Geen paniek, het zijn maar robots

Inleiding

Bijna dagelijks horen we iets over disruptieve technologie en de impact daarvan op organisaties en de huidige banen. Meestal bedoelen we dan dat organisaties (door middel van) innovatie of technologie hun manier van werken of de markt op z’n kop zetten, substantieel veranderen, ontwrichten. Dit zal in sommige gevallen daadwerkelijk gebeurd zijn – denk aan de opkomst van het internet of de smartphone – maar we zien veel vaker dat organisaties de nieuwe technologie geleidelijk omarmen. Door te pas en te onpas de term ‘disruptie’ te gebruiken, wordt de nieuwe technologie en de impact op de organisatie ervan te groot gemaakt. Disruptie betekent eerder dat organisaties voor continue veranderingen staan, met nieuwe technologie als ondersteuning of trigger.

Door de aandacht voor disruptie door de media en de enorme impact die wordt beschreven, zijn de reacties van organisaties hierop uiteenlopend. Waar de ene organisatie de veranderingen in de markt en de verwachtingen ziet als een ‘call to action’, en er vervolgens mee aan de slag gaat, is de onzekerheid voor veel andere organisaties reden om zich terughoudend en afwachtend op te stellen, of helemaal niet mee te gaan met de veranderingen. Dit blijkt ook uit onderzoek van KPMG in 2018, wat specifiek gericht was op digitalisering in het HR-domein [KPMG18].

Het voortbestaan van organisaties wordt doorgaans niet bedreigd door het missen van één disruptieve technologische ontwikkeling, maar door het consequent niet adopteren van vernieuwende technologische mogelijkheden. Organisaties die aan de zijlijn blijven staan, raken in de markt zó ver achterop, dat een inhaalslag niet meer mogelijk is, en de organisatie zelf achterhaald en overbodig wordt.

Bovendien loopt, door deze technologische achterstand van de organisatie, ‘goed werkgeverschap’ gevaar, doordat ook de medewerkers een technologische achterstand oplopen ten opzichte van hun peers bij soortgelijke organisaties. Er is daarom veel aan gelegen om de angst voor disruptie weg te nemen, en de mogelijkheden van de continue technologische verbeteringen te benutten.

Start small, organize big

Hoe voorkom je het ‘Kodak-moment’? Succesvolle organisaties beginnen klein, experimenteren met nieuwe technologische toepassingen, en rollen deze gefaseerd uit wanneer ze hun waarde bewezen hebben, en de organisatie eraan heeft kunnen wennen en meebewegen.

KPMG heeft afgelopen jaar de Dienst Justitiële Inrichtingen, onderdeel van het Ministerie van Justitie en Veiligheid, ondersteund bij het implementeren van Robotic Process Automation (RPA) binnen haar Shared Service Center (SSC), als een van die nieuwe technologische mogelijkheden. Dankzij RPA worden handmatige, routinematige handelingen door middel van software geautomatiseerd. Tijdens deze implementatie was er veel aandacht voor de impact op de organisatie en medewerkers. Daarbij is een aantal waardevolle lessen geleerd. Een goede reden dus om Frank de Jonge, algemeen directeur van het Shared Service Center van de Dienst Justitiële Inrichtingen, hierover te bevragen en de geleerde lessen breed te delen.

Het SSC van DJI heeft de ‘start small, organize big’-aanpak gehanteerd bij de implementatie. Frank de Jonge: “Onze aanpak van gefaseerde besluitvorming, namelijk het uitvoeren van een Proof of Concept en dit daarna breed in de organisatie uitrollen bij verschillende processen, gaf rust, comfort en beter zicht op de impact en consequenties van de inzet van RPA. Daarnaast hebben we veel tijd gestoken in het betrekken van mensen en organisaties, waardoor er breed begrip is ontstaan voor de doelstelling van de implementatie: een kwaliteitsverbetering van de dienstverlening.”

Impact op de organisatie en medewerker – onderschat het niet!

