Transformaties onder de loep

Transformatie: een definitie

Vraag tien personen wat zij verstaan onder transformatie, en je krijgt tien verschillende antwoorden. Dat het iets te maken heeft met verandering onderschrijven de meesten, maar wat het precies is, blijft in het midden. Het is dus ook niet vreemd dat het begrip in het dagelijkse leven en daarmee ook in het bedrijfsleven verkeerd wordt gebruikt, terwijl de noodzaak voor een transformatie in jaren niet zo groot is geweest.

Er zijn veel voorbeelden van ‘echte’ transformaties te noemen. In alle gevallen dient echter de relatie tussen verandering en transformatie goed te worden afgebakend. Welke voorbeelden van veranderingen kwalificeren we bijvoorbeeld niet als transformatie? Een verandering van ‘onderaf’, geïnitieerd omdat de dagelijkse gang van zaken ‘niet lekker loopt’, is bijvoorbeeld geen transformatie maar meer een optimalisatie of evolutie. Een implementatie van een IT-systeem is ook, op zichzelf, geen transformatie omdat dit slechts een deel van de organisatie raakt en slechts beperkt strategisch voordeel oplevert. In onze optiek dient een transformatie altijd te starten vanuit een strategisch draagvlak en een transformatie zal daarom altijd slechts ten dele succesvol zijn als deze van onder uit de organisatie wordt gerealiseerd of slechts een beperkt deelgebied bestrijkt.

Wij zien daarom de volgende definitie als de meest aansprekende:

De meest aansprekende transformaties spelen zich overigens vaak over meerdere decennia af, zoals in het geval van IBM. Zij heeft vanuit een focus op klokken en typemachines in het begin van de twintigste eeuw door de jaren heen zo goed kunnen inspelen op de komst van de computer, dat ze in het huidige tijdperk nog steeds als een marktleider op het terrein van ‘business machines’ kan worden gezien. Ook het Finse Nokia is een goed voorbeeld: vroeger bekend van papier, rubber en kabels en geleidelijk aan getransformeerd naar een mobielecommunicatiegigant. Deze organisaties zijn altijd continu strategisch bezig geweest hun toekomst te creëren door zichzelf structureel te transformeren. Het is echter de vraag of dit scenario door ieder bedrijf gevolgd moet worden.

Feit is wel dat als de transformatie zoals hierboven geschetst als een (constante) interventie door hoger management kan worden gekarakteriseerd, deze dus altijd een strategisch belang kent, namelijk dat het bedrijf op een ander niveau moet gaan presteren. Dergelijke interventies kunnen enerzijds extern worden afgedwongen zoals een door de overheid opgelegde splitsing, met als sprekend voorbeeld de splitsing van ING in een bank en een verzekeraar. Ook een door de organisatie zelf geïnitieerde strategische koerswijziging, waarbij een bedrijf zich op een andere manier in de markt wil positioneren, kan leiden tot een transformatie met alle gevolgen van dien voor de interne huishouding.

Dit brengt ons bij de vraag wat daadwerkelijk een verandering is en als er sprake is van een verandering, of deze dan ook als een transformatie kan worden gekwalificeerd. Een verandering heeft pas plaatsgevonden in onze visie als er aantoonbaar wijzigingen zijn doorgevoerd op een zodanige structurele basis, dat ze niet meer zonder kosten zijn terug te draaien. Een verandering wordt een transformatie als alle dimensies van de bedrijfsvoering worden geraakt en de verandering een substantiële strategische doelstelling kent (zie figuur 1). Een transformatie kenmerkt zich verder door een hoog ambitieniveau en een substantiële ‘gap’ die overbrugd moet worden tussen de huidige en de toekomstige bedrijfsvoering. Zij representeert een fundamentele discontinuïteit van de huidige bedrijfsvoering.

Figuur 1. Transformatiecomplexiteit.

Een transformatie is daarmee, met enige overdrijving, ook wel te karakteriseren als de ‘moeder van alle projecten’. Voor een bedrijf dat bezig is te transformeren, heeft de transformatie de allerhoogste prioriteit en is het de belangrijkste focus naast het runnen van dagelijkse werkzaamheden. Het bedrijf heeft één centraal thema en dat is de transformatie.

