Standaardisatie van alles: de laatste trend?

Inleiding

Een trend die veel ondernemingen de laatste tijd volgen is die van standaardisatie. In de afgelopen periode hebben de kranten, week- en vakbladen vol gestaan met artikelen over ondernemingen die efficiencyvoordelen/synergieën willen behalen door wereldwijd bepaalde activiteiten te standaardiseren. De verpakking van de boodschap is op onderdelen verschillend. Sommige ondernemingen noemen het shared service centers waarin de back-office administratieve activiteiten worden ondergebracht. Andere ondernemingen gaan besparen op IT-uitgaven door onder meer standaardisatie van IT-systemen en -processen.

Ook veel industriële ondernemingen beraden zich op het vraagstuk van standaardisatie. Behalve over standaardisatie denken veel ondernemingen na over vraagstukken als outsourcing, rendementsverbetering, werkkapitaalmanagement en kostenreductie.

Per segment doen zich bij industriële ondernemingen nog specifieke ontwikkelingen voor. Zo zie je in de energiemarkt een sterke liberalisering. In de chemiesector is een sterke consolidatie gaande en spelen portfoliokwesties een belangrijke rol. Daarnaast is de invoering van de nieuwe Europese chemische stoffenwetgeving (Reach geheten) een belangrijk vraagstuk. In de branche Industrial Products zijn het vooral vraagstukken rondom outsourcing en off-shoring en in de automotive markt is er op dit moment grote invloed van de nieuwe wetgeving rond het distributiekanaal.

Dat veel ondernemingen zich beraden op standaardisatie blijkt wel uit de volgende, niet-limitatieve, bloemlezing van berichten uit de media. Zo kondigde Shell aan dat door standaardisatie van haar IT-processen een grote besparing kon worden bereikt. In een persbericht van DSM was te lezen dat door standaardisatie van diverse bedrijfsprocessen wereldwijd efficiencyvoordelen worden behaald. Ten slotte heeft ook Unilever een nieuw thema met ‘One Unilever’. Om de marges op peil te houden (mede door de aanhoudende prijzenslag in de supermarkten) wordt de organisatie van Unilever in versneld tempo op onderdelen samengevoegd en worden werkwijzen gestandaardiseerd in onder meer een aantal shared service centers. Zelfs in andere sectoren zoals de gezondheidszorg wordt standaardisatie nu aangegrepen om kostenbesparingen te realiseren.

Deze trend van standaardisatie staat in schril contrast met de jaren tachtig, waarin veel managementgoeroes een nogal decentrale visie aanhingen zodat business units van ondernemingen grotendeels zelfstandig konden opereren. Zoals vaker zijn er voorstanders en tegenstanders van elke beweging. Tegenstanders hoor je nog wel eens zeggen dat door vergaande standaardisatie van processen veel verantwoordelijkheden van lokale managers worden weggenomen. Daarmee zou de ondernemersgeest van de managers afnemen en juist deze ondernemersgeest zorgt voor een winstgevende groei en innovatie van de onderneming. Voorstanders zijn het hier niet mee eens en stellen juist dat door de ‘saaie’ administratieve taken te standaardiseren en te concentreren in shared service centers de business-unitmanager zich geheel kan concentreren op de business en haar klanten. De huidige trend van standaardisatie kan vanuit vele invalshoeken worden bekeken. In figuur 1 is een aantal voorbeelden opgenomen van mogelijke invalshoeken.

Figuur 1. Invalshoeken standaardisatie.

In dit artikel wordt eerst kort ingegaan op de belangrijkste argumenten voor standaardisatie. Er zijn vanzelfsprekend vele vormen van standaardisatie. Het gaat te ver al deze vormen in dit artikel te behandelen. Daarom is ervoor gekozen een aantal vormen van standaardisatie te beschrijven die direct raakvlakken hebben met IT. Daarbij kan worden gedacht aan de inrichting van ERP-systemen, maar ook aan de IT-infrastructuur en IT-beheerorganisatie. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld wordt toegelicht voor welke keuzen ondernemingen komen te staan bij het uitvoeren van de standaardisatiestrategie. Vervolgens wordt standaardisatie bekeken vanuit het oogpunt van compliancy met bijvoorbeeld Sarbanes-Oxley, Tabaksblat of andere al dan niet wettelijke richtlijnen/stelsels. De trend van standaardisatie gecombineerd met de toenemende compliancyvereisten heeft ook consequenties voor het vakgebied van de IT-auditors. In het laatste deel van dit artikel wordt hier kort bij stilgestaan.

