IT-kosten onder druk? In IT-budgetten snijden? Bezint eer gij begint! Inzicht verkrijgen in de IT-kostenstructuur is méér dan de helft van het succesvolle bezuinigingswerk.[Dit artikel kwam tot stand met behulp van tekstvoorstellen van collega’s A. Nicholson, D. Starre en E-J. Mutsaers.]
Inleiding
De recente stagnerende economische ontwikkeling heeft geleid tot grote onzekerheid in het bedrijfsleven. De financiële resultaten van bedrijven staan onder zware druk door lagere omzetten, extra afschrijvingen op deelnemingen, geringe bereidheid tot investeringen en extra stortingen in de bedrijfspensioenkassen. Hierdoor werden bedrijven genoodzaakt ingrijpende maatregelen te treffen. In de afgelopen tijd heeft meer dan zestig procent van de bedrijven min of meer noodgedwongen kostenbesparende maatregelen genomen. Voorbeelden van maatregelen zijn het verlagen van voorraden, het stoppen van lopende projecten en uitstellen van innovaties, het bevriezen of zelfs verlagen van lonen, het verhogen van pensioenpremies, het saneren van interne diensten of zelfs het verkopen of reorganiseren van delen van het bedrijf. Maatregel nummer 1 is echter het rationaliseren van de IT-kosten. Veel bedrijven hebben zich naar eigen zeggen mee laten slepen door de algehele trend om veel te investeren in IT en nu de return on investment van IT sterk achterblijft bij de verwachtingen wordt dit feit aangegrepen om hierop flink te bezuinigen.
Ondoordacht snijden in IT-budgetten levert echter niet veel meer op dan algehele frustratie. Om intelligente aanpassingen in IT-budgetten aan te brengen is allereerst inzicht nodig in de IT-kostenstructuur. Welke zijn de kostenposten en kostensoorten, en vooral: welke zijn de kostendrijvers op middellange en langere termijn? Door autonome kostenstijgingstendensen te doorbreken, kunnen langdurige en structurele kostendalingen worden gerealiseerd. Hierbij kan een Total Cost of Ownership (TCO)-analyse als krachtig instrument dienen. Een zakelijk, feitelijk en objectief onderzoek van deze TCO draagt bij aan het noodzakelijke inzicht, waardoor een intelligente IT-kostenverlaging en het vermijden van businessrisico’s als gevolg daarvan mogelijk worden.
Verkeerde IT-bezuinigingen kunnen leiden tot businessrisico’s
Het grote probleem bij het snijden in IT-kosten is dat veel managers geen zicht hebben op de kostenstructuur van IT. Uit onderzoek (bron: Automatisering Gids) is gebleken dat minder dan de helft van de bedrijven daadwerkelijk inzicht heeft in zijn IT-kosten. Zonder dit inzicht kunnen bezuinigingen leiden tot ondoordachte maatregelen met ongewenste effecten.
In figuur 1 zijn veelvoorkomende bezuinigingsmaatregelen opgenomen met de businessrisico’s die daaruit voort kunnen vloeien indien ze niet in een breder, (middel)langetermijnkader worden geplaatst.
Figuur 1. IT-bezuinigingen en de mogelijke risico’s.
Met name het verlies aan effectiviteit kan een ongewenst effect zijn van bezuinigingsmaatregelen.
Immers, er zijn genoeg bedrijven te identificeren die een relatief groot bedrag aan IT besteden, omdat ze een hoge productiviteitswinst hebben weten te realiseren. Daarmee zijn de bedrijfsresultaten goed, terwijl de IT-kosten misschien relatief erg hoog zijn (bijvoorbeeld bij kennisintensieve ondernemingen). Het in dit geval ongericht snijden in de IT-kosten kan verstrekkende negatieve gevolgen hebben. Misschien zou in dit soort bedrijven het verhogen van IT-kosten juist effectiever kunnen zijn om concurrentievoordelen en betere bedrijfsresultaten te realiseren.