Naast de genoemde elementen in de definitie van transformatie en bovenstaande karakteristieken is er nog een aantal kenmerken die van belang zijn om te bepalen hoe groot en complex de transformatie kan zijn:

• Geografisch. Hoe meer landen en tijdzones betrokken zijn hoe complexer de eisen en wensen en de onderlinge afstemming.
• Scope. Het aantal bedrijfsonderdelen en medewerkers dat wordt geraakt, beïnvloedt de complexiteit.
• Belanghebbenden. Het aantal ‘stakeholders’, die elk met een bepaald belang aan de tafel zitten.
• Partijen. Het aantal bij de transformatie betrokken (externe) partijen, zoals bijvoorbeeld aandeelhouders, productleveranciers en consultants.
• Kennis. Het aantal disciplines dat moet worden gemobiliseerd om de verandering vorm te geven en daaraan gerelateerd de kennis die nodig is om de verandering gestalte te geven.
• Cultuur. Verschillen in bedrijfscultuur(en) die invloed hebben op de transformatie en die tot extra uitdagingen leiden tijdens de uitvoering voor wat betreft normen en waarden, samenwerken en gedrag.
• Periode. De duur van de transformatie en de noodzaak om de betrokkenen telkens weer betrokken te houden bij de verandering.
• Technologie. Het aantal technologieën en innovaties dat wordt gerealiseerd veroorzaakt vaak onverwachte problemen en tegenslagen.

Complexe transformatietrajecten worden meestal gefaseerd en in afzonderlijke mijlpalen of plateaus gerealiseerd. Dit heeft als grote voordeel dat de complexiteit wordt opgedeeld in kleinere, beter behapbare en logisch samenhangende delen. De organisatie krijgt ook eerder resultaten te zien en kan leren van deze stappen en de lessen meenemen in de vervolgstappen van de transformatie. Veelal worden transformaties dan ook opgebouwd langs een complexiteitsas, waarbij de hoogste complexiteit binnen het programma als laatste wordt gerealiseerd.

Soorten transformaties

Elke transformatie is uniek. Wel heeft iedere transformatie een generiek karakter, dat je bij het merendeel van de transformaties tegenkomt. Dat heeft ook te maken met de directe aanleiding van een transformatie: deze is voor het strategisch management in alle gevallen altijd op korte termijn noodzakelijk om de organisatie een overlevingskans te geven, waardoor de impact ook altijd groot is en volgens dezelfde lijnen verloopt, alleen verschilt per geval de insteek en sponsor.

Zoals in de definitie vervat ligt, raakt elke transformatie alle componenten van de organisatie. Maar er zijn ook specifieke aspecten, die veelal te maken hebben met het domein van de transformatie of, anders gezegd, vanuit welke hoek de transformatie wordt geïnitieerd. We onderkennen vier typen transformatie, elk voortkomend vanuit een ander domein.

Figuur 2. Vier typen transformatie met hun sponsors.

1. De integratie/separatie is aan de orde wanneer het bedrijf wordt samengevoegd met een ander bedrijf of juist wordt opgesplitst met alle gevolgen van dien voor het bedrijf en het personeel. De CEO is de sponsor van dit type transformatie.
2. Een operationele transformatie betreft een fundamentele verandering van alle kernprocessen van het bedrijf en de middelen die ingezet worden in het kader van die kernprocessen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een organisatieverandering van een aanbodgerichte organisatie naar een klantgerichte organisatie. De COO is de sponsor.
3. Een finance transformatie heeft betrekking op het substantieel veranderen van de inrichting van de financiële processen (vanaf de bron tot aan de rapportages), de organisatie en de betrokken systemen binnen het bedrijf. De CFO treedt op als hoofdsponsor. De financiële processen hebben impact op alle informatie aanleverende organisatieonderdelen, de producerende businessunits en afdelingen en dus een impact op meer dan alleen de financiële afdeling.
4. Een IT-enabled transformatie betreft een grootschalige verandering waarbij nieuwe technische mogelijkheden de aanleiding vormen. Veelal heeft deze technisch gedreven verandering impact op verschillende bedrijfsprocessen en gaat daarmee veel verder dan de afdeling IT alleen. Sponsor is meestal de CIO, maar afhankelijk van de impact kan dit ook de CEO of CFO zijn.