Argumenten voor standaardisatie

De argumenten voor standaardisatie zijn divers, hoewel sommige punten vaak terugkomen. Hieronder is een aantal veelvoorkomende argumenten kort beschreven.

• Een argument dat veel bedrijven gebruiken zijn de te realiseren efficiencyvoordelen door standaardisatie. Door standaardisatie van veelal operationele activiteiten kunnen deze worden geconcentreerd in zogeheten shared service centers. Hierdoor kan een besparing worden gerealiseerd in aantal FTE’s. Bovendien worden deze centers vaak in lagelonenlanden geplaatst wat ook nog een extra besparing oplevert. Voorbeelden zijn de shared service centers voor finance, HR en natuurlijk IT. Deze worden later in dit artikel behandeld.
• Een ander argument dat wordt gebruikt, zijn mogelijke besparingen op bijvoorbeeld de inkoop van grondstoffen. Door standaardisatie van de inkoopprocessen ontstaat er wereldwijd inzicht in de hoeveelheid in te kopen grondstoffen. Dit inzicht kan worden gebruikt bij de contractonderhandelingen om scherpere inkoopcondities te realiseren. Overigens geldt dit ook voor de verkoopprocessen. Hoewel dit voor sommigen een open deur lijkt, is dit vooral voor grote ondernemingen nog een hele uitdaging. Zo is er het afgelopen jaar bij een grote internationale onderneming nachten doorgewerkt. Wat was het geval? Een grote klant kwam plotseling in zwaar weer. Dit nam zulke vormen aan dat voor een faillissement van de klant van deze onderneming moest worden gevreesd. De directie wilde graag snel inzicht hebben in het totale financiële belang dat men had uitstaan bij deze klant. Doordat er wereldwijd diverse systemen in gebruik waren maar vooral ook doordat bepaalde data (zoals klantcodes) niet waren gestandaardiseerd, moest er nachtenlang worden doorgewerkt alvorens het inzicht juist en volledig was.
• Door de verscherpte eisen van diverse toezichthouders is het voor Raden van Bestuur en Commissarissen in toenemende mate van belang dat zij kunnen aangeven dat de organisatie en haar bedrijfsprocessen ‘in control’ zijn. Bekend zijn natuurlijk de Sarbanes-Oxley-wetgeving en de code-Tabaksblat. In de praktijk blijkt dat ondernemingen met een bepaalde mate van standaardisatie efficiënter kunnen aantonen dat ze compliant zijn. Verderop in dit artikel wordt dit aspect toegelicht.

Concentratie van rekencentra

Veel bedrijven zijn in de jaren negentig begonnen met de concentratie van de vele rekencentra die ze over de hele wereld hadden opgezet. Hoewel concentratie in theorie een ander begrip is dan standaardisatie, komt het in de praktijk vaak op hetzelfde neer. De onderliggende IT-processen worden bij de concentratie vaak direct gestandaardiseerd. Veel grote concerns hebben hun rekencentra teruggebracht tot een beperkt aantal in bijvoorbeeld Amerika, Europa en Azië. Hoewel veel ondernemingen deze stap al hebben gezet of het plan daartoe nog deels op de tekentafel hebben liggen, blijkt uit de praktijk dat het realiseren niet altijd even eenvoudig is. Vooral als de ambitie hoog ligt. Een voorbeeld is een onderneming die in één keer de stap wilde maken van een decentrale infrastructuur (servers en systemen per werkmaatschappij) naar een volledig gecentraliseerd serverpark. Dit bleek uiteindelijk een te ambitieuze stap.

Zo was er uitgegaan van één rekencentrum met VPN-lijnen naar alle werkmaatschappijen. In de business case was dit doorgerekend met een aantal aannamen. De bandbreedte (vooral de last mile) bleek op sommige plekken (uithoeken) in de wereld echter duurder dan verwacht. Gecombineerd met het feit dat sommige ERP-pakketten veel bandbreedte vragen voor een goede performance (bijvoorbeeld voor bepaalde Aziatische landen waar vooral de user interface in oosterse talen veel performance kan vragen) werd het uiteindelijk een dure oplossing.

