Customer centricity

Inleiding

De klant centraal stellen is makkelijker gezegd dan gedaan. Het zijn vier simpele woorden die vaak gebruikt worden, maar wat betekent dit nou eigenlijk? Een veelgebruikte benaming voor het centraal stellen van de klant is customer centricity, met als doel de relatie met de klant te versterken en tegelijkertijd de omzet te kunnen behouden of te verhogen. Organisaties worden zich steeds meer bewust dat aanpassing noodzakelijk is om relevant te blijven in de nieuwe situatie door de voortdurende veranderingen op de markt. De eerste essentiële stap om de klant te binden aan de organisatie is te kiezen voor een strategie waarbij de klant centraal staat. Veel organisaties communiceren dat zij de klant centraal stellen, maar hoe centraal staat de klant dan écht?

Wat betekent customer centricity?

Het zijn van customer-centric wordt regelmatig als synoniem gebruikt voor het hebben van een customer-focus, maar in de realiteit liggen deze begrippen ver uit elkaar. Binnen customer-focused organisaties is vaak sprake van een inside-out-perspectief, waarbij de waarde van een klantrelatie veelal ligt in de omzet. Binnen customer-centric organisaties wordt gekeken naar de wereld vanuit een outside-in-perspectief, waarbij een langere en diepere relatie wordt opgebouwd met een klant, wat op de langere termijn een winstgevendere relatie kan opleveren. Veel bedrijven hebben al de eerste stappen gezet richting customer-focus: neem een telecombedrijf dat de klant informeert over de gebruikskosten van mobiele telefonie bij een verblijf in het buitenland. De stap naar customer centricity gaat echter toch iets verder.

In het genoemde voorbeeld wordt de klant geïnformeerd om rekening te houden met mogelijke (extra) kosten. Vanuit het bedrijfsperspectief gezien is dit een service richting de klant, maar vanuit het klantperspectief is dit wellicht een overbodige service. De vraag die hierbij centraal staat, is of de klant behoefte heeft om hierover geïnformeerd te worden. Met andere woorden: is de informatie die de klant aangeboden krijgt ook (daadwerkelijk) de informatie waar de klant behoefte aan heeft? Om vanuit het perspectief van een klant te denken is het belangrijk om diens behoeften in kaart te brengen (bijvoorbeeld met een customer journey). Op basis van die inzichten wordt dan besloten welke service het beste aansluit bij de klant, in plaats van andersom. Dit is de kern van customer centricity.

Inzichten van klanten kunnen verkregen worden door kwantitatief en kwalitatief onderzoek te verrichten. Door middel van kwantitatieve data kunnen ‘pijnpunten’ van de klant geïdentificeerd worden. De oorzaak van deze pijnpunten kan vervolgens achterhaald worden door in gesprek te gaan met de klant. De focus van een customer-centric benadering ligt op het meten van en correct inspelen op klantgedrag, zodat de aangeboden service relevant blijft voor de klant.

Voor een organisatie is het handig om klanten te segmenteren naar omzet, om zo gemakkelijker de behoeften van klanten te analyseren en de ondernemingsstrategie hierop af te stemmen. Een organisatie heeft immers niet alle resources om zich op alle klanten te focussen. Klantdata geeft inzicht in verschillende klantsegmenten. Aan de hand van deze segmenten kunnen de behoeften van de klant achterhaald worden. Tevens kunnen de ‘potentiële’ klanten geïdentificeerd worden, om vervolgens te focussen op producten en services die gericht zijn op deze doelgroep.

Organisaties gebruiken een customer centricity benadering vooral voor bestaande klanten en minder om nieuwe klanten te werven. Dit komt doordat organisaties meer informatie hebben over de bestaande klanten waarmee al gewerkt wordt. Het grootste voordeel dat organisaties zien bij het gebruiken van een customer-centric benadering is dat de tevredenheid van bestaande klanten bevorderd wordt en daarmee samenhangend de klantloyaliteit. Het bezitten van de juiste kennis, vaardigheden en klantperspectief worden als belangrijke factoren gezien om een customer-centric benadering juist te implementeren. Een customer-centric aanpak kan waarde toevoegen aan een organisatie, doordat deze zich onderscheidt van de concurrentie die niet dezelfde service aanbiedt qua producten of diensten.

Figuur 1. Wat customer centricity wel en niet is.

