Inleiding

In de jaren twintig van de vorige eeuw waren ingenieurs van het toenmalige Bell Telephone – nu AT&T – op zoek naar een manier om de betrouwbaarheid van signaaloverdracht te verbeteren. Het bedrijf wilde namelijk het aantal fouten en reparaties dat met signaaloverdracht gepaard gaat reduceren, aangezien de benodigde apparatuur (bijvoorbeeld signaalversterkers) ondergronds geplaatst zou worden. Productiekwaliteit werd binnen Bell Telephone echter slechts op productniveau geadresseerd door middel van het inspecteren van vervaardigde producten en het verwijderen van defecten. Als aanvulling hierop introduceerde Shewart ([Shew31]) dan ook de essentiële principes voor wat tegenwoordig kwaliteitsbeheersing behelst op procesniveau.

Deze basis om processen te verbeteren is sindsdien verfijnd en uitgebreid, en toegepast op softwareontwikkeling ([Paul93]) – ook wel bekend als het Capability Maturity Model (CMM) – wat na samenvoeging met overige modellen tot het Capability Maturity Model Integration (CMMI) heeft geleid. Het beschrijft de principes en werkwijzen die de basis vormen voor de volwassenheid van softwareprocessen. Daarbij biedt het een evolutionair pad van ongestructureerde, ad-hocprocessen naar gedisciplineerde, volwassen softwareprocessen met als doel deze processen te verbeteren. Een organisatie kan – afhankelijk van haar doel – zich richten op de verbetering van een set specifieke processen. Door vervolgens deze processen te vergelijken met de processen die geformuleerd zijn binnen CMMI – voor zover als mogelijk – kan CMMI een organisatie helpen haar processen naar een hoger niveau te brengen. CMMI beschrijft namelijk voor elk proces principes en een bijbehorende set beproefde werkwijzen om een specifiek doel te kunnen bereiken. Hierdoor kan CMMI organisaties een verhoogde kwaliteit en productiviteit bieden, verbeterde doorlooptijden en meer voorspelbare en accurate planningen en budgetten ([Herb97]).

De toepassing en het succes van CMMI hebben diverse andere vakgebieden geïnspireerd om ook zelf volwassenheidsgroeimodellen te ontwikkelen, veelal gebaseerd op de methodiek van CMMI. In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op hoe het vakgebied ‘Enterprise Architectuur’ volwassenheidsgroeimodellen heeft omarmd. Vervolgens wordt beschreven hoe een betere afstemming tussen bedrijfsvoering en IT gerealiseerd kan worden door gebruik te maken van een volwassenheidsgroeimodel voor architectuur.

Volwassenheidsgroeimodel voor Enterprise Architectuur

Allereerst is het goed stil te staan bij de in dit artikel gehanteerde definitie van Enterprise Architectuur. We sluiten aan bij de vaak gehanteerde definitie, gegeven door het Amerikaanse Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE1471). Zij luidt, vrij vertaald, als volgt: ‘Enterprise Architectuur is de organisatie van de IT-functie, uitgedrukt in haar componenten, hun onderlinge relaties en die tot hun omgeving, en de principes die het ontwerp en de evolutie ervan definiëren.’ In de praktijk wordt dit vaak uitgewerkt als een beschrijving van het geheel aan IT-middelen, -processen en -organisatie, op een gegeven moment in de tijd. De snelle ontwikkeling die Enterprise Architectuur de laatste jaren heeft doorgemaakt, heeft geleid tot een aantal instrumenten dat architecten en bestuurders gebruiken om eisen te stellen aan architecturen, deze te beschrijven, te realiseren en te communiceren ([Jonk06]). Eén van deze instrumenten is een volwassenheidsgroeimodel. Hoewel volwassenheidsgroeimodellen nog veelal prematuur zijn en vaak zijn ontworpen voor een specifiek aandachtsgebied binnen Enterprise Architectuur (denk aan service oriented architecture of IT-infrastructuur), is er een waardevol begin gemaakt met de vormgeving en verbetering van architectuurprocessen. Deze volwassenheidsgroeimodellen zijn – een uitzondering daargelaten – gebaseerd op CMMI en kennen eenzelfde gelaagde structuur. Definities voor CMMI ([Paul93]) en voor volwassenheidsgroeimodellen ([Chri03]) fungeren dan ook als basis voor de volgende definitie:

Deze definitie beschrijft twee dimensies van een volwassenheidsgroeimodel voor architectuur: het is enerzijds beschrijvend voor architectuurprincipes en -werkwijzen, en fungeert anderzijds ondersteunend als een gids naar volwassenheid. Overigens dient opgemerkt te worden dat het groeien naar het hoogste niveau van volwassenheid niet voor iedere organisatie noodzakelijk is. Noodzakelijk is dat een organisatie een doelniveau stelt dat toegevoegde waarde zal bieden, binnen een overzichtelijk tijdspad.