Een ander ‘verborgen’ risico is gerelateerd aan de continuïteit van de bedrijfsvoering. Het is betrekkelijk eenvoudig om besparingen te realiseren op beveiliging, uitwijk en calamiteitenplanning en -voorzieningen. Over het algemeen zijn de effecten van dergelijke bezuinigingen niet goed zichtbaar, tot het moment dat de beveiliging wordt doorbroken of er sprake is van een calamiteit. In dergelijke gevallen kan zo’n besparing de continuïteit van de bedrijfsvoering ernstig in gevaar brengen.
Inzicht in IT-kosten is essentieel, maar slechts het begin
Pas wanneer alle kosten inzichtelijk zijn gemaakt, wordt duidelijk ‘waar de schoen mogelijk wringt’ en kunnen de juiste maatregelen worden getroffen. Het volledige inzicht kan worden verkregen met een TCO-analyse van de IT-functionaliteit en IT-componenten.
Een TCO-analyse geeft alle IT-kosten op een heldere en eenduidige manier weer en kan ook worden gebruikt voor het opstellen van prognoses voor de toekomstige IT-kosten. Naast de directe (voor de hand liggende) kosten worden ook de indirecte (veelal verborgen) kosten geïdentificeerd. Deze indirecte kosten bedragen volgens het onderzoeksbureau Gartner gemiddeld zo’n 45 procent van de totale IT-kosten. Voorbeelden van indirecte kosten zijn productiviteitsverlies van eindgebruikers, de tijd (kosten) besteed door non-IT-professionals in IT-projecten en opleidingen voor eindgebruikers. De directe kosten worden vaak uitgedrukt in termen van hardware, software, IT-professionals en aan externe dienstverleners uitbestede diensten. Uiteindelijk wordt de TCO uitgedrukt in kosten(ratio’s) per jaar.
Met een TCO-analyse kunnen verschillende inzichten ontstaan. Er kunnen antwoorden worden gegeven op vragen als:
- Hoe hoog zijn de totale IT-kosten nu werkelijk en zijn zij marktconform?
- Is de prijs-prestatieverhouding acceptabel (ook in vergelijking met andere bedrijven)?
- Waar worden de kosten door veroorzaakt?
- Wat zijn de toekomstige kosten van voorgestelde investeringen of maatregelen (in relatie tot de huidige kosten)?
- Waar bevinden zich de besparingsmogelijkheden en wat zijn daarvan de consequenties voor bijvoorbeeld serviceniveaus?
Natuurlijk is een TCO-analyse een middel, en geen doel op zich. Hoewel bedrijven soms tevreden zijn met het inzicht in de kostenstructuur en het – met het arbeidsintensieve proces – verkregen kosteninzicht, is een dergelijke analyse slechts een (belangrijk) startpunt voor ingrijpende verbeteringen in de kostenstructuur en daarmee de juiste bezuinigingsopties.
Wat doen we met de resultaten van een IT-kostenanalyse?
Zoals gezegd wordt met een TCO-analyse inzicht in de kostenstructuur van het gehele IT-landschap verkregen. Daardoor neemt de mogelijkheid voor efficiënte en doelgerichte sturing van IT aanzienlijk toe. Te denken valt aan:
1. Identificatie van relevante kostenverschillen
Met een TCO-analyse kunnen vanuit een gedegen inzicht in de kostenstructuur afwijkende patronen worden geïdentificeerd en verder worden onderzocht. Snelle, voor de hand liggende besparingen lijken soms voor het oprapen te liggen. Maar hun implicaties voor de langere termijn kunnen óók desastreus uitpakken. Met de combinatie van TCO-resultaten en intern en extern vergelijkingsmateriaal kunnen ijkpunten en ‘best practices’ worden opgespoord die als voorbeeld kunnen dienen. In plaats van het aantal medewerkers te reduceren of de service terug te schroeven, kunnen juist besparingsmogelijkheden worden getroffen die veel minder pijnlijk zullen uitpakken en effectievere resultaten opleveren.