Customer Centricity Model

Customer centricity is geen nevenactiviteit, maar een strategische keuze. Het is niet eenvoudig om een customer-centric organisatie te zijn. Er moeten keuzes gemaakt worden die consequenties hebben voor de hele organisatie. Een klantgerichte organisatie detecteert de behoeften van haar klanten en maakt gebruik van haar middelen om georganiseerd te zijn rond haar klanten. Om de klant centraal te stellen, kunnen aspecten als customer experience, customer value en customer lifecycle ingezet worden. Customer centricity is het overlappende gedeelte tussen deze drie dimensies ([Krui16]).

Figuur 2. Customer Centricity Model ([Roek16]).

Customer experience | Klantervaring

De klantervaring is de som van alle ervaringen en interacties van een klant met een organisatie, zowel online als offline, gedurende de gehele contactrelatie met deze organisatie. De kern van customer experience is relevantie, de manier waarop een klant een product of dienst ervaart. Waar het om gaat, is dat de klant op het juiste moment de informatie krijgt die helpt om diens uiteindelijke behoeften te vervullen.

Om relevante interacties met de klant aan te gaan is het nodig om een duidelijk beeld te krijgen van de klant. Met behulp van het integreren en ook het (extra) analyseren van klantdata kan dat bereikt worden. Het spreekt hierbij voor zich dat de data uit verschillende bronnen afkomstig is, zowel intern als extern, en dat daarbij sprake is van zowel gestructureerde als ongestructureerde data. Onze ervaring is dat door de interactie met de klant via elk relevant kanaal aan te gaan, het positieve gevoel van de klant tegenover de organisatie stijgt. We zien daarbij dat een uitstekende klantervaring over alle kanalen niet alleen loyale klanten kan opleveren, maar ook behoud van en zelfs extra omzet op kan leveren.

Customer value | Klantwaarde

Een tweede dimensie van het Customer Centricity Model is klantwaarde. Dit is de totale waarde van de klant, onderverdeeld in twee aspecten: de potentiële waarde en de daadwerkelijke waarde. De potentiële waarde verwijst naar wat de klant verlangt van een service of product, terwijl de daadwerkelijke waarde verwijst naar het voordeel dat de klant heeft ontvangen door het gebruik van een service of product.

Elke klant heeft een eigen unieke set van behoeften en klantwaarden: er zullen niet twee klanten zijn die dezelfde klantwaarden toekennen aan dezelfde service of hetzelfde product. De service of producten met de hoogste kwaliteit hoeven niet altijd de hoogste klantwaarde te hebben, omdat het voordeel van elk aspect gemeten wordt tegenover de kosten van de service of producten.

De potentiële waarde van een klant is minstens zo belangrijk als de daadwerkelijke waarde. Op basis van de huidige gegevens die een organisatie van een klant heeft, worden voorspellingen gedaan over de potentiële waarde van die klant. In een customer-centric organisatie is het van belang om te begrijpen waar de waarde ligt voor de klant, om zo de meest relevante service of het product aan te bieden dat bijdraagt aan een hogere klanttevredenheid.

Customer lifecycle | Klantlifecycle

De klantlifecycle is het proces dat een klant doorloopt vanaf het overwegen, aankopen, gebruiken en onderhouden van een product of dienst, waarna dit proces opnieuw begint en er een cyclus ontstaat. Klanten hechten waarde aan organisaties die inspelen op de veranderende behoeften van de klant en direct reageren wanneer de (persoonlijke) situatie van de klant verandert.

Het resultaat hiervan is dat er meer loyale klanten kunnen zijn die een customer-centric organisatie waarderen, omdat de organisatie de juiste klantervaring aanbiedt en op deze manier waarde creëert in de wederzijdse relatie tussen de organisatie en de klant. De klant verwacht tenslotte dat producten of services altijd en overal op een relevante manier worden aangeboden, en te allen tijden een relevante beleving te krijgen.

Customer Centricity Maturity Model

Bij de strategische keuze voor customer centricity is een ‘aanvalsplan’ geen overbodige luxe. Een handzaam hulpmiddel hierbij is het Customer Experience Maturity Model. Dit model, wat in de kern een volwassenheidsmodel is, benadert customer centricity vanuit drie dimensies: customer insight, customer-focused culture en customer experience design. De organisatie kan zich per dimensie in verschillende fasen van volwassenheid bevinden. De combinatie van deze drie dimensies leidt tot een volwassenheidsmodel ten aanzien van customer centricity. Het Customer Experience Maturity Model bevat vijf verschillende stadia van volwassenheid, op basis van hoe geavanceerd een organisatie is ([Limi16]). Hieronder worden deze volwassenheidsfasen beknopt toegelicht.