Dat de hierboven genoemde typen transformatie zeer verschillend van elkaar zijn moge duidelijk zijn. Toch zijn ze allemaal goed te beschrijven in een generieke context waarbij de dimensies van de organisatie die door de transformatie geraakt worden overeenkomen. Alvorens voor ieder type transformatie een voorbeeld te presenteren, eerst een blik op de generieke context.

Een transformatie raakt alle dimensies van de bedrijfsvoering!

De weg van transformatie is geen eenvoudige, maar zit vol met kansen en bedreigingen die zich kunnen voordoen binnen alle dimensies van het bedrijf. Transformaties kunnen gezien hun aard en doelstelling altijd rekenen op flinke (interne) weerstand en om succesvol te transformeren zal het management durf moeten tonen, risico’s moeten durven nemen, maar bovenal consistent moeten blijven handelen. En daar zit ook de uitdaging! De complexiteit van de transformatie zit in het samenspel van de verschillende bedrijfsdimensies zoals weergegeven in figuur 3.

Figuur 3. Dimensies van een organisatie.

Elk van deze componenten zal afzonderlijk en in samenhang met de andere dimensies moeten veranderen van de huidige situatie naar de toekomstige situatie. De complexiteit zit in de onderlinge afhankelijkheden en de noodzaak van het ‘going concern’ tijdens de verbouwing, ofwel de verandering zal naast de dagelijkse werkzaamheden tot stand moeten komen.

Heldere, consistente en frequente communicatie is daarbij essentieel en mag tot de verantwoordelijkheid van het management worden gerekend. Met name zal het management communiceren over het hoe en waarom van de transformatie en zal het de strategie, de toekomstige situatie en de weg ernaartoe goed moeten kunnen uitleggen.

Onafhankelijk van het type transformatie en daarmee het domein behelst het generieke gedeelte de verandering van elk van deze dimensies. In figuur 4 wordt op elk van deze dimensies een aantal thema’s benoemd die relevant (kunnen) zijn.

Figuur 4. Mogelijk relevante thema’s per dimensie tijdens een transformatie.

De transformatie levert voor elk van deze dimensies een nieuwe situatie op, die als een samenhangend geheel zal moeten gaan functioneren om het gewenste hogere niveau van performance te bereiken.

Transformatie in de praktijk

Nu de context en de inhoud van de transformatie zijn bepaald, lichten we voor elk type transformatie een klantcasus toe.

Separatie van een wereldwijd opererende financiële instelling in een bank en een verzekeraar

Voor de crisis gaf de combinatie van een grote Nederlandse bank en verzekeraar voordelen van schaalgrootte en een stabiele inkomstenstroom. Tijdens de crisis in 2009 werd zij echter gedwongen door de Europese Commissie om te herstructureren en als onderdeel daarvan de bank en de verzekeraar te splitsen. Een forse ambitie, die de partij in kwestie in één klap deed omdraaien daar waar het in het verleden juist ging om het integreren van merken en bedrijfsonderdelen. De Raad van Bestuur gaf vervolgens opdracht tot de splitsing van bancaire activiteiten en verzekeringsactiviteiten en is daarmee een transformatie gestart met grote impact op juridisch, organisatorisch, technisch, facilitair, contractueel en HR-gebied. De complexiteit bij deze separatie krijgt gestalte door de omvang (circa 60 landen, 120 businessunits) en de tijdsdruk waaronder deze transformatie moest plaatsvinden (circa twee jaar). Ook is een multidisciplinair team geformeerd dat deze complexe operatie moest volbrengen met behulp van talloze stakeholders verspreid over de wereld en onder begeleiding van verschillende externe adviseurs.

De ‘License to Operate’ van een middelgrote Nederlandse bank

Deze onderneming is een met name Nederlands georiënteerde vermogensbank voor particulieren. Om haar nieuwe strategie vorm te geven heeft de Raad van Bestuur gekozen voor een tweetal thema’s, te weten ‘License to Grow’ en ‘License to Operate’. Deze twee thema’s gezamenlijk hebben grote impact gehad op de totale organisatie en grootschalige verandering teweeggebracht van voor naar achter in de organisatie. Het betrof met name een verandering van werken bij accountmanagers en personeel werkzaam op de administratieve afdelingen. Naast een cultuur- en gedragsverandering heeft deze ‘Operatie transformatie’ geleid tot grootschalige aanpassingen in de kern bancaire processen, de IT-systemen en de organisatiestructuur. Tegelijkertijd zijn in het IT-landschap de applicaties en de infrastructuur uitbesteed en is de IT-dienstverlening geprofessionaliseerd. De transformatie is gefaseerd over een periode van vier à vijf jaar en is nu in de laatste fase.

