If I ask you to predict how the deployment of IT within your organization will develop, how far into the future can you look with any certainty?

C-2013-4-redactioneel

It is with great pleasure that I present this international Compact Magazine jubilee edition. As we run a mature IT advisory practice, we need to share our insights with our worldwide clients, our current and future workforce and the community. Forty years ago, we began describing relevant developments and sharing these with clients and colleagues. And we are still doing so.

The question presented above is one of the questions I have posed to a large number of directors, managers and CIOs responsible for IT affairs. It has turned out to be an awkward question for many, and some people even feel a little uncomfortable with the answer that they have to give. A typical response is, “I have a clear picture of what will happen in the coming three to six months, at the most. What will happen after that depends on several factors about which I currently have an insufficient overview.”

Nowadays, we are living in a business environment that is dynamic and global. We are becoming overwhelmed by technological developments, and particularly by the short implementation times of such developments. Financial and business-economic changes are occurring at an increasingly brisk rate. We are also seeing rapid developments that have a great impact on the way we live, in both our personal and professional lives. We easily adopt new personal technology like tablet computers and smart phones but, on the other hand, businesswise we keep struggling.

Three to six months is an incredibly short period to solve the substantial investment issues around IT and its relatively long lifespan. Uncertainty around strategic investment decisions is therefore extremely high. Accordingly, it is not so extraordinary to seek solutions in outsourcing the problem to third parties, perhaps in the cloud, or to apply short-cycle improvement and development methods that enable quick adjustment, such as Lean and Agile. Nevertheless, we must also keep our outlook on the future open: what does the theory recommend? how do you apply it? what do the specialists say about the question? how do other organizations cope with such issues? what are their experiences? what can we learn from one another?

To do this properly, we must avoid focusing too much on the news of the day and not (only) think in terms of existing technology. We must try to shake off our own environment, and nurture our curiosity about how technology and other mega-trends are changing the world across a wide front. And we must continue to ask one central question: how can we stay relevant? Compact fosters the ambition to stay relevant, offering a platform for that purpose.

I would like to thank all the authors as well as our editors and editorial secretariat for their contribution to Compact over the last 40 years. My special thanks goes out to Kai Hang Ho who is leaving the Compact editorial board. Kai Hang thanks for all the initiatives, energy and support on this edition.

I hope that you will all greatly enjoy reading this publication, and we look forward to your feedback.

Happy reading,

Hans Donkers

editor-in-chief

Forward Thinking

Anyone looking back at the past can see how radically the world has changed, and also how quickly these changes have been occurring. The world population has doubled in forty years’ time. Organizations that were regarded as being somewhat “obscure” (take Apple, for instance) are now leading corporations that dominate our everyday lives. Communication has become ubiquitous and is getting increasingly closer to our own physical bodies. Asia has enjoyed enormous development and has become a power player of huge significance.

Could we have predicted forty years ago that the world would now be as it is? Can we predict how IT will develop in the coming forty years? No, no one can predict such things. But we must at least attempt to look to the future as much as possible and take into account the possible scenarios that issue from an analysis of mega-trends.

Introduction

In 1964, the British science-fiction writer Arthur C. Clarke gave his vision of the “magical” year 2000. He began his prophetic words with a preliminary remark: “If what I now say to you sounds completely absurd, then there is the chance that I am giving a realistic picture of the future.” In other words, the future is probably more absurd or extreme than we can imagine. Some of Clarke’s very extreme predictions have turned out to be totally wrong. For example, he predicted that cities would lose their place as the center of our societies – whereas they have turned out to expand further and further over the decades. He also declared that work-related commuter traffic would vanish. However, in other fields, almost inconceivable scenarios have largely come true. He suggested that the possibility of worldwide communication would lead to a situation in which work is no longer nailed to a fixed location. He predicted that “brain surgeons in Edinburgh will be able to operate on patients in New Zealand.” We now know that this quite ridiculous scenario has developed into a genuine possibility.