Op dit moment heeft het SSC van DJI meer dan tien processen geautomatiseerd door middel van Robotic Process Automation, zoals het aanvraagproces voor een Verklaring Omtrent Gedrag (VOG). Door het automatiseren van manuele, routinematige activiteiten wordt tijd vrijgemaakt voor medewerkers die beter besteed kan worden aan activiteiten die meer waarde toevoegen voor de klant, zoals adviseren. Frank de Jonge: “We zijn begonnen met RPA met als doel om het verbetervermogen van de organisatie te verhogen. Door de uren die we vrijmaken met RPA in te zetten voor kwaliteitsverbetering en procesverbetering, wordt continu veranderen normaal. Daarnaast biedt dit een fundament voor de betrouwbaarheid van onze dienstverlening, en hierdoor kunnen we meer klanten beter bedienen. We vonden het belangrijk om tijdig ervaring op te doen met deze technologie, zodat wij kunnen anticiperen op de consequenties en zelf de regie in handen houden.”

Automatisering, RPA in het geval van DJI, heeft uiteraard impact op de werkprocessen. Het heeft echter ook impact op allerlei andere domeinen van de organisatie. Op het gebied van governance ontstaan er vragen over het eigenaarschap van gerobotiseerde processen en de stuurmechanismen. De implementatie vraagt om andere samenwerkingsvormen, doordat Business en IT heel nauw moeten samenwerken: de Business moet een beetje meer IT worden, en IT een beetje meer Business. Hier is een andere manier van denken en werken voor nodig dan organisaties tot nu toe gewend zijn. Dit vraagt heel andere vaardigheden van medewerkers en betekent dat er nieuwe rollen nodig zijn. Voor veel organisaties, zeker binnen de overheid, betekent het omgaan met nieuwe technologie ook actief samenwerken met kaderstellende en controlerende functies. Nieuwe technologie zal niet altijd binnen de huidige kaders passen. Dit vraagt om een pragmatische en oplossingsgerichte aanpak, in nauwe samenwerking leren en het proces met elkaar verder vormgegeven.

KPMG gebruikt daarvoor het 6×6-model. Dit is een model met daarin de zes domeinen die van belang zijn bij de implementatie van technologie als RPA. Het model is een referentiekader en wordt gebruikt om de huidige situatie, toekomstige situatie en benodigde acties tijdens een implementatie te bepalen. Het eerder benoemde belang van governance, de organisatiestructuur, medewerkers en competenties komen hierin ook aan bod.

Figuur 1. Het RPA-implementatieraamwerk (6×6-model) van KPMG. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Bij de implementatie van RPA is op voorhand duidelijk welke nieuwe rollen er nodig zijn in de organisatie. Deze rollen bevinden zich met name op het snijvlak van Business en IT, en maken de nieuwe manier van samenwerken mogelijk, bijvoorbeeld businessanalisten en RPA-developers. Frank de Jonge: “Iedere rol en functie heeft in bepaalde mate te maken met technologie, dus die vaardigheid moet ook bij iedere medewerker en vooral iedere manager aanwezig zijn. Hoewel we wisten welke nieuwe rollen en vaardigheden we nodig hadden, hebben we de impact ervan op de blijvende rollen en functies onderschat. Door RPA verandert namelijk ook het profiel van de bestaande functies. Waar een medewerker eerst tien procent klantcontact had, wordt dat nu zestig procent, omdat er activiteiten wegvallen die vervangen worden door meer waarde-toevoegende activiteiten. Dit vraagt om heel andere competenties. Nu vallen de consequenties nog mee, maar als wij straks meer processen gerobotiseerd hebben, neemt dit effect toe.”

Niet alleen de medewerkers moeten ondersteund worden in de verandering van hun werk. De structuur van de hele organisatie wordt beïnvloed, en dit vraagt om ondersteuning. Hier kan de HR-functie een grote rol in spelen, door een duidelijke visie te hebben van de toekomstige organisatiestructuur, de benodigde rollen en functies, en daarmee de benodigde vaardigheden, enzovoort. De HR-functie kan vervolgens de inrichting van de organisatie faciliteren en beïnvloeden door middel van strategische personeelsplanning, doeltreffende wervingsstrategieën, aangepaste KPI’s in performance management en een passend aanbod in Learning, om medewerkers op te leiden voor nieuwe rollen en functies.

Het is daarom van belang dat disruptie, of het continu veranderen, met nieuwe technologie als ondersteuning of trigger, hoog op de agenda van de CHRO staat. Technologie is onlosmakelijk verbonden met de andere onderwerpen die we op de HR-agenda verwachten. Denk aan de benodigde HR-organisatie en inzichten op basis van data om de veranderingen in de organisatie te kunnen begeleiden. Ook heeft HR een rol in de workforce shaping (juiste functies, juiste competenties, strategisch personeelsplan), om de organisatie klaar te maken voor de nieuwe manier van werken.