Een ander probleem was de kwaliteit van het beheer gecombineerd met het single point of failure. In de praktijk blijkt het toch lastiger dan verwacht om 7 × 24 uur goed kwalitatief beheer te regelen. Zo is het voorgekomen dat een medewerker met goede bedoelingen een paar kabels in het rekencentrum ging opruimen. Eén van de, volgens hem loze, kabels moest daarvoor worden losgekoppeld. Binnen dertig seconden stonden in Europa drie fabrieken stil doordat de verbinding met het ERP-pakket was weggevallen waardoor het gereed versproduct niet meer kon worden ingescand. Voordat het probleem was gedetecteerd, was er een aantal uur verstreken en was de schade aanzienlijk.

Standaardisatie van IT-processen

De interne IT-processen (change, problem management, etc.) worden de laatste tijd ook in toenemende mate voor hele organisaties gestandaardiseerd. Het standaardiseren van deze processen leidt tot een consistente werkwijze en daarmee hopelijk ook consistente en hoge kwaliteit van dienstverlening aan de business units. Bovendien kunnen er besparingen mee worden gerealiseerd, vooral als deze activiteiten vervolgens worden verplaatst of uitbesteed aan lagelonenlanden. Een bekend voorbeeld van standaardisatie en concentratie van IT-processen zijn de callcenters, waarvan er inmiddels veel zijn gevestigd in het Indiase Bangalore. Vooral de ITIL-processen incident en problem management van kantoorautomatiseringsomgevingen worden vaak vanuit deze callcenters ondersteund (zoals bijvoorbeeld voor KPMG).

Shared service centers

Naast de IT service centers zijn financiële en HR de meest voorkomende shared service centers. In de media staat het vol van ondernemingen die dergelijke service centers opzetten. De eerste stap is vaak om per land bepaalde administratieve taken te standaardiseren en vervolgens te concentreren in een shared service center. Veel ondernemingen hebben dan de smaak te pakken en kiezen ervoor om dit voor hele regio’s te concentreren en te standaardiseren (bijvoorbeeld voor heel Europa). Het opschalen van shared service centers van land naar regio lijkt op de tekentafel een logische stap, maar in de praktijk blijkt realisatie een stuk complexer.

Van financiële service centers zijn inmiddels diverse voorbeelden bekend. Het blijft echter lastig als een Nederlandstalige factuur door een service center in bijvoorbeeld Oost- of Zuid-Europa moet worden behandeld en betaald. In de praktijk zijn vaak veel mails en/of telefoontjes nodig om dit goed af te handelen.

Voor HR shared service centers is de grensoverschrijdende stap vaak nog complexer. Vooral voor service centers die een uitgebreid dienstenpakket hebben (bijvoorbeeld inclusief CAO, fiscale ondersteuning, pensioenen, payroll) is het een fikse uitdaging. Het standaardiseren en concentreren van payrollactiviteiten over meerdere landen in één shared service center levert direct een aardige discussie op. Landspecifieke CAO’s, complexe fiscale wetgevingen (franchises, enz.) en diverse verplichte rapportages naar bijvoorbeeld UWV en fiscus maken het nu nog lastig om een uitgebreid HR shared service center te laten functioneren over de landsgrenzen heen.

Standaardinrichtingen van ERP-systemen

Naast de trend van shared service centers is er ook een ontwikkeling waar te nemen in het standaardiseren van de bedrijfsprocessen van werkmaatschappijen. Standaardisatie van bedrijfsprocessen heeft ook consequenties voor de onderliggende ERP-systemen die worden gebruikt door deze business units. Daarom wordt er in toenemende mate gebruikgemaakt van standaardinrichtingen van ERP-systemen (soms ook kernels of templates genoemd). Het ambitieniveau van standaardisatie is vaak af te lezen aan de kernelinrichting van het ERP-systeem. Zo kan deze zich beperken tot vooral functionaliteit, maar tegenwoordig zijn veel tabellen ook al grotendeels gevuld in de kernel. Voorbeelden daarvan zijn niet alleen rekeningschema en kostenplaatsen, maar ook inkoopcondities (incoterms), de wereldwijd gebruikte leveranciers en de klanten.