Stadium 1: De klant wordt genegeerd.

Organisaties zijn in staat om klachten van klanten te ontvangen en te verwerken, maar helaas worden deze klachten niet bij de oorzaak aangepakt. Bedrijven begrijpen de interactie met de klant alleen in termen van hun eigen organisatie. Ze vestigen hun aandacht op het stroomlijnen van interne processen, in plaats van op het verbeteren van de interactie met de klant. Dergelijke bedrijven staan slechte klantervaringen toe en pakken de meest kritieke en slechte ervaringen niet systematisch op.

Stadium 2: De klant wordt gehoord.

Organisaties gebruiken klantonderzoek om hun klantenbestand te classificeren. Ze begrijpen dat klanttevredenheid belangrijk is, alleen worden er geen structurele aanpassingen gedaan om de klantbeleving te verbeteren. In deze fase doen bedrijven regelmatig marktonderzoek naar de klanttevredenheid, door gebruik te maken van tevredenheidsonderzoeken en benchmarking. De resultaten van deze marktonderzoeken worden echter niet met de gehele organisatie gedeeld.

Stadium 3: De klant wordt begrepen.

In deze fase begrijpen organisaties de vervulde en onvervulde behoeften van hun klanten. Deze behoeften worden gebruikt om nieuwe kansen op de markt te identificeren. De behoeften van de klant worden vastgesteld door een duurzaam, kwalitatief klantonderzoek. Medewerkers binnen de organisatie behandelen elkaar als klanten en streven ernaar om intern een voortreffelijke service aan te bieden. Daarnaast wordt business performance gemeten door de tevredenheid en het gedrag van klanten. De belangrijkste drijfveren van positieve ervaringen worden actief beheerd. Aspecten die belangrijk zijn voor de kwaliteit van de klantervaring en invloed hebben op de customer experience worden actief bijgehouden.

Stadium 4: De klant is betrokken.

In deze fase kunnen klanten direct feedback geven over hun ervaringen. Het doel is om deze feedback direct mee te nemen in de besluitvorming van de organisatie. Bedrijven kwantificeren en meten de customer experience nauwkeurig. Medewerkers in deze organisaties begrijpen hun rol in de context van de klant en zijn bevoegd om gelijk actie te ondernemen. Als een medewerker een probleem ziet en weet hoe dit probleem opgelost kan worden, is er geen toestemming nodig om dit te doen. In feite wordt de performance van de medewerker gemeten aan de hand van de customer experience. In deze fase zijn klantervaringen gestructureerd, geïdentificeerd door segmenten en in lijn gebracht met sales en de klantenservice.

Stadium 5: De klant is gepassioneerd.

Organisaties in deze fase traceren en rapporteren over alle interacties met klanten en gebruiken deze informatie om toekomstige interacties te voorspellen. Ze hebben geïnvesteerd in systemen die real time feedback kunnen geven op basis van ruwe data van klanten. Deze bedrijven hebben een systematische en dynamische weergave van de klant en volgen hun individuele voorkeuren. Gepassioneerde klanten worden routinematig betrokken bij het vaststellen van de richting van de organisatie en in de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. In dit stadium wordt gebruikgemaakt van data met betrekking tot klantgedrag, om zo producten af te stemmen op individuen, in plaats van alleen op categorieën.

Figuur 3. Maturity Model ([Limi16]). [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Met dit vijftrapsmodel kunnen organisaties naar eigen belang stappen zetten en maatregelen nemen, zoals inzichten verzamelen, een klantgerichte cultuur opbouwen en de klantervaring meenemen in elke beslissing die gemaakt wordt om een volgende fase te bereiken.

Customer-centric versus product-centric

Een positief bedrijfsresultaat kan een logisch gevolg zijn van customer centricity. Organisaties blijven echter worstelen in de overgang van product-centricity naar customer centricity. Organisaties leunen nog steeds zwaar op de informatie over de producten en service die ze aanbieden aan de klant, maar proberen daarnaast toch content, producten of services te creëren die de klant centraal stelt. Het risico hiervan is dat de organisatie customer-centric probeert te zijn, maar dat eigenlijk niet is. Het verschil tussen customer-centric en product-centric is voor deze organisaties niet altijd even duidelijk.