Dientengevolge kan een volwassenheidsgroeimodel toegepast worden als een evaluatiemiddel voor de architecten in de organisatie ([Raad07]) en/of als roadmap om de werkwijze van de architectuurfunctie te verbeteren. Een voorbeeld van de eerste toepassing is het toetsen van de volwassenheid van de architectuurfunctie bij een grote Nederlandse gemeente in 2008 teneinde aan te tonen dat deze organisatie in staat is een grote transformatie op IT-vlak te laten slagen. Als gevolg van deze toets is aangetoond dat er significante risico’s bestonden op het gebied van het architectuurproces ‘governance’, ofwel het beleggen van mandaat en besturingsinstrumenten bij de architectuurfunctie. De architecten in deze organisatie hadden geen beslissingsbevoegdheid of zelfs inspraak om bij te kunnen sturen in het geval van grootschalige IT-programma’s. Daarmee ontstond het risico dat de transformatie van de IT zonder overkoepelende afweging van bedrijfsbelangen en langetermijn-IT-visie plaats zou vinden.

Afstemming tussen bedrijfsvoering en IT

Het behoeft geen toelichting dat iedere organisatie baat heeft bij een duidelijk begrip van haar structuur, activiteiten, technologieën, producten, en de relaties daartussen en met haar omgeving. Dit is wat Enterprise Architectuur te bieden heeft: 1) zij geeft een holistisch perspectief van de huidige en toekomstige bedrijfsvoering inclusief de acties die nodig zijn om bedrijfsdoelen te bereiken, 2) zij positioneert nieuwe ontwikkelingen binnen de huidige organisatorische context en ondersteunt innovatie door zowel stabiliteit als flexibiliteit te geven, en 3) zij assisteert in het beheersen van de (complexe) afstemming tussen bedrijfsvoering en IT ([Lank05]). Laatstgenoemde bijdrage is afkomstig van het welbekende ‘strategic alignment model’ ([Hend93]) dat vier perspectieven beschrijft: bedrijfsstrategie, IT-strategie, en organisatorische en IT-infrastructuren/processen. Deze perspectieven dienen onderling verbonden en afgestemd te zijn om een effectieve organisatie te realiseren. Die effectiviteit wordt niet bereikt door lokale optimalisatie van één perspectief, maar door de orkestratie van het geheel ([Nadl92]).

Een volwassenheidsgroeimodel voor Enterprise Architectuur leidt tot afstemming van bedrijfsvoering en IT

Oorsprong

Het vakgebied Enterprise Architectuur kent zijn ontstaan in de mate van complexiteit van IT in relatie tot haar impact op de bedrijfsvoering. De eerste ‘enterprise architecten’ waren vaak afkomstig uit de IT, aangezien zij de complexiteit van binnenuit zich eigen hebben kunnen maken en in staat waren het juiste abstractieniveau te bereiken. Tegelijkertijd, en als gevolg hiervan, werd de rol van Enterprise Architectuur vaak geassocieerd met de IT-functie, wat in tegenspraak is met haar doelstelling. Enterprise Architectuur is niet gelimiteerd tot IT, maar juist een bedrijfsbreed thema zoals betoogd in [Ross06]. Vanuit dit perspectief beschreef Jeanne Ross in dit boek haar volwassenheidsgroeimodel voor architectuur dat zich richt op de vraag hoe de toepassing van Enterprise Architectuur kan bijdragen aan afgestemde bedrijfsprocessen en competenties in IT. Die afstemming is namelijk cruciaal voor de huidige en toekomstige bedrijfsvoering van de organisatie. Het model omvat daarbij niet alleen de – vaak theoretische – inrichting van Enterprise Architectuur, maar ook hoe deze in de praktijk wordt toegepast.

Het model is geïnspireerd door het spanningsveld tussen bedrijfs- en IT-strategie. Traditioneel zijn deze twee werelden gescheiden en wordt IT toegepast als respons op bedrijfsbehoeften, waardoor de innovatiekracht van de organisatie beperkt zou kunnen worden. Ross ([Ross03]) ontdekt dat sommige organisaties in staat zijn deze beperking te doorbreken door het ontwikkelen van een Enterprise Architectuur: van een serie geïsoleerde oplossingen naar een situatie met geplande en beheersbare competenties in IT die strategische bedrijfsprocessen ondersteunen. In plaats van het eenvoudig koppelen van IT met bedrijfsprocessen leren deze organisaties te profiteren van IT door het ontwikkelen van de competentie in Enterprise Architectuur.