Ook het standaardiseren van HR-processen en HR-systemen is een uitdaging waar veel bedrijven overigens nog niet aan zijn begonnen. Een bepaalde noodzaak is er doorgaans wel. Schijnbaar eenvoudige vragen zijn nu al vaak moeilijk te beantwoorden. Zo is het voorbeeld waarschijnlijk bekend van een grote onderneming die een head count uitvoerde met als target om minimaal tien procent reductie van de head count te realiseren. Na zes maanden waren de doelstellingen volgens het management van de werkmaatschappijen behaald. Er werd een nieuwe telling uitgevoerd en het verrassende resultaat was dat er meer medewerkers waren bij gekomen in plaats van een reductie te realiseren. Vanzelfsprekend zat het verschil in zaken als definities en volledigheid van de tellingen. Dit werd mede veroorzaakt door verschillende HR-systemen die ook met verschillende uitgangspunten waren ingericht.

Praktijkvoorbeeld

Het bedenken van de strategie is niet de moeilijkste opgave bij het realiseren van standaardisatie. Het uitvoeren van de strategie tot een succesvolle operatie is de échte uitdaging. Dit blijkt ook het geval te zijn voor een aantal voorbeelden van standaardisatie die hierboven zijn toegelicht. In het volgende voorbeeld wordt dieper ingegaan op de problemen en de keuzen die gemaakt moesten worden.

Een productieonderneming besloot om aanvang 2001 de IT-systemen van de tientallen werkmaatschappijen wereldwijd te standaardiseren. De belangrijkste redenen komen in grote mate overeen met de al eerder in dit artikel genoemde redenen. Daarnaast had een aantal werkmaatschappijen zogeheten ‘burning platforms’ die op korte termijn moesten worden vervangen. Tijdens het formuleren van de strategie waren er enkele interessante discussies met het management:

• Het standaardiseren van de ERP-systemen was een relatief makkelijke keuze. Eén van de werkmaatschappijen werkte al naar tevredenheid met een ERP-systeem. De conclusie na een fitanalyse was dat het een gedegen ERP-pakket was (functioneel, technisch, leverancier) en dat de functionaliteit voor de overige werkmaatschappijen ruim voldoende was. Daarop is besloten om het ERP-pakket als standaard te laten gelden voor alle werkmaatschappijen. Omdat de processen en producten van de werkmaatschappijen grotendeels hetzelfde waren werd ook besloten om eerst een kernel te ontwikkelen en deze uit te rollen bij de werkmaatschappijen. De besluitvorming over hoeveel rekencentra wereldwijd nodig waren duurde een stuk langer, vooral vanwege de discussie tussen corporate IT en de business units.
• De keuze van het IT-systeem waarin de recepturen werden geregistreerd (en dat via interface naar ERP en fabrieksautomatisering ook de basis voor de productie was) bleek lastiger en daar werd dan ook langer over gediscussieerd. Uiteindelijk is er toch voor gekozen om dit systeem te standaardiseren om de beheer- en continuïteitsrisico’s te verminderen. De echte uitdaging lag er natuurlijk ook in om de recepturen (op onderdelen) te standaardiseren. Dit is deels gerealiseerd maar deels ook bewust niet gedaan. Uit nader onderzoek bleek namelijk dat lokaal soms andere ingrediënten werden gebruikt voor hetzelfde eindproduct. De keuze om lokaal andere ingrediënten te gebruiken had te maken met de kostprijs en de lokale beschikbaarheid van de grondstoffen.
• Een ander vraagstuk was de standaardisatie van de fabrieksautomatisering (Programmable Logistic Controls e.d.). Een onderwerp dat minder hoog op de agenda van het management stond, maar dat veel operationele kosten met zich meebrengt. Hoewel er wereldwijd een aantal grote leveranciers is, bleek toch dat de leveranciers die een goede service konden bieden in Zuid-Amerika, niet of onvoldoende aanwezig waren in Azië en/of Europa. De ondersteuning van de fabrieksautomatisering is van groot belang omdat de fabriek vaak direct stil komt te liggen als deze automatisering niet werkt (vooral in de discrete productie), met alle consequenties van dien. Daarom werd besloten om deze automatisering niet wereldwijd te standaardiseren en per regio de beste leverancier te selecteren. De interfacing tussen de ERP-systemen en de fabrieksautomatisering is wel gestandaardiseerd waardoor het ERP-systeem wereldwijd op belangrijke onderdelen standaard kon worden ingericht.