Productgedreven

Een product-centric organisatie is gericht op de producten die zij op de markt brengt, in plaats van de klanten die deze producten kopen. Deze organisaties differentiëren zich van hun concurrenten door specifieke producten aan te bieden waarbij de prijs-kwaliteitverhouding acceptabel is voor de klant. Producten worden ontwikkeld door gebruik te maken van nieuwe technologieën. Hierbij wordt gekeken naar potentiële mogelijkheden, in plaats van te kijken naar de behoefte en wensen van de klant. Het proces binnen product-gedreven organisaties draait dan ook om de ontwikkeling van nieuwe producten of het reduceren van de kosten, en niet zozeer om klantbehoeften. Product-gedreven organisaties zijn afhankelijk van het vertrouwen van de klant in de producten die de organisatie aanbiedt. Als het product bijvoorbeeld bijzonder goed, efficiënt of rendabel is, zullen klanten dit daadwerkelijk erkennen en loyaal blijven. Maar zodra er geen meerwaarde meer is of een ander product meer waarde biedt, zullen klanten in de verleiding komen om de overstap te maken naar de concurrent. De toekomst voor deze organisaties is om productgerichtheid in evenwicht te brengen met klantgerichtheid, zodat de klanten direct worden betrokken in de besluitvorming en dat dit geen bijzaak wordt. Om dit te realiseren is het van belang te begrijpen waar klantgerichtheid op doelt. Klantgerichtheid kijkt naar de totale Customer Lifetime Value (CLV), met als doel om klanten te behouden over een langere periode ([Dumi07]).

Customer lifetime value

Customer lifetime value meet de winst die een organisatie maakt op een bepaalde klant. Deze klantwaarde wordt berekend door de netto contante waarde te nemen van de verwachte stroom van toekomstige nettobedragen van een klant aan het bedrijfsresultaat. Het berekenen van de CLV draagt bij aan het begrijpen van waarom het zinvol is om te investeren in het behouden van klanten. Om de CLV te bepalen zijn drie dimensies van belang, namelijk recentheid, frequentie en monetaire waarde.

Figuur 4. Customer lifetime value.

Recentheid

Hierbij gaat het om het bepalen wanneer de klant zijn laatste aankoop heeft gedaan en hoe vaak de klant een aankoop heeft gedaan. Bij het onderzoek naar de recentheid-dimensie kunnen organisaties additionele inzichten verkrijgen over de klantgroep. De inzichten kunnen verkregen worden door klantaankopen te analyseren. Met deze inzichten kan een organisatie voorspellen welke artikelen de klant de volgende keer waarschijnlijk zal aanschaffen en wat de gemiddelde tijd tussen twee aankopen is, om zo een beter beeld te krijgen over het aankoopgedrag van de klant.

Frequentie

Hierbij gaat het om hoe vaak een klant aankopen doet of van een service gebruikmaakt. De aankoopfrequentie kan bijdragen aan de beslissing of een klant potentiële waarde heeft. Hoe hoger de aankoopfrequentie van de klant is, des te hoger de potentiële klantwaarde.

Monetaire waarde

Dit is de lastigste dimensie van de drie, waarbij het gaat om hoeveel waarde een klant gegenereerd heeft voor de organisatie, wat verder reikt dan alleen de pure omzet van de organisatie. Bij monetaire waarde wordt ook rekening gehouden met de actuele marge, gegenereerd uit productaankopen, rekening houdend met de producten die geretourneerd worden.

De vergelijking

Product centricity begint met het hebben van een product of dienst die inspeelt op de behoeften van de klant, om vervolgens zoveel mogelijke klanten te trekken die hier behoefte aan hebben. Het succes wordt gemeten door het marktaandeel of het aantal klanten dat bereikt wordt, wat in Figuur 5 wordt uitgedrukt met de horizontale pijl.

In tegenstelling tot product centricity begint customer centricity met een klant en richt het zich vervolgens op alle aspecten, om zo veel mogelijk aan de behoeften van de klant te voldoen. De lengte van de verticale pijl wordt in dit geval gebruikt om het succes te meten, wat de klanttevredenheid representeert.

