Digitaliseren moet je leren

Inleiding

Digitalisering is niet meer weg te denken uit het dagelijks leven. Organisaties in diverse sectoren worden geconfronteerd met klanten die een digitaal 24/7-inkoopkanaal verwachten. Zij willen op ieder moment en op iedere locatie hun eigen gegevens kunnen inzien en wijzigen, advies kunnen vragen en nieuwe diensten kunnen afnemen. Het hebben van een e-mailadres is voor een bedrijf niet meer voldoende. Klanten willen direct antwoord, via sociale media als WhatsApp, Facebook, Twitter of LinkedIn.

Om aan deze veranderende behoefte tegemoet te komen, worden digitaliseringsprojecten opgestart, al dan niet vanuit de IT-afdeling, of door een vooruitstrevende manager die van mening is dat het bedrijf mee moet in de vaart der volkeren. Ondanks de beste intenties en ideeën leveren deze digitaliseringsprojecten niet op wat er vooraf van wordt verwacht. Dat uit zich in oplopende kosten van projecten, tegenvallende inkomsten van een nieuw inkoopkanaal of ‘gemiste’ kansen (en dus baten) als het realiseren van procesefficiency. Hoe komt het toch dat slechts weinig organisaties erin slagen om écht een grote stap in een andere richting te zetten door verregaande digitalisering? In dit artikel geven we op basis van onze ervaring en twee praktijkcases een onderbouwing voor onze overtuiging dat digitale projecten, naast uitstekende projectvaardigheden, ook specifieke succesfactoren kennen die vooral betrekking hebben op de betrokkenheid van de business en niet zozeer op technologische uitdagingen:

1. Klantgericht digital first. Online en zelfservice vereist versimpeling en automatisering van ‘legacy’-processen en -producten, zodanig dat iedere klant zonder hulp zijn/haar weg vindt.
2. Digitaal talent. Om echt out-of-the-box te denken én te werken is (jong) talent nodig dat zowel klanten als techniek begrijpt en dit kan combineren tot digitale oplossingen voor de organisatie . Dit betekent training, nieuwe vaardigheden leren en wellicht ook nieuwe medewerkers aannemen.
3. Strategie met digitaal DNA. Eén digitaliseringsproject maakt een organisatie nog geen digitale organisatie. Hiervoor is een langetermijn(business)koers nodig, vertaald naar alle lagen van de organisatie.
4. Governance gericht op experimenteren. Digitaliseringsprojecten zijn liever klein dan groot. Experimenteren is nodig om erachter te komen wat succesvol is voor zowel klanten als organisatie.
5. Datakwaliteit op orde. Ambitieuze digitale plannen worden geen succes zonder goede data. Dit geldt voor zowel de kwaliteit als de kwantiteit.

Figuur 1. Succesfactoren voor een digitale transformatie.

Uitdagingen met betrekking tot de organisatie

Snellere paarden

De manier om een verregaande digitaliseringsslag te maken is door afscheid te nemen van oude werkwijzen en een radicaal nieuwe 1) klantgerichte digital first-manier van werken te introduceren. Deze manier van werken dient door klanten zelf, jong en oud, van elk opleidingsniveau, uitgevoerd te kunnen worden. Dit vereist een simpel, Bol.com- en Zalando-achtig modulair productassortiment, eenvoudige processen, een papierloos proces, geen handmatige stappen in de backoffice en retourneren zonder zorgen. Een klantgerichte digital first-benadering kent de volgende eigenschappen:

• papierloos (scannen mag);
• intuïtief;
• meetbaar;
• geautomatiseerd (indien echt onvermijdelijk, combineer dan de handmatige handelingen tot één snel uit te voeren processtap);
• eenvoud (in product, proces en niet te vergeten informatie).

Bij een klantgerichte digital first-benadering zit de klant zelf achter de knoppen. Goed ingerichte IT (bijvoorbeeld portal, CRM, workflow) is hierbij een belangrijke hygiënefactor, maar minstens zo belangrijk is de transformatie die de business zelf door kan voeren om haar producten en diensten zó eenvoudig te maken dat klanten zelf de weg erin weten te vinden. Onduidelijkheid leidt tot een telefoontje naar de helpdesk of, in het slechtste geval, tot afhaken van ontevreden klanten.

