Inleiding

Van oudsher zijn ICT-afdelingen in de zorgsector gericht op beheer. Daarbij lag de focus op het beheren van voornamelijk het Elektronisch Cliënten Dossier (ECD) of Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) in de ziekenhuiszorg (ggz), kantoorautomatisering en het berichtenverkeer. Ook werden veel applicaties in het landschap om deze onderdelen heen geplaatst voor overige functionaliteiten van de zorginstelling. De enterprise-architectuur bestaat over het algemeen uit een organisch gegroeide opeenstapeling van functionele onderdelen. Door de snelle ontwikkelingen en de ICT-trends zijn deze interne gerichtheid en opgestapelde architectuur niet langer houdbaar. Een zorginstelling wordt meer en meer onderdeel van de keten en moet regie gaan voeren over de digitale vernieuwingen. De ICT-afdeling moet daarop inspelen. In dit artikel lichten wij toe wat dit zal betekenen. Om te beginnen geven wij een algemeen beeld van ICT in zorgorganisaties en gaan wij in op de trends die wij zien in de zorgsector en de impact daarvan op ICT.

ICT in zorgorganisaties

ICT-afdelingen in zorginstellingen zijn de laatste jaren over het algemeen gericht geweest op het statisch beheren van applicaties en infrastructurele componenten ([Boer10]). Er werd weinig energie gestoken in vernieuwing en modernisering. Van oudsher was het ECD/EPD het kernsysteem van een zorginstelling en lag de focus op het borgen van de continuïteit en betrouwbaarheid van dat systeem.

Als we dit aanhouden tegen een algemeen gebruikt governancemodel (zie figuur 1), constateren wij dat over het algemeen strategische regie en demand management niet toekomstgericht zijn ingericht. De informatiemanagementfunctie die als spil acteert tussen strategische regie en demand management voor de besturing, is vaak niet aanwezig of is niet goed ingevuld. Zo is een belangrijke rol van informatiemanagement om ontwikkelingen vanuit de markt te vertalen naar de zorginstelling, maar in de praktijk wordt de rol nu steeds meer gekoppeld aan Business Intelligence voor rapportagedoeleinden. Vaak zit informatiemanagement, als het al is ingericht, ver af van de daadwerkelijke processen (informatiemanagement in de zogenaamde ivoren toren). De aanbodzijde (supply management / IT delivery) daarentegen is van oudsher goed ingevuld: elke zorginstelling heeft een ICT-afdeling die voorziet in de basisbehoeften rondom IT. Sterker nog, vroeger bepaalde de ICT-afdeling welke applicaties, besturingssystemen en soorten laptops of desktops de zorginstelling gebruikte. Daarmee vulde zij zowel de vraag- als de aanbodzijde in. Wij zien dit echter niet meer als toekomstvast, gezien de trends in de zorg en de impact daarvan op ICT.

Figuur 1. Voorbeeld van governancemodel. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Trends in de zorgsector en de impact op ICT

In de zorgsector gaan de ontwikkelingen op ICT-gebied en met name eHealth erg snel. Wie had twee jaar geleden gehoord van Fitbit en apps (al dan niet via Apple Watch) of textmining in relatie tot zorgverlening? Wij zien dat deze eHealth en andere ICT-ontwikkelingen waar al wel veel over gepraat werd, nu eindelijk werkelijkheid beginnen te worden. Deze ICT-ontwikkelingen kunnen gekoppeld worden aan vier megatrends (zie figuur 2). Deze megatrends vereisen van zorginstellingen dat zij overgaan tot innovatie om een relevante speler in de markt te blijven. Wij beschrijven hier deze trends en de impact ervan op ICT in de zorgsector.

Figuur 2. Vier megatrends in de zorgsector.

Consument aan de knoppen

De consument komt steeds meer ‘in de lead’ en neemt de regie. De consument wordt steeds mondiger en komt meer en meer voor zichzelf op. Waar vroeger de wil van de huisarts of specialist wet was, wordt nu steeds vaker de vraag gesteld wat de patiënt/cliënt er zelf van vindt. Deze patiënt/cliënt heeft dan allang op internet gezocht naar de symptomen en mogelijk bijbehorende diagnoses. Daarnaast verzamelt de consument/patiënt/cliënt ook steeds meer gegevens over zijn eigen gezondheid (denk aan mobiele apps voor monitoring van eigen gegevens, ofwel preventive care) en wil hij zijn gezondheid steeds meer kunnen beïnvloeden en delen met zijn omgeving, zoals zijn huisarts.