Figuur 5. Product centricity versus customer centricity.

Het belangrijkste onderscheid tussen de twee marktbenaderingen ligt in de manier waarop organisaties waarde wensen te creëren. In het geval van product-centricity ligt de nadruk op een geoptimaliseerd product of dienst, wat aansluit bij een zo groot mogelijke groep kopers. De focus ligt op het marktaandeel, terwijl bij customer-centricity de nadruk ligt op een geïndividualiseerde dienst of product, wat aansluit bij de wensen en klantwaarde van de individuele klant.

Uitdagingen om customer-centric te zijn

In vrijwel alle sectoren wordt de concurrentiestrijd heviger. De slag om de klant is in volle gang. Organisaties groot en klein moeten zich aanpassen aan de behoeften van hun klanten. Deze bepalen namelijk het succes van de organisatie. Veel organisaties willen hun klant centraal stellen, maar hoe dat in de praktijk gebeurt, verschilt per organisatie. In de ideale customer-centric organisatie zijn alle functionele activiteiten geïntegreerd en afgestemd om een superieure klantwaarde en ervaring te leveren. In een onderzoek door [Payn05] worden vijf generieke processen geïdentificeerd die essentieel zijn voor een organisatie om customer-centric te zijn.

Deze vijf processen zijn:

1. een strategie-ontwikkelingsproces dat niet alleen een business strategie bevat, maar ook een customer strategie;
2. het creëren van waarde in het proces, zowel voor de klant als voor de organisatie;
3. een multichannel-integratieproces dat alle contactpunten met de klant omvat;
4. het informatie-managementproces waarbij dataverzameling en data-analyse plaatsvindt;
5. het prestatie-evaluatieproces waarbij de acties van de organisatie verbonden worden aan de prestaties van de organisatie.

Elk van deze processen vereist een cross-functionele coördinatie, wat voor veel organisaties nog een uitdaging is.

Een andere belangrijke uitdaging met betrekking tot customer-centric processen is het ontwikkelen van een mogelijkheid om de ideale balans te vinden tussen de eisen en behoeften van de klant, en het aanbieden van de relevante diensten en producten ([Day03]). Om dit te bereiken moeten analyses idealiter gericht zijn op klantniveau, zodat het probleem van de klant volledig in kaart gebracht en aangepakt kan worden. Hoe meer inzicht een organisatie krijgt over de verschillende groepen klanten die allen verschillende behoeften en verwachtingen hebben, des te beter de organisatie kan inspelen op hun eisen, en zodoende een relevante dienst of product kan aanbieden.

Wat betekent het om customer-centric te zijn?

De transformatie naar een organisatie waar alles om de klant draait, vereist daadkracht, focus en doorzettingsvermogen. Deze stap is niet eenvoudig. Veel bedrijven worstelen tot op de dag van vandaag nog met volledig customer-centric zijn.

Customer centricity gaat niet alleen over het aanbieden van een geweldige klantenservice. Het gaat ook om het aanbieden van een aangename ervaring, vanaf het eerste contactmoment tot aan het uiteindelijke aankoopproces. Ook betekent customer-centric zijn het creëren van een beleid, producten en processen die zijn ontworpen om klanten te ondersteunen met een geweldige ervaring. Het is een strategie die gebaseerd is op het vooropplaatsen van de klant in de kern van de organisatie. Diverse stappen binnen een organisatie kunnen bijdragen aan het meer customer-centric zijn.

Organisatiecultuur veranderen

De eerste essentiële stap is om de klant aan de organisatie te binden en te kiezen voor een bedrijfskoers waarin de klant centraal staat. Een invulling waarbij over alle kanalen gecommuniceerd wordt, is hier een logisch gevolg van: de klanten verwachten tenslotte dat producten overal en altijd op een relevante manier worden aangeboden en dat zij altijd en overal een relevante beleving krijgen.

Volledig klantinzicht

Een tweede essentiële stap is om een volledig klantinzicht te hebben. Er moet niet alleen geïdentificeerd worden wie de klant is, welk gedrag hij vertoont en wat de waarde van deze klant is, maar ook begrepen worden welke segmenten van de klant belangrijk zijn en wat diens voorkeuren zijn voor acties, producten en kanalen. Tevens zullen de uiteenlopende behoeften en wensen van de verschillende klantsegmenten achterhaald moeten worden, om een diepgaand inzicht te krijgen dat vervolgens gebruikt kan worden om maatwerk toe te passen op elk segment.