Financiële transformatie bij de internationale tak van een grote Nederlandse bank

Tien jaar geleden werd er een traject gestart om wereldwijd een financieel-technische infrastructuur neer te zetten. Het traject werd in deze fase voornamelijk door IT bedacht en gestuurd. Het financiële domein werd echter vanaf de start onvoldoende betrokken bij de implementatie. Dat dit niet verstandig was, was al snel terug te zien in het feit dat iedere regio met een eigen visie, doelstelling en eisen op de proppen kwam. Het lukte het programma niet deze eisen voldoende op elkaar aan te sluiten, ook doordat het geen vertrouwen meer genoot bij de financieel verantwoordelijken. De eerste essentiële stap om een gemeenschappelijke visie te ontwikkelen, draagvlak te creëren en het eigenaarschap bij het financiële domein te beleggen was namelijk overgeslagen. Toen men na enkele magere resultaten het traject verder wilde uitrollen, trapten regionale CFO’s op de rem, omdat het hen onduidelijk was wat nu de toegevoegde waarde was van dit programma. Het is op dit moment dat de CFRO KPMG inschakelde om opnieuw naar het programma in termen van doelstellingen en ambitie te kijken. Dit om zo een gemeenschappelijk beeld te krijgen welke stappen nu genomen moesten worden, met Finance in de lead dit keer. Het ontwikkelen van een eigen visie en het bepalen van de juiste doelstellingen en het juiste ambitieniveau noodzakelijk om een universele standaard globaal uit te rollen, kregen nu wel voorrang. Een van die doelstellingen was om zo snel mogelijk alle regionale CFO’s op één lijn te krijgen. Hiervoor werden op locaties workshops gehouden waar eenieder antwoord diende te geven op vragen als ‘Wat ik wil zijn, schatkistbewaarder of businesspartner?’, ‘Wie zijn mijn klanten en hoe leer ik ze beter kennen zodat ik ze nog beter van dienst kan zijn’ en tot slot ‘Snellere rapportages. Hoe realiseer ik die’. Consequenties van dit traject waren vervolgens dat de financiële functie verandering onderging. Andere processen moesten de plek innemen van de oude routines, andere systemen werden aangekocht en oude vervangen, maar ook andere competenties werden voortaan gevraagd van medewerkers. IT tot slot kreeg weer de rol die zij voorheen ook al had gehad, de rol van ondersteuner.

Een grote Nederlandse loterij transformeert ‘IT-driven’

Een grote Nederlandse loterij heeft gekozen om haar operationele processen en volledige IT-landschap uit te besteden. De aanleiding hiertoe kwam vanuit problemen met de huidige complexe infrastructuur en de nieuwe mogelijkheden die Software as a Service (SaaS) biedt. De transformatie heeft twee componenten gekend: als eerste het inrichten van nieuwe logistieke processen en een, op SAP gebaseerd, logistiek systeem bij de serviceprovider, en als tweede het aanpassen van de loterijorganisatie en -processen aan de nieuwe situatie waarbij de serviceprovider een rol speelt.

De IT-enabled transformatie heeft geleid tot een sterk gewijzigde organisatorische indeling met andere IT-ondersteuning. En niet alleen de organisatie van deze loterij is door deze verandering geraakt, ook de 8000 distributiepunten hebben de verandering in processen en systemen meegemaakt.

Start een transformatie weloverwogen

De start van een transformatie is een belangrijk moment. Het moment om juist de essentiële zaken op orde te krijgen voordat wordt aangevangen met – voor veel bedrijven – één van de belangrijkste avonturen in hun bestaan. Het niet grondig overwegen van de transformatie ‘readiness’ ofwel de ‘gereedheid’ doet het slagingspercentage van de transformatie drastisch afnemen. Ervaring leert dat onderweg de ruimte om de ontbrekende randvoorwaarden alsnog ingevuld te krijgen beperkt is en in de meeste gevallen op zijn minst leidt tot forse vertragingen.

Tip 1. Snappen we de transformatie?