2. Zicht op werkelijke prestaties
De TCO wordt inzichtelijk gemaakt aan de hand van het opgestelde model. De totale kosten bestaan uit directe en indirecte kosten en afhankelijk van het gewenste detailniveau kunnen de kosten worden onderscheiden tot op het laagste niveau. Alhoewel deze totale kosten de huidige IT-situatie verhelderen, ligt de werkelijke waarde in de kostenratio’s en -vergelijkingen. Wat zijn de kosten per werkplek of per FTE? Deze ratio’s zijn met name intern goed te vergelijken (wat zijn de verschillen tussen de business units en waar kunnen deze door worden verklaard). Tevens kunnen vergelijkingen met externe benchmarks worden gemaakt (met vergelijkbare bedrijven of juist bedrijven uit een andere sector). Maar dat zal altijd met de nodige voorzichtigheid moeten gebeuren, aangezien TCO-analyses meestal maatwerk zijn en de onderliggende aannames en modelkeuzen tot andere – niet goed vergelijkbare – uitkomsten kunnen leiden. Kortom, een pleidooi voor een ‘appels met appels’-vergelijking.
3. Rationalisatie van investeringen
Vaak worden TCO-analyses in het kader van investeringsbeslissingen opgesteld. Moet de huidige IT-infrastructuur worden vervangen door een nieuwe? Wat zal de return on investment zijn van de investering (en hoe kan deze eventueel worden verhoogd)? Deze vragen zijn zonder TCO-analyse moeilijk te beantwoorden. Maar al te vaak blijkt een investeringsvoorstel tot stand te zijn gekomen vanuit een technisch ontwerp en niet vanuit de business requirements. Rationalisatie van een dergelijk voorstel gebeurt vaak niet doordat de technische ontwerpkeuzen en alternatieven voor beslissingsbevoegd management ondoorzichtig zijn (en het voorstel al de nodige energie en tijd heeft gekost). Maar requirements – met name vanuit gebruikersperspectief – zijn vaak aan de ruime kant opgesteld, aangezien de financiële implicaties (nog) niet helder zijn. Juist een gedegen TCO-analyse geeft inzicht in deze implicaties en dat kan tot een aantal verstandige versoberingen van het investeringsvoorstel en de daaraan gerelateerde jaarlijkse kosten leiden.
4. Versnelling van besluitvorming
Met name het algemeen management vindt het lastig om beslissingen omtrent IT te nemen. In toenemende mate raakt IT de kern van het bedrijf, maar worstelen bedrijven met de hoogte van hun IT-kosten. Deze zijn in verhouding tot de opbrengsten oncontroleerbaar en onbeheersbaar. Daarmee wordt niet alleen bedoeld dat de kosten van IT zodanig te plannen en te bewaken zijn dat de realisatie conform de verwachting is, maar vooral dat men de kosten kan beïnvloeden. De ervaring leert dat zodra deze duidelijkheid door middel van een TCO-analyse kan worden geboden, vele beslissingen (met hun bijbehorende TCO-consequenties) veel sneller kunnen worden genomen. Dit komt doordat de IT-kostensituatie inzichtelijk en vergelijkbaar is gemaakt en heeft als effect een snellere en betere afstemming tussen businessdoelen en IT-kosten/-investeringen.
Aanzienlijk besparingspotentieel gestructureerd realiseren
Uit verschillende TCO-analyses blijkt dat het besparingspotentieel vaak tientallen procenten bedraagt. Verschillende projecten hebben besparingen van tien tot dertig procent geïdentificeerd én gerealiseerd. De besparingen zijn goed kwantitatief onderbouwd en op hun alternatieven afgewogen. Dat maakt dat het management snel en doortastend de besparingsmogelijkheden kan doorvoeren terwijl de consequenties van de maatregelen helder zijn. Het intelligent en structureel besparen van IT-kosten begint met de intelligente besluitvorming dienaangaande.
