalisatie. De transitie is weergegeven in figuur 5.

Figuur 5. Transitie in drie waves.

Deze transitie volgt echter geen vastomlijnde fasering. Mobiele operators kunnen bijvoorbeeld direct kiezen voor een uitbesteding van het eigen netwerk of volstaan met het delen van het netwerk onder een joint venture. Een transitie volgt echter altijd een aantal vaste stappen zoals het definiëren en overeenkomen van de strategische en commerciële uitgangspunten, het bepalen van de businesscase en het opstellen en bekrachtigen van overeenkomsten. Iedere stap richting het delen of uitbesteden van netwerken wordt gekenmerkt door situatiespecifieke uitdagingen.

Wanneer de beschreven bewegingen daadwerkelijk gaan plaatsvinden heeft dit een forse impact op de betrokken partijen. Los van eventuele juridische beperkingen betreft het bewegingen die invloed hebben op wat velen ‘het hart’ van het bedrijf zouden noemen. Het netwerk wordt vaak gezien als de drijvende kracht van een mobiele-netwerkoperator. Zeker voor de incumbent operators betreft het een onderdeel van het bedrijf waar misschien al vijftig tot honderd jaar aan wordt gewerkt. Een verandering van eigenaar, het samenwerken met ‘de concurrent’ of een overgang naar een managed serviceprovider zal voor vele medewerkers een grote verandering met zich meebrengen. Het is voor het bedrijf dan ook zaak om zich goed voor te bereiden, zowel op de operationele kant van de beweging (controle te houden op de kwaliteit van het netwerk), de commerciële kant van de beweging (het volledig focussen op de klantbehoefte) als de personele kant (borgen van kennis en kunde, tijdens en na transitie). We behandelen hier een aantal ontwerp- en implementatie-uitdagingen in meer detail.

Organisatorisch

Bij de inrichting van de organisatie na transitie (het target operating model) dient uiteraard goed nagedacht te worden over de interne en externe consequenties van de nieuwe organisatie en hoe deze aangestuurd moet gaan worden. Intern dient met name te worden geborgd dat de regieorganisatie wordt ingericht met afdoende competenties en capaciteit en dat benodigde operationele kennis en ervaring goed worden geborgd. Zeker bij samenwerking met collega-operators dient eveneens goed nagedacht te worden over externe stakeholders zoals de OPTA en de NMa. In alle gevallen zal over de nieuwe organisatie (en haar voordelen) goed moeten worden gecommuniceerd; het betreft immers een forse verandering ten opzichte van het bestaande model.

Commercieel en procesmatig

Aan de commerciële kant dient vanzelfsprekend bij aanvang een valide businesscase opgesteld te worden waarin voldoende aandacht wordt besteed aan een gedetailleerd kostenmodel, de verwachte synergievoordelen en de mogelijk asymmetrische vraag naar diensten vanuit de betrokken partijen in geval van netwerkdeling en de invloed hiervan op de verrekeningen. Tevens dient een investeringsverwachting te worden opgesteld. Hierbij is het belangrijk om te bepalen hoe men de kwaliteit van het netwerk wil afwegen tegen een snelle time-to-market. Ten slotte dient rekening te worden gehouden met eventuele desinvesteringen; bij samenvoeging ontstaat immers naar verwachting een overschot aan sites.

Netwerkinrichting

Bij de technische inrichting van het netwerk dient in aanvulling op voorgenoemde punten goed aangesloten te worden op bestaande netwerkplanningen. Dit betreft bijvoorbeeld het gedetailleerd afstemmen van uitbreidingen, investeringen, frequenties, lopende contracten met leveranciers en eigenaren van onroerend goed.

Gezien de complexiteit van deze uitdagingen en het grote aantal betrokken partijen is de begeleiding van dit traject door een derde onafhankelijke partij van toegevoegde waarde.

Conclusie

De aankomende frequentieveilingen in de Nederlandse markt zorgen voor een uitbreiding en herverdeling van het frequentiespectrum tussen de Nederlandse mobiele operators en één of meer nieuwe toetreders. Gelet op de alsmaar stijgende behoefte aan mobiele data verwachten wij dat operators deze nieuwe frequentie gaan inzetten voor kostenefficiënte datatechnieken waaronder LTE.

Operators staan hierdoor allemaal aan de vooravond van grote investeringen in het mobiele netwerk. Onze verwachting is dat in de Nederlandse markt tevens verregaande samenwerking gezocht gaat worden tussen operators om de benodigde investeringen te verdelen en hiermee sneller een landelijk dekkend netwerk uit te kunnen rollen op basis van LTE. Dit heeft grote gevolgen voor de operators. Het betekent immers dat in meerdere of mindere mate afstand gedaan wordt van hetgeen door velen aangemerkt wordt als ‘het hart van het bedrijf’.Vanuit onze ervaringen met dergelijke transitieprojecten zien we dat dit complexe programma’s zijn waarbij inhoudelijke expertise op het gebied van strategie, organisatie, commercie, processen, techniek en projectmanagement moet worden samengebracht.

De vele succesvolle cases uit het buitenland laten echter zien dat met het delen van netwerken grote besparingen kunnen worden gerealiseerd. Zeker gelet op de dalende omzetten bij de telecomproviders en de forse investeringen die moeten worden gedaan in het netwerk, wordt het mobiele netwerk op korte termijn een gemeengoed waarbij operators vele vormen van netwerk sharing zullen gaan toepassen.