Figuur 2. Digitalisering komt niet voort uit technologie, maar uit een volledige transformatie.

Het doorvoeren van een digitale transformatie is een taaie klus. Het vervangen van een papieren formulier door een online web form (dat vervolgens ergens uit een printer rolt en wordt opgeslagen in een hangmap) is geen digitalisering. Een frisse blik op de organisatie is nodig, waarbij processen vanaf de basis opnieuw worden opgezet vanuit een digitale klantbenadering, zonder overbodige ‘waste’. Dit is nodig om te voorkomen dat het eindresultaat alleen een sneller paard is en nog steeds geen auto (zoals Henry Ford ooit de ontwikkeling van de T-Ford omschreef). Met technologie alleen, zoals een modern CRM-systeem, wordt een organisatie nog niet digitaal. De iPhone was bijvoorbeeld technologisch niet enorm vernieuwend; het zijn juist de toepassing van de techniek en de mogelijkheden die deze vervolgens te bieden heeft die de iPhone tot een succes hebben gemaakt. Dit vraagt om 2) digitaal talent dat de organisatie en projecten verrijkt met een frisse kijk op de wereld. Hoog opgeleid personeel, met een online gerichte manier van leven, multidisciplinair en zowel jong (opgegroeid in het online tijdperk) als oud (benodigde kennis en ervaring) is nodig om tot vernieuwende oplossingen te komen, waarbij ingesleten patronen worden doorbroken. Digitaliseringsprojecten slagen alleen als er intern muren worden afgebroken, waarbij de dienstverlening wordt opgezet vanuit wat een klant wil, kan én nodig heeft.

De business is de drijvende kracht

ING Nederland heeft recentelijk aangekondigd dat de organisatie zal worden omgebouwd naar het Spotify-model ([ING15]), (zie Figuur 3), waarbij de business zelf achter het stuur zit.

Figuur 3. Spotify-organisatiemodel (KPMG). [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Dit is slechts een van de weinige voorbeelden van toepassing van het Spotify-model in de bankensector, maar het laat wel zien dat de gehele business en niet langer alleen IT vraagt om nieuwe modellen en een geïntegreerde aanpak. 3) Strategie met digitaal DNA. Digitalisering is een strategische (business)uitdaging geworden en niet slechts een feestje van de IT-afdeling. Het bereiken van klanten en het organiseren van een effectieve productie van goederen of diensten zijn omgeven met allerlei vormen van automatisering en daardoor een strategische uitdaging geworden. Dit zorgt overigens wel weer voor nieuwe uitdagingen, want de praktijk leert dat het blijven geven van prioriteit aan strategische digitale projecten lastig is. De projecten duren vaak lang en de brandjes van alledag blijven soms aantrekkelijk en/of noodzakelijk om te blussen. Bovendien heeft een digitale transformatie niet alleen impact op de IT-organisatie, zoals de behoefte aan meer technologie en personeel om deze in de lucht te houden, maar moet  de gehele business aan de bak om ervoor te zorgen dat de organisatie klaar is voor de digitale werkwijze. Dit wordt niet zomaar door één project gerealiseerd en het vereist permanente kortcyclische prioriteit op strategisch niveau, vertaald naar concrete tactische doelen en operationele verandering. Een digitale transformatie vereist dat digitaal in het DNA van de organisatie wordt vastgelegd. Digitale meerjarenplannen bestaan namelijk niet.

Strategische prioriteit betekent ook dat de beoogde digitale transformatie wordt (uit)gedragen door het (senior) management van de organisatie. Vanwege het innovatieve karakter van digitaliseringsprojecten is het noodzakelijk om een specifieke 4) governance gericht op experimenteren in te richten, die mogelijkheden biedt om nieuwe ideeën uit te proberen en ook weer te beëindigen indien ze niet werken; een soort ‘Google labs’. Randvoorwaarden voor een governance gericht op experimenteren zijn:

1. kleine deliverables;
2. hooggekwalificeerde agile-/Spotify-teams;
3. meten van baten (en stoppen indien niet succesvol);
4. klanten leveren feedback;
5. mandaat voor inhoudelijke keuzes laag in de organisatie.