Vanzelfsprekend zijn er nog vele andere interessante discussies gevoerd (over klantcoderingen, rekeningschema’s, opbouw van stuklijsten, costingmethoden, enz.). Het zou echter te ver gaan om deze in dit artikel allemaal te behandelen. Inmiddels zijn na een implementatieperiode van drie jaar (gemiddelde uitrol van drie maanden per werkmaatschappij) alle werkmaatschappijen gemigreerd naar het nieuwe ERP-systeem. Uit reviews blijkt dat de werkmaatschappijen al na een relatief korte periode van opstart ‘in control’ waren. Tevens is de standaardisatie die in de business case stond beschreven redelijk uitgevoerd en nageleefd. Het grootste voordeel is echter dat door de standaardisatie nu met beperkte inspanningen grote efficiencyslagen kunnen worden gemaakt (bijvoorbeeld productieplanning over fabrieken). De ERP-consequenties hiervan zijn namelijk tegen relatief lage kosten in de kernel van het ERP-systeem te implementeren.

Standaardisatie en compliancy

Zoals al eerder in dit artikel is aangegeven, wordt het compliancyproces regelmatig gebruikt als argument voor standaardisatie. Dit argument kan in de komende jaren nog wel eens aan kracht toenemen. In de Verenigde Staten verschijnen de eerste commentaren op de overvloed aan regels en wetgeving. Vooral in de financiële sector moet er aan tientallen instanties verantwoording worden afgelegd. De zogeheten compliancykosten nemen dan ook sterk toe. Bovendien zijn er naast wettelijk verplichte compliancystatements vaak ook interne (kwaliteits)programma’s waaraan moet worden voldaan. Ook dit kost veel interne capaciteit. Vooral werkmaatschappijen van de grotere ondernemingen hebben daardoor al diverse compliancyprocessen. Het management van veel werkmaatschappijen vindt het soms ook verspilde moeite die beter in verkoop of productontwikkeling kan worden geïnvesteerd. In figuur 2 is een aantal voorbeelden opgenomen van compliancyprocessen die wij in de praktijk aantreffen.

Figuur 2. Voorbeelden van compliancyprocessen.

Eerder in dit artikel werd al gesteld dat standaardisatie behalve kostenbesparingen ook een positief effect kan hebben op de inspanningen die moeten worden geleverd om aan te tonen dat je als onderneming compliant bent.

Bij ondernemingen die rekencentra hebben gestandaardiseerd en geconcentreerd, zien we dat door een eenmalige beoordeling van de interne-auditafdeling de werkmaatschappijen kunnen steunen op deze beoordeling. Dit voorkomt dat alle werkmaatschappijen afzonderlijk met de rekencentra aan de slag moeten. Bij uitbesteding van rekencentra kan een SAS 70 (bij voorkeur type II)-verklaring helpen om het proces efficiënt in te richten.

Voorzover de general IT controls niet worden afgevangen door de rekencentra kan standaardisatie van bijvoorbeeld processen als incident en change management helpen om het compliancyproces efficiënt in te richten. Zo gaf een CIO van een onderneming aan dat alleen al de Noord-Amerikaanse business units 24.000 uur hadden besteed om de general IT controls SOX 404-compliant te maken. Zijn doelstelling voor het komende jaar was om dit proces efficiënter in te richten en het aantal uren terug te brengen naar 15.000 (nog steeds een fenomenaal aantal voor een onderneming in de industriële sector).

Voor shared service centers geldt in grote lijnen dat door een beoordeling van deze centers de werkmaatschappijen gebruik kunnen maken van deze verklaring en dat ze daardoor niet allemaal individueel afspraken hoeven te maken met het service center of bijvoorbeeld zelf loonstroken moeten doorrekenen om te kijken of het HR service center zijn werk goed heeft gedaan.

Standaardisatie van het ERP-systeem heeft ook een positief effect op de hoeveelheid werk die moet worden verzet om compliancy aan te tonen. Stel dat een onderneming voor een ‘best of breed’-oplossing heeft gekozen waarbij werkmaatschappijen met verschillende ERP-systemen werken. Dat betekent dat de kosten om bijvoorbeeld application controls gestructureerd in kaart te brengen en te documenteren hoger zullen zijn dan bij bedrijven waar met één ERP-systeem wordt gewerkt dat op onderdelen ook nog een standaardinrichting heeft.