Figuur 2. De CHRO-agenda voor disruptie. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Frank de Jonge: “Het is voor ons een belangrijke les geweest om HR eerder bij de implementatie te betrekken. Zo hadden we het effect op de functies beter kunnen inschatten.” Het SSC van DJI had vooraf een heel duidelijk beeld van de nieuwe rollen en competenties, mede op basis van de rolbeschrijvingen van KPMG, maar was zich minder bewust van de impact op de bestaande rollen, waarin geen verandering was voorzien. Het blijkt dat ook die rollen toch mee moeten veranderen. Het SSC van DJI heeft zich vooralsnog vooral gericht op de huidige implementatie en de effecten ervan. Omdat deze verandering niet op zichzelf staat, maar onderdeel zal zijn van continue veranderingen van het SSC, is het belangrijk weer verder vooruit te kijken, om ook daarop voorbereid te zijn. De Jonge: “Een strategisch personeelsplan vanuit HR helpt om ook in de toekomst de juiste functies en competenties in huis te hebben.”

Implementatie van technologie hoeft geen paniek op te leveren

Het implementeren van nieuwe technologische toepassingen, en het daarmee wijzigen van de huidige werkprocessen, vraagt de nodige organisatie rondom het meenemen van medewerkers, managers en de organisatiestructuur naar de nieuwe praktijk.

Veel medewerkers vinden automatisering en de robotisering van hun werk erg spannend. Disruptie heeft een negatieve bijklank, omdat mensen bang zijn hun baan te verliezen en overbodig te worden. Gedegen verandermanagement is hierbij heel belangrijk. Dit betekent dat vooraf een veranderplan is opgesteld, waarin beschreven is hoe de verandering kan worden ondersteund, zodat deze zo soepel mogelijk verloopt. Welke aanpak het beste past, is afhankelijk van de bedrijfscultuur, de mate van RPA en vooral de doelstellingen van de organisatie.

Het wordt voor een medewerker minder spannend om de nieuwe technologie te omarmen wanneer helder is dat deze technologie niet direct een bedreiging voor zijn of haar baan hoeft te zijn. In plaats van het te gelde maken van de vrijgekomen tijd, stelt robotisering juist organisaties in staat om deze tijd in te zetten voor activiteiten waar voorheen wellicht geen tijd voor was binnen de bestaande teams. Een gefaseerde aanpak, waarbij er tijd is om de medewerkers op te leiden en begeleiden in de verandering, kan daarbij helpen. DJI is in eerste instantie klein begonnen met een Proof of Concept, met daaropvolgend een pilot. Gedurende deze fases zijn medewerkers continu geïnformeerd en betrokken, waardoor de aanstaande verandering beter werd begrepen. Vanaf het moment dat medewerkers wisten wat de robotisering voor hen betekende, kon er stapsgewijs worden uitgebouwd. De Jonge: “We sluiten onze ogen niet voor de mogelijke kostenbesparing van 20-30% door RPA, maar dat was niet ons doel. Het is belangrijk dat we dit niet alleen zeggen, maar ook aan de medewerkers laten zien. We hebben veel mensen betrokken en vrijblijvend opleidingen aangeboden, zodat veel onzekerheid werd weggenomen. Ook hebben we de RPA-implementatie initieel niet te groot gemaakt.”

Conclusie

Waar de berichtgeving over nieuwe technologie en disruptie in veel organisaties voor onzekerheid en onrust zorgt, is het voor de meeste organisaties vooral van belang dat ze niet inactief aan de zijlijn staan als het gaat om de implementatie van technologie. Het SSC van DJI, onder leiding van Frank de Jonge, heeft bij de implementatie van robotics (RPA) in verschillende SSC-processen ondervonden dat door gedegen verandermanagement, en een duidelijke HR-visie en betrokkenheid, onzekerheid kan worden weggenomen en dat medewerkers gefaciliteerd kunnen worden om hun tijd beter te besteden. Organisaties moeten het continu veranderen adopteren als een nieuwe manier van werken, en zich daarbij laten ondersteunen door nieuwe technologie, in plaats van zich daardoor te laten leiden. Het zijn tenslotte maar robots.