Curiosity

So, in retrospect, what can we do with this knowledge? Predicting the future is still pretty hopeless, so that is not a serious option. What we can (and should) do is to be inquisitive about the major developments currently taking place in the world, and get as close to these as possible. It is apparent that a number of mega-trends are about to cause great changes in business models and market relations. Many researchers regard the convergence of various crises – financial, energy-related, climatic, nutritional – as the best evidence that we are currently on the verge of a new era in social and commercial interaction. A magazine such as Compact can help shape a new course by sharing insights and experiences.

For enterprises, it is also important to pay keen attention to the changes in their environments that (can) influence their business model and/or added value. History has shown on countless occasions that this is certainly no superfluous luxury. Kodak is an excellent example in this context. The company possessed all up-to-date knowledge of digital photography and also had the most skilled employees in the area. Nonetheless, it missed the boat completely when digital photography really came into fashion. Nokia is a more recent example. The Finnish company dominated the market for cell phones but was marginalized when it missed the upsurge of the smartphone. In customers’ minds, both corporations had forfeited their relevance.

This is the universal challenge to companies: stay relevant to customers by adapting to changing circumstances in a timely manner. Numerous studies indicate that long-term entrepreneurial success depends on the extent to which businesses can adjust to fundamental changes in their environment. This application of “survival of the fittest” does not involve strength but rather the ability to adapt. It is not the strongest who succeed but the ones who manage to adapt in an optimum way to changing circumstances.

This capacity to adapt involves a systematic translation of environmental signals into strategy and business operations. Therefore, each company requires good feedback mechanisms to translate future-oriented scenarios into present-day business models. In other words, every company must be inquisitive about what is lurking just around the corner, and aim to translate this information into a customized policy. KPMG regards this as a factor of the utmost importance, and assists clients develop a tailor-made program of services.

Four areas of concern with mega-trends

A glimpse into the mega-trends provides an indication of which challenges could be lurking just around the corner. These mega-trends play a role in four mutually coherent areas, which we shall now deal with briefly.

Demography

The world population is growing toward 9 billion, but significant growth is certainly not taking place in the West. It is expected that by 2045 only Africa will be showing population growth of any consequence. In the West, there is mention of drastic “double ageing”: the average age of the population is increasing, while innovations in healthcare are also ensuring that people are living longer. Women are fulfilling an ever-more important role in the generation of income and in decision-making. Wealth and welfare and shifting toward the BRIC countries. Universal urbanization is ongoing and systematic: more than half of the world population now lives in an urban area. In 2020, for the first time in history, we shall experience four generations of employees on the workfloor, each with its own values, norms, and patterns of expectation.

Technology

We are growing progressively toward a networked society. The quantity of data is expanding exponentially, as is the calculation capacity of computers. This enables new opportunities to convert data into valuable insights. Technology is playing an increasingly prominent role in society and is becoming prominent in everything we do. Technology is now completely integrated into our daily lives – even in a physical sense – and, as such, is no longer merely an add-on. As a result, the security of data is becoming an ever-more critical issue. The developmental rate is high and the predictability of the (near) future is limited. It is therefore essential to keep track of trends as well as possible divergences they may take.

Environment

Our environment is under pressure as a consequence of population growth and rising prosperity. The accompanying economic expansion is creating a scarcity of raw materials and is leading to a transition toward more sustainable forms of energy generation. Climate change is also contributing to a greater frequency of natural catastrophes. The impact on the environment is becoming increasingly quantifiable and will be integrated into the cost price of products.

Values and ethics

We are growing toward a world with radical transparency: there are no longer any secrets, and opinions about privacy are shifting. Many citizens now share information that was formerly regarded as belonging to the private domain. Enterprises also have to cope with this far-reaching transparency and must actively participate in the debate. While doing so, they strive to build up brands that merit trust. The “crowd” is gaining influence and now forms the basis of many innovative impulses. Classical marketing is on its way out, because people tend to listen to the advice of the crowd. The latest generation of employees (the millenials) is beginning to enter the workforce, and can be characterized by their very direct feedback and openness with regard to expectations.