De governance is overigens geen vrijbrief om alle regels, zoals compliance, te breken. De specifieke governance is juist bedoeld om innovatieve ideeën een kans te geven, zonder dat de bureaucratische mantel der liefde alle prille ideeën doodknuffelt. Steeds vaker richten organisaties hun eigen labs in om samen met klanten nieuwe technologie productierijp te maken. Zodra iets aanslaat, kan het klaar gemaakt worden voor serieuze productie.

Wanneer het management echt prioriteit geeft aan experimenteren en de bovengenoemde randvoorwaarden durft in te vullen, wordt IT een enabler en kan digitalisering daadwerkelijk plaatsvinden.

Data-uitdagingen

Data zijn hét fundament voor digitalisering. 5) De datakwaliteit op orde hebben en fouteloze data zijn nodig om processen automatisch te laten verlopen. Dit vereist:

1. masterdatamanagement (bijvoorbeeld datakwaliteit, samenvoegen van klanten in meerdere omgevingen);
2. datagovernance;
3. datakwantiteit.

Masterdatamanagement met een (extreem) hoge datakwaliteit is noodzakelijk omdat er in geautomatiseerde processen geen of nauwelijks handmatige controles mogelijk zijn om eventuele fouten tijdens het proces te herstellen. Anderzijds is de kwaliteit van belang, omdat vastgelegde gegevens voor een klant via selfservice volledig transparant inzichtelijk zijn. In veel organisaties vormt de datakwaliteit een uitdaging, omdat bepaalde gegevens simpelweg niet goed zijn vastgelegd en er dubbele (niet-gekoppelde) records voorkomen of simpelweg ontbreken. Indien gegevens vanuit meerdere systemen worden ontsloten, komt hier nog een extra uitdaging bij, namelijk het samenvoegen en onderhouden van gegevens van dezelfde klant in meerdere systemen. Kleine typefouten of verschillen in datadefinities maken het lastig om vast te stellen of Stella Jansen, woonachtig op de Bezuidenhout 25 in Den Haag in het ene systeem, dezelfde persoon is als S. Jansen op de Bezuidenhout 25A in ‘s-Gravenhage in een ander systeem binnen dezelfde organisatie. Waarschijnlijk wel, maar er zit niets anders op dan deze gegevens te analyseren en op elkaar af te stemmen. Up-to-date en correcte data vormen het hart voor digitale communicatie. Indien er tijdens de implementatie van een digitaliseringsproject veel van dergelijke afwijkingen opgeschoond moeten worden, is het aan te bevelen om een aparte werkstroom in te richten die de datakwaliteit op orde brengt en een betrouwbare datagovernance inricht die onder andere datadefinities, aantoonbare data-integriteit en business rules structureel borgt binnen de organisatie.

De beschikbaarheid van klantgegevens, de datakwantiteit, vormt de derde uitdaging voor (klant)data. De marketingambities van voornamelijk salesprocessen zijn vaak torenhoog. Organisaties willen communiceren via Twitter, een archief van alle klantcommunicatie bijhouden en een 360 graden klantbeeld creëren, inclusief een link naar het Facebook- en LinkedIn-profiel van de klant om deze nog beter te begrijpen, diens gezinssituatie te kunnen ondersteunen met ‘major events’ en de dienstverlening hiervoor te optimaliseren.

Zeker in relatie tot het vorige punt, het up-to-date brengen en houden van gegevens, is het verzamelen van deze gegevens een uitdaging. Want als de basisgegevens een beperkte kwaliteit hebben, hoe zijn dan de social­mediaprofielen van een klant betrouwbaar te bepalen? Beperk dus deze ambitie en zorg ervoor dat de gegevens die wél beschikbaar zijn van goede kwaliteit zijn. Dit vereist opschoning van de gegevens en borging van de kwaliteit door een pragmatische masterdatamanagementfunctie in te richten. Het verzamelen van meer klantgegevens is een vervolgstap die op basis van experimenteren daadwerkelijk tot toegevoegde waarde kan leiden.

Case-analyse

In de tekstkaders zijn twee van onze projecten opgenomen die de adviezen uit dit artikel onderbouwen vanuit de praktijk.