Optimale cross-channel user experience

Een derde essentiële stap is de beleving van de klant te ontwerpen en te begrijpen hoe de reis van de klant eruit ziet in de gehele productlifecycle. Klanten hebben behoefte aan informatie en functionaliteiten die zijn afgestemd op de processtap waarin ze zitten. De informatie die aangeboden wordt moet relevant zijn en de klant verder helpen. Daarnaast is het belangrijk om de verschillende platformen waarmee je communiceert bereikbaar te maken voor elk device, zoals een smartphone, tablet en desktop. Bij een aangename beleving blijft de klant loyaal en kunnen langtijdige relaties onderhouden worden.

Het juiste gedrag aanmoedigen

De vierde essentiële stap is om de eerste lijn te ’empoweren’. Bij veranderingen in situaties van de klanten dient er onmiddellijk een afweging gemaakt te worden om problemen zo snel mogelijk op te lossen, zonder besluitvormingen te escaleren. Met andere woorden: de frontlinie dient ook customer-centric te handelen bij veranderingen in het proces. Daarnaast is het ook van belang om medewerkers te motiveren een stapje verder te gaan, om er zeker van te zijn dat de klant tevreden is. Dit speelt ook een belangrijke rol in de relatie met de klant. Om dit te realiseren is het ook nodig om medewerkers te instrueren en genoeg bewegingsruimte te geven om direct te kunnen onderhandelen.

Integratie van de gebruikersbehoeften met businessdoelstellingen

De vijfde stap is een methode definiëren die relevant is om de customer centricity te meten. Het is belangrijk om verschillende klantsegmenten te definiëren en de behoeften van deze gebruikersgroepen te verenigen met de businessdoelstellingen. Het creëren van een positieve klantbeleving bij elk contact gedurende de gehele customer lifecycle moet voorop komen te staan. Het doel is om te begrijpen wat de waarnemingen vertellen en daarop in te spelen, om volgens de processen te optimaliseren en te verbeteren.

Cocreatie: betrek je klant bij de ontwikkeling

Een laatste stap die gezet kan worden, is om de klant meer te betrekken bij de ontwikkeling. Klanten zouden een veel actievere rol moeten hebben binnen het innovatieproces. We gaan ervan uit dat klanten het beste weten waaraan zij wel en geen behoefte hebben. Bij cocreatie vragen organisaties aan gebruikers zelf hun ideeën vorm te geven en uit te werken. Dat kan in elke levensfase van een product gebeuren: aan het begin, bij de ontwikkeling ervan en aan het einde, als feedback.

Figuur 6. Strategieën voor customer centricity.

Voordelen van customer-centric zijn

De klant centraal stellen is niet altijd even eenvoudig, maar indien de principes goed uitgevoerd worden, kan het diverse voordelen met zich meebrengen. Enkele voorbeelden zijn:

• loyaliteit van bestaande klanten verhogen;
• tevredenheid van bestaande klanten vergroten;
• product- en dienstaanbod optimaliseren;
• meer producten/diensten verkopen;
• nieuwe klanten aantrekken;
• actieve interactie met de klanten aangaan;
• effectiever communiceren;
• inkomsten verhogen.

Welke bedrijven zijn customer-centric?

Amazon

Het zal geen verrassing zijn dat Amazon een rolmodel is voor een customer-centric organisatie ([Ciot14]). Door de jaren heen is Amazon van een virtuele boekwinkel overgegaan op een online webwinkel waar klanten bijna alles kunnen kopen wat hun hartje begeert. De bedrijfsfocus op klantenservice is echter in de loop der jaren niet veranderd. Amazon meet en volgt elke interactie met de klant, in de hoop dat er geen onopgeloste problemen blijven liggen. Een ander opmerkelijk punt is dat Jeff Bezos, CEO van Amazon, altijd een stoel aan zijn conferentietafel leeg laat, om iedereen die aanwezig is eraan te herinneren dat de belangrijkste persoon in de conversatie de klant is. Ook worden er werkmethodes geïmplementeerd om de excellentie in customer experience te behouden, door mensen te belonen die ‘de lat hoog leggen’ voor de organisatie. Daarnaast ontwikkelt Amazon producten die gebaseerd zijn op de wensen en behoeften van de klant, in plaats van de meningen van het development-team. Binnen Amazon heerst een culture of metrics, waarin men routinematig bezig is met het testen van reacties van klanten op verschillende functionaliteiten en het ontwerp van de site.