The future of IT

Technology meanders as a leitmotiv through all the above-mentioned areas. After all, new (information) technology makes it possible to enhance average life expectancy and also to resolve environmental problems or enable more social transparency. The prominent role of IT is also becoming clearer as data grows in importance. Data is the “new gold”: with smart use of the swelling quantities of data available, we are capable of organizing the world better and generating more value. The quest for application possibilities has only just begun. But one thing seems absolutely certain: the growth of data traffic will continue for some time. In this framework we can think of the rise of the social media, the advent of new means of communication such as Google Glass and the emergence of the Internet of Things, in which appliances – varying from refrigerators and thermometers to the maintenance system in your car – share information with one another. Data is simply becoming an increasingly vital fuel for companies and government. New application possibilities (and, with these, business models) are succeeding one another at a rapid rate.

Thus, drastic changes are looming and future circumstances are largely unpredictable. What does this mean for organizational strategies? It means that we will have to learn to cope with this unpredictability. We must have the nerve to experiment with new business models and products, and hope that these experiments now and again throw up a growth diamond. Always in beta, as the phrase goes in the IT world. It means: constantly under development and never completely finished. Google grew up with this concept and a good example of this is the way developers are currently elaborating Google Glass, a set of speech-driven computerized spectacles. In a Ted Talk, Tom Chi, one of the people responsible for this project, gave a fascinating glimpse into the way Google is working on this product, with rapid prototyping. The first prototype – a makeshift object – was developed in one (!!) day. “Doing is the best kind of thinking,” is what Chi told his audience.

In other words, the new strategy is doing. We develop everything on the fly, without knowing exactly what we might encounter in the process. This applies not only to the development of technology – remember the upsurge of agile work forms in software development – but also to entrepreneurship itself. The new strategy is doing also means that, for example, in many sectors, extensive market research followed by a long-term planning will make way for continuous attempts to create models and products by means of rapid prototyping. A critical comment must be made, however: businesses should not exclusively engage in experiments on an extensive scale, but should also keep a close eye on what works for other companies and what does not. Publications continue to play an important role in such frameworks.

In conclusion

Curiosity killed the cat. This adage teaches us that we’d better not stick our noses too far into other people’s business. Good entrepreneurs, however, know that this is often a fruitful course of action. After all, only by being – and remaining – inquisitive about the way others (within and beyond the sector) deal with challenges and pursue new trains of thought can exciting new combinations and unexpected innovations arise. And that forms the basis for remaining relevant to clients.

In this area, there are no recipes for success. One the one hand, entrepreneurs have to operate on the basis of the enormous challenges facing them at this moment. On the other hand, they must anticipate what will be of consequence in the new world, in terms of market opportunities and new risks. If they wish to benefit from new growth opportunities, it is essential to probe matters that seem to be far distant from their current activities. This may be painful at times. But the idea that it may be fatal (curiosity killed the cat) is rather exaggerated.

Game Maturity Model

1. Introduction

In organizations all over the world we see the growing importance of technology, the changing ways people interact and the need to constantly transform businesses giving rise to the use of gaming. At this moment the use of serious or applied games is still new for many organizations. The current market of applied gaming is estimated at $10 billion worldwide. Analysts predict that this market will boom. Within 5 years it could exceed the entertainment game market, which is estimated at $70 billion. Our forecast is that within 5 years the use and development of applied games will have a role in our daily lives and the way we do business that will be similar to the role social media has today. “By the age of 21, the average young American has spent somewhere between two and three thousand hours reading books and ten thousand hours on playing computer and video games” ([McGo11]). The younger generations are no longer learning and working in the same way as we do, through books. They are using gaming technology in many ways that drive this emerging market, and more than just playing games for fun and entertainment.