Het groeien in volwassenheid

Hoewel organisaties verschillen in branche, structuur, cultuur en IT-behoeften, ontdekte Ross dat organisaties die een Enterprise Architectuur ontwikkelen, implementeren, en daar waarde aan weten te ontlenen, gemeenschappelijke ervaringen delen ([Ross03]). Het succesvol ontwikkelen van een competentie in Enterprise Architectuur vergt – naast tijd, geduld en investeringen – vooral het ondergaan van een leerproces. Het model beschrijft daarbij de vaardigheden die geoefend en ‘geleerd’ dienen te worden om IT en bedrijfsprocessen strategisch op elkaar af te kunnen stemmen. Deze vaardigheden zijn verdeeld over vier verschillende volwassenheidsfasen die oplopen in niveau. Wat organisaties binnen één fase leren, helpt hen in te zien hoe de voordelen uit die fase behaald kunnen worden en hoe zich te positioneren voor de volgende fase. Organisaties kunnen groeien door eerst specifieke werkwijzen te ontwikkelen binnen een fase en deze te leren gebruiken, zodat deze fase rendeert. Organisaties die fasen proberen over te slaan missen de opbouw van te verwachten competenties, wat leidt tot het vertraagd verkrijgen van voordelen, of moeten een poging doen om gemiste competenties achteraf te verkrijgen. Het model toont daarmee aan welke vaardigheden benodigd zijn om succesvol een basis van competenties te ontwikkelen en deze te laten renderen.

Een voorbeeld van een dergelijk proces is te vinden bij een middelgrote Nederlandse bank. Deze bank heeft in 2008 een Enterprise Architectuur-volwassenheidsassessment laten uitvoeren waarbij op het gebied van IT-competenties laag (niveau 2) werd gescoord. Dit belemmerde de groei van de volwassenheid als geheel en daarmee het rendabel worden van de andere competenties, die wel op een hoger niveau aanwezig waren binnen deze organisatie. Door goed te analyseren welke competenties benodigd zijn voor het behalen van niveau 3 voor IT-competenties is een gericht veranderprogramma ingezet. Door middel van het inzetten van het volwassenheidsgroeimodel is daarmee een gerichte aandacht gegeven aan de juiste competentie.

Volwassenheidsfasen

De vier volwassenheidsfasen zijn opgebouwd uit zeven competenties die elk een ontwikkelingspad kennen (zie figuur 1): bekwaamheden in IT, doelen in bedrijfsvoering, financieringsprioriteiten, benodigde managementvaardigheden, de besluitvorming over IT-toepassingen, benodigde besturing van IT, en strategische implicaties. De volwassenheidsfasen zijn als volgt gekenmerkt:

De bedrijfssilofase wordt gekenmerkt door het opstellen van architecturen voor individuele bedrijfsfuncties in plaats van een architectuur die de gehele organisatie omvat. In deze fase zijn investeringen in IT gericht op het leveren van oplossingen voor lokale problemen en kansen, vaak gedreven door kostenreductie. De twee werelden van bedrijfsvoering en IT zijn gescheiden: businessmanagers ontwerpen bedrijfsprocessen en specificeren benodigdheden voor de functionaliteit van IT, waarbij het IT-departement de IT aanlevert. Hoewel deze automatisering van bedrijfsprocessen geen directe belemmering vormt voor de bedrijfsvoering, kunnen deze specifieke oplossingen uit de diverse ‘silo’s niet direct goed met elkaar communiceren, wat leidt tot ad hoc gekoppelde legacysystemen, de zogenaamde ‘spaghetti-architectuur’.

Figuur 1. Het volwassenheidsgroeimodel ‘Learning requirements of architecture stages’ ([Ross06]).

De kosten van deze separate systemen motiveren organisaties richting de tweede fase. In deze standaardtechnologiefase worden technologiestandaarden geïntroduceerd om het aantal platformen en toeleveranciers te beperken. De focus van de IT-afdeling verschuift van functionaliteit naar kosteneffectiviteit en betrouwbaarheid. Zodra de voordelen van standaardisatie zichtbaar worden, beginnen businessmanagers de waarde ervan in te zien en raken ze betrokken. Er wordt tussen hen en de IT-afdeling onderhandeld omtrent IT-oplossingen, waarbij rekening wordt gehouden met technologiestandaarden. Het impliceert dat de IT-afdeling inspraak heeft in het vormgeven van bedrijfsoplossingen.