Zodra de juiste besparingsmaatregelen zijn geïdentificeerd, zal besloten moeten worden welke maatregelen daadwerkelijk zullen worden geïmplementeerd. De keuze om bepaalde maatregelen wél en andere niet of later te nemen, hangt af van het soort beslissing dat een Chief Information Officer (CIO) durft te nemen en de snelheid waarmee de maatregelen effect moeten sorteren. Voor de besluitvorming van besparingsmaatregelen is het gebruik van scenario’s aan te raden, om het niveau van ingrijpen te bepalen. Mogelijke scenario’s zijn in tabel 1 weergegeven.
Tabel 1. Mogelijke besparingsscenario’s.
Betekenis voor de IT-auditor
Het inzichtelijk maken van de kostenstructuur en TCO heeft meestal een interne drijfveer: de organisatie wil zélf helderheid, om met dat inzicht tot hogere efficiëntie en effectiviteit te komen. Audits naar de kostenstructuur en TCO vormen slechts een beperkt deel van het totaal aan IT-audits. In de IT-auditopleidingen wordt maar beperkte aandacht aan deze onderwerpen besteed. Toch heeft een IT-auditor, zeker als deze ook een relevante financiële achtergrond heeft, zowel de bagage als de positie om dit soort onderzoeken uit te voeren. Het profiel van een dergelijke auditor is dan al snel ‘RE RA’. Het is natuurlijk ook mogelijk een team samen te stellen waarin deze expertises aanwezig zijn.
De IT-auditor moet in staat zijn de kostencomponenten te benoemen. Denk hierbij aan het koppelen aan processen van mensen, apparatuur, programmatuur, gegevens, goederen, omgeving, organisatie en diensten van derden. Voor het dóórberekenen is de combinatie met financiële kennis nodig.
Ook heeft de IT-auditor voldoende achtergrond om de consequenties van IT-bezuinigingen te overzien. Wat zijn de effecten op de dienstverlening, in hoeverre wordt de veerkracht aangetast, en wat is het effect van mogelijke veroudering van componenten op de flexibiliteit en toekomstvastheid? Zo kan de IT-auditor bijdragen aan het objectiveren van bezuinigingsvoorstellen. Dat kan overigens ook via benchmarking, een bekend terrein voor IT-audit. Door middel van benchmarking kan inzicht worden gegeven in relevante kosten- en prestatieverschillen, en kunnen investeringsplannen worden genormaliseerd, bijvoorbeeld ten aanzien van de ROI.
Met TCO zicht op de effectieve en weloverwogen kostenreductiemaatregelen
Met een weloverwogen TCO-analyse kunnen de risico’s van de tegenwoordig veelvuldig voorkomende kortetermijn-kostenreducties worden voorkomen. Door het grondig analyseren van de TCO worden de kosten goed op een rijtje gezet. Met hulp van in- en externe vergelijking en gezond verstand worden de structurele besparingsmogelijkheden snel zichtbaar. Hun impact op de effectiviteit van IT voor de business(processen) moet daarbij in ogenschouw worden genomen. Opvallend zijn daarbij de mogelijkheden die relatief weinig inspanning kosten en snel kunnen worden gerealiseerd. Blijvend succes wordt echter geboekt als de TCO wordt onderhouden en integraal onderdeel vormt van de IT-besturing. Het sturen op TCO is voor algemeen management een concreet meetinstrument in de vaak complexe wereld van IT.
De IT-auditor kan een belangrijke bijdrage leveren aan kostenaspecten en TCO. Behalve over IT-auditingkennis zal hij ook over de noodzakelijke financiële kennis moeten beschikken. Deze kennis kán in één persoon gecombineerd aanwezig zijn, wellicht in de persoon van een RE RA. Anders is een team waarin de IT-auditingkennis en de financiële kennis zijn samengebracht, noodzakelijk.