Demografische veranderingen

De demografische veranderingen zijn algemeen bekend: mensen worden steeds ouder en de vergrijzing zet door. Daarnaast zien we dat mensen steeds meer gezond oud worden. Hierdoor gaat de zorgverlening verschuiven van ‘cure: het helen van een gebroken been’ naar ‘care: het genezen van een gebroken hart’. Patiënten/cliënten willen daarom dat zowel huisartsen als zorginstellingen en ziekenhuizen integraal gaan samenwerken op basis van dezelfde informatie. Zij verwachten hierbij een optimale digitale begeleiding van hun dossiers en stellen daar ook eisen aan. Connected care (ervoor zorgen dat de gegevens van de patiënt/cliënt over een zorgketen heen geactualiseerd bij de verschillende behandelend artsen kunnen worden geraadpleegd) in regio’s gaat een steeds belangrijkere rol spelen om patiënten/cliënten gedurende hun hele levenscyclus te ondersteunen. Open systemen vormen daarvoor de basis. Uit een door KPMG uitgevoerd onderzoek voor kennisplatform Zorg &ICT 2016 ([Hoog16]) blijkt dat ECD/EPD-leveranciers hier nog niet echt in meegaan, want systemen zijn vaak nog erg gesloten. Wel maken leveranciers hier slagen in, als ze hun technisch platform herijken/vernieuwen.

Succesvolle nieuwkomers

Ook in de zorgsector zijn er diverse nieuwkomers die anders naar de zorgmarkt kijken en onconventionele marketingmethoden toepassen. Trends zoals eHealth, pgb, mHealth, predictive care en spraakherkenning in het persoonlijke zorgnetwerk van patiënten/cliënten zijn producten waar veel partijen op afkomen. Hiervoor memoreerden we al aan Fitbit en Apple Watch. De leveranciers van deze producten zijn in de afgelopen tijd doorgebroken op de markt van wearables, waarmee consumenten zelf metingen kunnen doen rondom hun gezondheid en hun beweging. Daarnaast richten grote partijen van buiten de sector zich op de gezondheidszorg. Voorbeelden hiervan zijn Philips en Salesforce, die zelfs een samenwerking hebben aangekondigd specifiek voor de zorgsector ([Pouc16]). Naar verwachting zullen ook partijen zoals grote supermarktketens zich op deze markt storten, conform het model van Walmart in de VS, dat vergaand apotheekvoorzieningen naar zich toe heeft getrokken. Ook Nederlandse supermarkten zien wij deze kant op bewegen. Zo kan een speler als Ahold al snel de eerste stappen zetten omdat Ahold zowel een drogisterij (Etos) als een supermarktketen (Albert Heijn) bezit met een grote landelijke dekking.

Ook op de markt van ECD-systemen zien we nieuwkomers, zoals Ecare en Adapcare. Wij constateren overigens dat de markt van ECD-systemen relatief vol is. Wij verwachten dan ook dat er de komende tijd partijen zullen uittreden, dat er samenwerkingsverbanden tussen partijen zullen ontstaan en dat er overnames gaan plaatsvinden omdat de lokale markt te klein is voor alle partijen om te blijven investeren in de noodzakelijke vernieuwingen. Op de EPD-markt zien we een tegengestelde ontwikkeling, daar zijn relatief weinig aanbieders.

Digitalisering

De wereld om ons heen verandert snel, de snelheid van digitalisering is aanzienlijk. Waar veel productieorganisaties en andere bedrijfssectoren de ontwikkeling richting digitalisering al langer hebben ingezet, is deze binnen de zorgsector recentelijk gestart. Medewerkers hebben vaak zelf een smartphone en/of een tablet om hun verrichtingen te registreren. Daarnaast zijn er bijvoorbeeld intelligente injectiespuiten waarmee men de hoeveelheid ingespoten medicijn kan meten en digitaal kan registreren. Deze zijn echter nog niet wijdverspreid in gebruik, mede vanwege kostenaspecten. Wij zien nog veel meer mogelijkheden voor efficiency door digitalisering, denk aan beeldbellen, eHealth, zorgrobots, et cetera. Door deze toekomstige ontwikkelingen is het tijdperk van monolithische systemen die resulteren in langzame veranderprocessen voorbij en door disruptieve technologieën zal de levenscyclus van applicaties steeds korter worden.

Ten aanzien van ECD-systemen constateren wij in een recent uitgevoerd marktonderzoek, gepresenteerd op de beurs Zorg &ICT, dat de bovengenoemde trends feitelijk niet door leveranciers in de toekomststrategie van hun applicaties worden verwerkt. Dit is wederom een bevestiging dat zorginstellingen zelf de regie moeten nemen.