Dit heeft er bijvoorbeeld al toe geleid dat bij ondernemingen de interne-auditafdeling audits uitvoert op de kernels van de ERP-systemen. Daarbij wordt een beoordeling uitgevoerd naar diverse aspecten van AO/IC. Veelvoorkomende zijn de inrichting van autorisaties (rollen, profielen), ingerichte geautomatiseerde controles (bijvoorbeeld factuurcontrole, kredietlimieten) en aanwezige controlerapportages. Indien een kernel voldoende beheersingsmaatregelen heeft ingericht, verstrekt de auditafdeling een certificaat. Vervolgens kunnen de werkmaatschappijen die gebruikmaken van deze kernel verwijzen naar het certificaat voor bepaalde onderdelen van het compliancyproces.

Het efficiënt en effectief inrichten van een compliancystelsel zal de komende jaren waarschijnlijk een belangrijk agendapunt worden bij het management. Naast de voordelen van standaardisatie blijkt in de praktijk namelijk ook dat er een grootste gemeenschappelijke deler aanwezig is tussen al de verschillende vormen van compliancy. De mate van overeenkomsten tussen de verschillende stelsels en het slim inrichten van de onderliggende processen kan tot grote besparingen leiden. Zo wordt bijvoorbeeld het onderwerp change management in meerdere of mindere mate geraakt in diverse stelsels, waaronder:

• SOX en Tabaksblat (voor SOX 404 wordt vaak COSO/COBIT gehanteerd);
• kwaliteitsprogramma’s (ISO/EFQM/SIGMA);
• Code voor Informatiebeveiliging;
• SAS 70-/TPM-verklaringen;
• ITIL;
• PRINCE II;
• CMM.

Op dit moment hebben de meeste ondernemingen nog vaak afzonderlijke projecten die elk afzonderlijk een compliancestatement verzorgen. De uitdaging is om hier een programma over heen te leggen dat de synergieën identificeert tussen de verschillende stelsels en een effectief en efficiënt programma opzet waarmee compliancy kan worden verkregen voor de diverse stelsels (zie figuur 3).

Figuur 3. Synergieën tussen compliancy statements en ICT-activiteiten.

Ook voor het vakgebied IT-auditing heeft de trend van standaardisatie uitdagingen. Door de toenemende compliancyvereisten zal het werk voor IT-audit naar verwachting de komende jaren toenemen. De wijze van het uitvoeren van IT- en operational audits wordt door de trend van standaardisatie wel beïnvloed. Veel interne-auditafdelingen maken op basis van een risicoanalyse een planning voor audits op diverse operating companies. Inmiddels zien we meer en meer auditafdelingen starten met een centrale audit van het ERP-systeem. De resultaten van deze audit wordt vervolgens meegenomen in de audits van de operating companies. Op deze wijze neemt de kwaliteit van de auditwerkzaamheden toe (meer zekerheid door een diepgaande centrale audit) en is de uitvoering vaak ook efficiënter (lokale audits kunnen zeer gericht worden uitgevoerd). Een ander fenomeen is het gericht auditen van een bepaald aspect (bijvoorbeeld autorisaties in het ERP-systeem) voor alle operating companies. Door standaardisatie van ERP-systemen (en vaak maar een beperkt aantal datacenters) is het mogelijk op efficiënte wijze de autorisaties te beoordelen voor alle operating companies die met het ERP-systeem werken. De resultaten kunnen vervolgens input zijn voor de lokale auditteams die de resultaten bespreken met de lokale operating companies.

Tot slot

Standaardisatie zal de komende jaren waarschijnlijk nog wel verder doorzetten. Ook de verschillende vormen van compliancy waaraan een onderneming moet voldoen, zullen voorlopig eerder toenemen dan afnemen. De uitdaging voor veel bedrijven is een efficiënt en effectief compliancyproces in te richten. Standaardisatie kan in elk geval leiden tot een efficiënter compliancyproces. Vaak is dit echter niet de initiële reden in de business case voor standaardisatie. Het opnieuw doorrekenen van de business case om te komen tot standaardisatie kan daarom nog wel eens voordeliger uitvallen omdat bij het berekenen van de ROI of terugverdientijd geen rekening is gehouden met de voordelen die standaardisatie oplevert voor het compliancyproces.