De transitie van een lokale naar een bedrijfsbrede scope bereikt haar einde in de derde fase: de geoptimaliseerdekernfase. Naast standaarden voor technologie worden deze ook voor gegevens en processen geïntroduceerd, en vindt er rationalisatie van gegevens plaats om deze beschikbaar te stellen aan (kern)activiteiten. Processtandaardisatie kan daarbij de kwaliteit van deze centrale gegevensopslag garanderen wat het voorspellen van kernactiviteiten mogelijk maakt: een gegeven invoer genereert eenzelfde uitvoer. Op deze manier zijn de bedrijfsregels van kernprocessen optimaal opgenomen in IT-systemen om zo gemakkelijk en snel nieuwe producten te ontwikkelen. Hoewel de IT-afdeling standaarden bepaalt en assistentie verleent, ligt het eigenaarschap van gegevens bij de business managers omdat zij eigenaarschap over de processen en gegevens kunnen uitoefenen.

In de modulariteitsfase zijn de gedigitaliseerde processen verfijnd en in modules geplaatst. Het doel van deze fase is het leveren van strategische wendbaarheid. Zo kunnen gespecificeerde, herbruikbare modules gebouwd worden als uitbreiding op de kernprocessen, waarbij bedrijfsonderdelen klantgeoriënteerde processen kunnen kiezen uit een ‘optiemenu’. Daarnaast zou businessmanagers een grotere vrijheid gegeven kunnen worden om zelf front-end processen te ontwerpen, zolang deze zich goed verbinden met de kernprocessen. Deze benadering vereist een continue onderhandeling tussen bedrijfs- en IT-bestuurders om te verhelderen welke processen gestandaardiseerd en nodig zijn, en welke lokaal ontwikkeld mogen worden.

Praktijkvoorbeelden: Swiss Re en Nederlands ministerie

In deze paragraaf worden twee voorbeelden gegeven van organisaties die door middel van het inzetten van het genoemde volwassenheidsgroeimodel hun competentie op het gebied van Enterprise Architectuur hebben kunnen vergroten.

Swiss Re

[Beat07] beschrijft de casus ‘Swiss Re’, één van ‘s werelds grootste verzekeringsbedrijven. Dankzij een radicale, bedrijfsbrede transformatie was zij in staat een Enterprise Architectuur te ontwikkelen, implementeren, en er waarde aan te ontlenen. Swiss Re transformeerde daarbij vanuit de bedrijfssilofase (volwassenheidsfase 1) naar een situatie waarin IT niet alleen ondersteunend is, maar ook de bedrijfsvoering zelf wist te veranderen (volwassenheidsfase 3).

Destijds leidden toenemende concurrentie (van bijvoorbeeld verzekeringsintermediairs, hedgefondsen en investeringsbanken) en grote verliezen (als gevolg van de aanslagen van 11 september 2001 en orkaan Katrina) tot heroverwegingen binnen Swiss Re: hoe konden inkomsten gestabiliseerd worden en hoe kon aandeelhouderswaarde worden verhoogd? Het management concludeerde dat de op regio gebaseerde organisatiestructuur niet toegerust was voor grootschalige veranderingen die veroorzaakt werden door buitengewone gebeurtenissen: zo was de totale wereldwijde blootstelling aan risico’s en de totale investeringspositie van Swiss Re onbekend. Om hier inzicht in te verkrijgen besloot de verzekeraar om gefaseerd te transformeren naar een mondiale organisatie. Dit betekende ook dat Swiss Re haar informatievoorziening moest opschalen naar hetzelfde mondiale niveau. Het inzichtelijk maken van portefeuilles, polissen en risico’s door het ontsluiten van de regionale en verkokerde IT-systemen was een cruciale stap die Swiss Re moest maken.

De transformatie heeft derhalve geleid tot inzicht in de toegevoegde waarde van IT, maar ook heeft Swiss Re geleerd om IT te beheren als een strategisch middel. Na vertrouwd te zijn geraakt met besluiten over IT, draagt het businessmanagement nu verantwoordelijkheden voor IT en definieert het de prioriteiten voor IT. Daarnaast voorzien de geïmplementeerde mondiale processen en de nieuwe mondiale organisatiestructuur in historische gegevens, hulpmiddelen voor modelleren, en beslissingscriteria, wat transparantie geeft op alle niveaus. Zodoende is de besluitvorming sterk verbeterd voor bijvoorbeeld het hoger management om sneller en passend op nieuwe gebeurtenissen in te kunnen spelen. Swiss Re is daarmee meer in control en in staat op een juiste wijze aan te sturen.