1. Klantgericht digital first. Bij beide cases vereiste de transformatie van papieren processen naar een digitale selfserviceomgeving een fundamenteel herontwerp van de organisatie, waarbij de complexiteit werd gereduceerd, zodat de klanten zelf achter de knoppen zitten. Het is vooral de business die hier een belangrijke ‘enabler’ is. Organisatie 1 heeft hier specifiek gemandateerde resources voor vrijgemaakt op managementniveau.
2. Digitaal talent. Zowel organisatie 1 als organisatie 2 had grote moeite om digitaal talent te vinden. Beide cases tonen aan dat de noodzaak hiervoor bij aanvang van een transformatie onderkend dient te worden, zodat gestart kan worden met de selectie, opleiding en eventuele werving van digitaal talent. De perifere locatie van beide organisaties hielp niet mee; toegang tot een technische hogeschool, universiteit of partner draagt uiteraard bij aan een goede beschikbaarheid van talent.
3. Strategie met digitaal DNA. Beide organisaties tonen aan dat één project een organisatie nog niet digitaal maakt. Zeker bij organisatie 2 ontbrak de concrete vertaling van de nieuwe doelstellingen naar tactisch en operationeel niveau. Hierdoor duurde het langer voordat de verandering werd opgepakt, de business het eigenaarschap naar zich toe trok en de organisatie klaar was om de opgeleverde (en kostbare) IT in gebruik te nemen.
4. Governance gericht op experimenteren. De aanpak van organisatie 1 laat zien dat het creëren van een ‘greenfield’-omgeving helpt om belangrijke projecten kleiner te maken en de innovatie kans te geven zich te laten ontwikkelen voordat deze in de hele organisatie wordt uitgerold. Bovendien kreeg het samengestelde team zo een grote verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Dit zorgde voor een snelle en pragmatische aanpak. De meer traditionele aanpak van organisatie 2 met centrale aansturing, waarbij de oplossing na oplevering vrijwel direct over de gehele organisatie wordt uitgerold, zorgde er juist voor dat de kinderziektes binnen de gehele organisatie merkbaar waren. Ook was de centrale besluitvorming stroperig, doordat de afstand tot de werkvloer te groot was.
5. Datakwaliteit op orde. Data bleken voor beide organisaties een struikelblok. Bij organisatie 1 lag de ambitie hoger dan er aan data beschikbaar waren, terwijl de datakwaliteit geen probleem vormde. Het verkrijgen van data die voor de business relevant zijn, maar voor een klant niet veel toevoegt, zoals Facebook-pagina’s, blijkt in de praktijk commercieel interessant, maar moeilijk te realiseren. Organisatie 2 toont aan dat datakwaliteit een belangrijke showstopper kan zijn voor vergaande digitalisering.

Conclusie

Hoe komt het toch dat slechts weinig organisaties erin slagen om écht een grote stap in een andere richting te zetten door verregaande digitalisering? Met deze vraag begon dit artikel. Op basis van onze ervaring en twee praktijkcases zijn vijf factoren geïdentificeerd die er, naast goede projectvaardigheden, voor zorgen dat digitale projecten een succes worden. Alle vijf factoren richten zich niet zozeer op IT, maar op de verantwoordelijkheid van de business om (samen met IT) complexiteit te reduceren, een klimaat te creëren voor innovatie in alle lagen van de organisatie, noodzakelijk talent aan te trekken en data op orde te hebben.

Waar kunt u morgen mee starten?

• Analyseer de bestaande processen grondig. Wat is de toegevoegde waarde van een bepaalde stap, waar zit de ‘waste’?
• Stel een gerespecteerde en gemandateerde vertegenwoordiger van de business aan.
• Zorg ervoor dat het project gedreven wordt vanuit de business en niet vanuit de IT.
• Zorg ervoor dat de juiste mensen met de juiste skills aangetrokken worden voor de nieuwe manier van werken.
• Breng klant- en andere gegevens up-to-date.
• Beperk de ambitie tot klantgegevens die wel beschikbaar zijn.
• Houd het klein en experimenteer in een geïsoleerde omgeving (greenfield).