Conclusie: trends dwingen zorginstellingen tot digitale transformatie

De huidige businessmodellen zijn niet meer houdbaar als er nieuwe toetreders zijn, kostenconcurrentie is niet mogelijk zonder een kritische blik op de interne besturing en kwaliteitsverbetering is niet mogelijk zonder innovatie. De beschreven trends vereisen van organisaties dat zij bezig gaan met innovatie: innovatie door ontwikkeling van een digitale strategie gericht op de doelgroep van de zorginstelling. Succesvolle innovatie met een digitale strategie vereist een verandering in het denken en handelen. ICT-afdelingen moeten dicht op de business gaan zitten en worden daardoor een integraal onderdeel van de vernieuwing van de zorg.

Figuur 3. De techniek centraal.

Innovatie moet een speerpunt worden van zorginstellingen. Alleen door mee te gaan in de verdere digitalisering kunnen zorginstellingen hun bestaansrecht bewijzen richting de patiënten/cliënten, want anders komen zij zowel kwalitatief (wat betreft de levering van goede zorg) als financieel in grote problemen. Dat betekent dat ICT-afdelingen, of beter gezegd: informatiemanagement, daarin het voortouw moeten nemen. Zorginstellingen moeten op basis van informatiemanagement in samenspraak met zorgverleners en specialisten een digitale strategie ontwikkelen die direct aansluit bij de visie van de organisatie en waarbij van buiten naar binnen wordt gekeken. ICT-afdelingen zijn niet langer technische support units, maar moeten een overstap maken naar de aansluiting tussen de functionele behoefte en het systeemlandschap. Oftewel: de externe markt moet worden gescand en ontwikkeld, waarbij de mogelijkheden toepasbaar worden gemaakt voor de zorginstellingen.

Uit het recente marktonderzoek van KPMG is gebleken dat ECD/EPD-leveranciers nog beperkt bezig zijn met de digitale strategie van zorginstellingen. Zij zijn voornamelijk bezig met wet- en regelgeving en het implementeren van functionele verbeteringen. In de praktijk zien wij dat veel zorginstellingen verwijzen naar leveranciers voor digitale innovatie. Zorginstellingen kunnen echter niet langer leunen op alleen de ECD-leverancier maar zullen toch echt zelf de regie moeten gaan voeren, zowel in de keten (tussen zorginstellingen en partners in de keten van zorgverlening (connected care)) als richting de nieuwe leveranciers. Van de ICT-afdeling wordt gevraagd dat zij meer vanuit de gewenste data gaat redeneren en zorgt dat deze centraal kunnen worden opgeslagen en ontsloten voor informatiemanagementdoelstellingen waarbij digitale ontsluiting en opslag van wezenlijk belang zijn. Wij zien bijvoorbeeld al zorginstellingen met meer dan vijftig apps in gebruik op diverse terreinen die aangeven het overzicht kwijt te zijn en die sterk wisselende ervaringen ontwikkelen over gebruik, wenselijkheid en lifecycle management (van apps). Uit de uitkomsten van het KPMG-marktonderzoek blijkt dat ECD/EPD-systemen nog niet erg open zijn op dit moment. Leveranciers geven wel aan dat zij hiermee bezig zijn, maar de aansluiting op de marktbehoefte is beperkt aanwezig en veel aandachtspunten rondom privacy en security blijken nog relatief dun ingevuld te zijn, waardoor er risico’s worden gelopen.

Focus van ICT-afdeling van de toekomst

Als eerste stap in het opstellen van een digitale strategie zal een zorgorganisatie moeten bepalen hoe zij met ICT wil omgaan. Hier zijn vier keuzes mogelijk, gebaseerd op strategische afhankelijkheid van ICT (de mate waarin ICT benodigd is om de strategie te realiseren) en operationele afhankelijkheid (de mate waarin ICT benodigd is voor het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden). De vier classificaties zijn dan ‘ondersteunend’, ‘bedrijfskritiek’, ‘transformerend’ en ‘experimenteel’. Ook is groei/doorgroei tussen de fasen mogelijk, zoals in figuur 4 aangegeven. In het kader van volwassenheid zien we het merendeel van de ICT-afdelingen zich bewegen op de verticale as van ‘ondersteunend’ naar ‘bedrijfskritiek’ en zal een doorontwikkeling naar ‘transformerend’ de volgende beweging moeten zijn. Wij zijn van mening dat zorgorganisaties die kiezen voor ‘ondersteunend’ of ‘bedrijfskritiek’ wellicht niet eens een digitale strategie nodig hebben: zij onderhouden wat ze hebben, maar zijn niet vooruitstrevend. Daarbij vragen wij ons af of zorginstellingen die kiezen voor ‘bedrijfskritiek’ of ‘ondersteunend’ wel toekomstvast zijn. Zij gaan niet mee met de ontwikkelingen en missen slagkracht bij het aantrekken van patiënten/cliënten.

Figuur 4. Focus van ICT-afdelingen bij zorginstellingen.