Figuur 2. De transformatie van Swiss Re.

Het transformeren van haar bedrijfsvoering en de IT is door Swiss Re uitgevoerd volgens het evolutionaire pad dat in het volwassenheidsgroeimodel is aangegeven (zie figuur 2). In de periode 1997 tot 2007 is de Enterprise Architectuur in volwassenheid gegroeid van niveau 1 tot niveau 3.

Nederlands ministerie

In 2006 heeft één van de Nederlandse ministeries aangegeven zijn informatievoorziening te willen moderniseren en beter aan te laten sluiten op de bedrijfsvoering. Het ministerie heeft als kerntaak, naast het formuleren en effectueren van nationaal beleid, het uitvoeren en controleren van Europese regelgeving en subsidieverlening. Deze kerntaak werd grotendeels handmatig uitgevoerd en ten dele ondersteund door verouderde informatiesystemen. Door de bezuinigingstaakstelling die het ministerie in 2006 opgelegd kreeg, is de ambtelijke leiding van het ministerie gaan onderzoeken hoe het inzetten van modernere en efficiëntere IT hierbij zou kunnen helpen.

Dit onderzoek, dat grotendeels gebaseerd was op het Enterprise Architectuur volwassenheidsgroeimodel, toonde aan dat de groeigebieden lagen op het terrein van harmonisatie van processen en het migreren van siloapplicaties naar een flexibele set van lichtere, modernere applicaties (of services[Uiteindelijk heeft het ministerie gekozen voor een geheel op services gerichte architectuur (SOA), die geënt is op de referentiearchitectuur van de overheid, NORA. ]) waarbij informatie en technische resources (opslag, hosting) centraal aangestuurd worden.

De belemmeringen die de organisatie heeft geïdentificeerd lagen vooral op het gebied van organisatie, budgetallocaties en -criteria. Ook op dat punt is men aan de hand van het volwassenheidsgroeimodel gaan bekijken welke logische stappen er genomen moeten worden om van niveau 1 naar niveau 2 te komen.

Een zeer belangrijke les die geleerd is in de vier jaar van transitie die volgden, is het continue communiceren van voortgang, gemeten in hetzelfde groeimodel. De enterprise architecten van het ministerie rapporteerden ten minste op maandelijkse basis over voortgang in de verschillende elementen van het groeimodel. Elke zes maanden is een volledige scan gedaan van het ministerie, op basis van het model. Het ministerie heeft het gebruik van dit model vooral als positief ervaren omdat deze communicatie werd vergemakkelijkt doordat zowel de architecten en de IT alsook de ambtelijke leiding hetzelfde model (en daarmee idioom, termen en begrippenkader) hanteerden. Hiermee kon eenduidige sturing worden bereikt. Wel dient opgemerkt te worden dat het gebruik van het groeimodel is geëvolueerd, aangepast en niet door alle betrokken partijen in dezelfde mate werd geaccepteerd. Ook het veranderen van Europees beleid en het veranderen van de politieke arena in de jaren tussen 2006 en nu zijn van invloed geweest op het gebruik van het groeimodel.

Conclusie

Een scala aan methodologieën, raamwerken en modellen is de laatste jaren ontwikkeld voor Enterprise Architectuur. Binnen dat scala is een waardevolle positie voor volwassenheidsgroeimodellen weggelegd. Deze kunnen namelijk fungeren als een evaluatiemiddel om te bepalen op welke manier Enterprise Architectuur effectief ingezet kan worden door een organisatie. Daarnaast kan een volwassenheidsgroeimodel als roadmap dienen om de waarde van de Enterprise Architectuur te vergroten, mits deze stapsgewijs doorlopen wordt. Het beschreven volwassenheidsgroeimodel illustreerde dat Enterprise Architectuur als een bedrijfsbreed thema gezien kan worden dat als instrument kan worden ingezet om afgestemde bedrijfsprocessen en bekwaamheden in IT te realiseren. De praktijkvoorbeelden waarin het gebruik van dit groeimodel getoond werd, onderschrijven dit. Het beschreven volwassenheidsgroeimodel zou als gids kunnen fungeren voor organisaties die – net als Swiss Re en het ministerie – overwegen om hun Enterprise Architectuur competentie effectiever te maken.