Transformaties worden gekenmerkt door een strategische context en richten zich op het structureel verbeteren van alle organisatieonderdelen, met als doel de totale organisatie beter te laten presteren. Bepaal vooraf het type transformatie en creëer een beeld van de complexiteit. Een ‘impact assessment’ draagt bij aan het doorgronden van de gevraagde verandering op elke dimensie van de organisatie.

Tip 2. Is het doel voldoende in zicht?

Zorg dat bij alle belanghebbenden de toekomstige situatie duidelijk is. Verwarring over waar het bedrijf naartoe gaat leidt zelden tot een juiste koers en resultaat. Het gaat er daarbij om dat er een schets op de horizon staat die voldoende concreet is gemaakt, met een aantal duidelijke keuzen en die voor de betrokkenen de ‘what’s in it for me’-vraag beantwoordt.

Tip 3. Zijn we er klaar voor?

De meest belangrijke vraag aan de start van het traject: zijn de randvoorwaarden ingevuld? Dit is een wezenlijk andere vraag als: zijn de risico’s geïdentificeerd? Vaak wordt de eerste verward met de tweede, met een grote kans op falen tot gevolg. Randvoorwaarden zijn de belangrijkste uitgangspunten die nodig zijn voor succesvolle verandering. De randvoorwaarden kunnen uit verschillende invalshoeken belicht worden:

• Zijn alle stakeholders duidelijk en betrokken en is de governance goed ingericht? Is bij iedereen duidelijk hoe de transformatie tot stand komt, en welke rol ieder daarin heeft? Zijn de verwachtingen qua resultaat, financiën en doorlooptijd voldoende duidelijk?
• Heeft de organisatie voldoende verandercapaciteit en -ervaring? In welke mate is de organisatie volwassen genoeg en bekend met grootschalige en complexe verandering? Ofwel bezit zij de juiste verandercompetenties om de klus te klaren? Voor een organisatie die niet voldoende ‘mature’ is, is het raadzaam om externe begeleiding op te zoeken, zowel aan de bedrijfskant als aan de IT-kant.
• Is een volwassen architectuurdiscipline betrokken om het veranderproces te begeleiden en om de complexiteit en de risico’s te kunnen beheersen?
• Is een readiness assessment uitgevoerd? De meeste transformaties die falen leveren pas aan het eind een evaluatie op waaruit lessen kunnen worden getrokken. Dit is zeker aan te bevelen, maar het is verstandiger om vóóraf een readiness assessment uit te voeren op basis waarvan moet blijken hoe ‘klaar’ de organisatie is om te starten.

Tip 4. Breng het aan de man/vrouw!

Is het moment rijp om met de transformatie aan te vangen dan zal expliciet aan de hele organisatie uitgelegd moeten worden wat het doel is en hoe de weg ernaartoe zal worden vormgegeven. Het benoemen van eenieders rol en verantwoordelijkheid is daarbij van groot belang, maar wel in combinatie met het schetsen van een beeld van de toekomst waarin ze zichzelf kunnen plaatsen en daarmee de vraag kunnen beantwoorden wat het voor hen zelf en op groepsniveau gaat betekenen.

Conclusie

Niet iedere verandering is een transformatie. Een transformatie kenmerkt zich door haar insteek, omvang, complexiteit en strategische waarde, maar ook vooral door het feit dat de gehele bedrijfsvoering geraakt wordt. Pas dan is een verandering ook een transformatie!

Iedere transformatie speelt zich in een context af waarin de, te veranderen, elementen gelijk zijn. Maar toch staat iedere transformatie uiteraard weer op zichzelf. Gelukkig zijn ze te ordenen naar vier typen: de integratie/separatie transformatie, de operationele transformatie, de finance transformatie en tot slot de IT-enabled transformatie. Maak expliciet duidelijk wat de transformatie voor ogen heeft, op een zodanige manier dat een voldoende concreet beeld bestaat over de toekomstige situatie bij iedereen.

Vóór de start van iedere transformatie is het van belang om te begrijpen welke complexiteit deze met zich meebrengt en wat de impact ervan is op de verschillende bedrijfsonderdelen. Ook het beoordelen of de randvoorwaarden voldoende zijn ingevuld om de transformatie succesvol te kunnen maken dient voor de start te gebeuren. Indien daarbij wordt geconstateerd dat randvoorwaarden niet of onvoldoende zijn ingevuld, is het raadzaam hier direct zorg voor te dragen.