Stappenplan richting digitale transformatie

Een eerste stap in de digitale transformatie is het opstellen van een digitale strategie en van een roadmap voor de implementatie van de strategie. Op basis van de eerdergenoemde vier megatrends hebben wij elf factoren gedefinieerd die in kaart moeten worden gebracht om tot de digitale strategie te komen (zie figuur 5).

Figuur 5. Factoren die de zorgsector sterk beïnvloeden. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Een digitale visie zal bestaan uit het bepalen van de impact van de megatrends geplot op de elf onderdelen zoals in figuur 5 is geëtaleerd. Wij verwachten ten aanzien van de Data & Analytics-component ook een grote impact op ICT-afdelingen. In plaats van nieuwe beheerders zullen zij data scientists gaan aannemen, waardoor de verhouding beheer versus innovatie anders zal worden.

Na het opstellen van de digitale strategie en de roadmap om te komen tot een meer gedigitaliseerde organisatie, kan de impact op de ICT-afdeling worden vastgesteld. De zorgvisie en ICT dienen hier hand in hand te gaan om te bepalen met welke stappen ze voorwaarts willen gaan. Bijvoorbeeld: focussen we ons eerst op connected care in de regio of gaan we eerst bezig met het ‘connecten’ van de preventieve zorg bij patiënten?

Wanneer de digitale strategie ontwikkeld is, kan de uitvoering starten. Naast de reguliere stroom van beheer ontstaat er een innovatieve stroom, zoals weergegeven in figuur 6. Daarin worden ideeën verder uitgewerkt (Lab), doorontwikkeld (Grow) en, als ze rijp genoeg zijn, in de instelling toegepast (Harvest). Dit vraagt echter wel het een en ander van de ICT-afdeling van een zorginstelling.

Figuur 6. Innovatieproces: van trend tot realisatie. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

ICT-afdeling van de toekomst

De ICT-afdeling van de toekomst zal meer en meer innovatief moeten zijn. De focus gaat van beheer naar ontwikkeling, van intern naar extern gericht. Informatiemanagement moet worden ingevuld om de markt voldoende af te kunnen scannen op potentiële ontwikkelingen, applicaties of andere innovaties. Daarnaast moet de verantwoordelijkheid naar de zorg gaan, ICT is een innovator, maar faciliterend aan de innovatie. Door de regie bij de zorg te beleggen wordt een ICT-afdeling automatisch meer innovatief en zal zij extern gericht gaan werken.

Gezien de bovenstaande trends en ontwikkelingen staat vast dat de ICT-afdeling bij zorginstellingen die kiezen voor een transformerende of experimentele focus ten aanzien van ICT, er wezenlijk anders uit komt te zien. Zij zal moeten bijdragen aan het opstellen en realiseren van de digitale strategie voor de gehele zorginstelling:

• Van beheer naar regie: de focus zal komen te liggen op de regie als de cloud en/of outsourcing in de toekomst belangrijker gaat worden. Dit vergt andere capaciteiten en kwaliteiten van medewerkers. Totaaloverzicht, impactbepaling en onderhandelcapaciteiten zullen veel belangrijker worden dan kennis van techniek. Van technisch/functioneel beheerders zal afscheid worden genomen en data scientists zullen worden aangenomen
• Door de cloudontwikkelingen verdampt een deel van het technisch beheer en zal functioneel beheer op een andere wijze omgaan met de vernieuwingen.
• Informatiemanagement een essentiële rol geven vanuit besturing. Waar vroeger de focus lag op beheer van het zorginformatiesysteem, zal de ICT-afdeling nu haar toegevoegde waarde moeten bewijzen door ontwikkelingen op de markt te vertalen naar een digitale strategie en deze ten uitvoer te brengen. De rol van informatiemanagement zal moeten worden ingevuld.

Conclusie

De trends in de zorgsector vereisen verandering en daardoor is er in de zorgsector een noodzaak om te gaan innoveren. Een groot deel van de innovatie zal raakvlakken hebben met of voortkomen uit digitalisering en ICT. Echter, de huidige ICT-afdeling bij zorginstellingen is hier niet op gericht, die richt zich op beheer. Ook hier is innovatie nodig, waarbij wij een noodzaak zien voor een sterkere vraagkant (inrichten van informatiemanagement) en voor het opstellen van een digitale strategie. Voor het uitvoeren van de digitale strategie adviseren wij onderscheid te maken tussen de huidige beheerorganisatie en de innovatieve kant van ICT-ontwikkeling, een hybride architectuurmodel vanuit snelheid. Wij verwachten dat daarmee de innovatie en ICT in de zorgsector in een versnelling komt en dat zowel patiënt/cliënt, zorgverlener als zorgorganisatie daarbij gebaat is.