Hilton Worldwide

Bij de hotelketen Hilton speelt de customerservice een belangrijke rol in het customer-centric zijn ([Ciot14]). Hilton heeft namelijk een team samengesteld dat vragen en opmerkingen via social media beantwoordt binnen een bepaalde tijdsduur, om zo de klanten een betere ervaring te bieden.

United Parcel Service (UPS)

UPS anticipeert via social media op de behoefte van de klant, om zo een betere klantenservice te bieden en de efficiëntie te optimaliseren. Dit heeft geleid tot meer tevreden klanten ([TALK14]). De mogelijkheid om zelf een tijdstip te kiezen wanneer een postpakket bezorgd wordt, is een extra klantgerichte service die dit bedrijf biedt aan haar klanten.

Apple

Apple staat bekend als een klantgerichte organisatie ([TALK14]). Zo leest het hogere management ook e-mails van klanten. Daarnaast bootst Apple kenmerken van de horeca na, bijvoorbeeld door het ‘walk in-principe’ in de Genius-bar. Ook zorgt Apple goed voor haar medewerkers, wat weer een (in)directe positieve invloed heeft op de klant.

Carglass

Carglass heeft in 2009 besloten een van oorsprong commoditymarkt te veranderen, met het doel om klantgerichter te worden ([ICSB09]). Tot de dag van vandaag biedt Carglass een 24/7-service voor klanten die autoruitschade hebben. Daarbij regelt het bedrijf alles met de verzekerings- of leasemaatschappij, om het proces zo eenvoudig mogelijk te houden voor de klant. Tevens biedt Carglass een mobiele reparatieservice aan, waarbij men naar de klant toe gaat om een reparatie uit te voeren.

Conclusie

Indien een organisatie zich meer zou focussen op de context, het gebruik van haar product en een duidelijk beeld heeft van de klant, is de kans groter dat deze een succesvoller product neerzet en een betere customer experience levert.

De voortdurende verandering van de verwachtingen van de klant en het toegenomen koopgedrag in de richting van de digitale en altijd-en-overal-dienstverlening worden alleen maar versneld door de technologische mogelijkheden en de samenwerking tussen verschillende partijen. Om in te spelen op deze veranderingen moeten organisaties in de schoenen van de klant staan bij het ontwerpen en leveren van interacties en ervoor zorgen dat de klantinspanning zo veel mogelijk beperkt wordt, en dat tegelijkertijd de maximale klantwaarde behaald wordt ([Forr16]). Hierbij gaat het niet alleen om focussen op de klant (customer-focused), maar ook om daadwerkelijk begrijpen waar de klant behoefte aan heeft (customer-centric).

Customer-centricity draait niet om het ‘pleasen’ van alle klanten, en al zeker niet op elk moment. Het draait om het concentreren van de aandacht op precies die klantengroep waarvoor de organisatie de meeste waarde kan genereren, en die in ruil daarvoor ook de meeste waarde oplevert voor de organisatie. De stap naar een customer-centric organisatie is geen eenvoudige stap en vergt continue aandacht. Het betekent dat er voortdurend geïnnoveerd en nagedacht moet worden over hoe de organisatie flexibel genoeg is om zich snel te kunnen aanpassen, en tevens kan bieden wat op het juiste moment nodig is. Om een klant centraal te stellen, kunnen aspecten als customer experience, customer value en customer lifecycle worden ingezet. Vervolgens kan er met behulp van het Customer Experience Maturity Model gemeten worden hoe ‘volwassen’ een organisatie is ten opzichte van customer centricity.

Veel bedrijven zijn nog op weg naar meer customer centricity, en het goede nieuws is dat er nog volop ruimte is om zich te ontwikkelen in de verschillende stadia van het Maturity Model. Een uitdaging om meer customer-centric te zijn, is een ideale balans te vinden tussen de eisen en behoeften van de klant en het aanbieden van relevante diensten en producten. Niet iedereen zal even tevreden zijn met deze aanpak, maar indien de customer centricity-benadering goed uitgevoerd wordt, levert dit extra waarde en betekenisvolle klantrelaties, en eventueel een hogere omzet op.