This article introduces the Game Maturity Model. In current markets, organizations continually face pressure to gain and retain competitive advantage, identify ways to cut costs, improve quality and reduce time to market. Gamification and a framework to help organizations build this capability can help them advance on these issues. We argue that gamification and maturity modeling can help organizations improve their businesses, hence we developed the Game Maturity Model. This Game Maturity Model can help organizations quickly determine their target position and develop a roadmap for moving from their current to their target position.

First, the meaning of the term “applied or serious games” is briefly discussed, after which the theory of maturity models is presented. Finally, this article shows the design of the Game Maturity Model and the way it can be used by organizations.

2. Applied games and gamification

Serious or applied games are models or simulations of real-world events or processes, designed for the purposes of problem-solving and learning. Although applied or serious games are entertaining, their main purpose, in our opinion, is to change the behavior of human beings and organizations (such as management, employees or consumers). For the purpose of this article we use the term “applied gaming” instead of serious gaming”. The reason for this is that, in our opinion, “serious gaming” is a contradiction in terms. “Serious” is seen by many of us as no fun at all. Fun is a characteristic in all games; what differs is how some games have serious applications. “Serious gaming” also implies that there are games that are not serious. This is not the case.

Applied games are very often used in the context of gamification. Gamification is the use of game mechanics and game design in non-game scenarios in order to increase participation and engagement. Typically, gamified processes and applications are developed in order to engage users to participate, share and interact in an activity or community. Gamification is a method to engage employees and customers (consumers) in desired behaviors, while using their involvement to solve problems. Essentially, it takes advantage of humans’ psychological predisposition to engage in gaming.

Gamification applications can have a wide variety of possible objectives, areas of application, complexity and levels of voluntariness, depending on the goal of the game. For instance internal gamification focuses on processes inside the organization, such as HR, training and compliance and regulations. Gamification focuses on finding fun in the things an employee has to do and in doing so to better involve them in serious subjects such as sustainability. Fun is a result of learning and learning is pattern recognition. By recognizing patterns, our brain produces endorphins and dopamine, and we experience ”fun”. External gamification focuses on things outside the organization, such as marketing-related gamification. The focus here is trying to enhance the customer and user experience. It is argued that the end goal of gamification is incorporating games into the ecosystem of the organization. There is also a difference in the application of gamification if you look at the complexity of the tasks the game addresses. This can be a very complex task, such as a game that helps surgeons practice surgeries, but it may also be related to more common tasks, such as compliance training. For both, gamification can be applied effectively.

Using games or applying game elements is not a new concept. Military officers have been using war games in order to train strategic skills for a long time. Also, there are a lot of games focused on policy and management issues. More focused sub-groups have appeared, including Games for Change which focuses on social issues and social change, and Games for Health which addresses health-care applications ([Wiki13]).

Current gamification applications often focus on training, sales-related activities, project management, employee reward and recognition programs, knowledge collaboration, innovation management, or marketing and customer interaction. There are very advanced forms of gamification that stretch our imagination. For example, there are games that aim at fighting cancer or changing the way we build cities. There are prominent gamification techniques such as achievement badges, achievement levels, leader boards, progress bars (indicating how far from the completing the task the user is), virtual currency, systems for awarding and exchanging, challenges between users, etc. ([Wiki13])

Table 1. Common gamification applications & techniques.

Common Gamification Applications	Common Gamification Techniques
Training	Achievement badges
Sales	Achievement levels
Project management	Leader boards
Employee reward and recognition programs	Progress bars
Knowledge collaboration	Virtual currencies
Innovation management	System for awarding and exchanging
Marketing and customer interaction	Challenges between users

3. Maturity modeling

A maturity model basically indicates what level an organization is at within a specific domain. “Maturity models are used as an evaluative and comparative basis for improvement in order to derive an informed approach for increasing capability of a specific domain within the organization” ([Brui05]). A maturity model evaluates an organization only in one specific domain and ranks an organization in one of the levels of maturity defined. The scope of a maturity model aims at the entity the model is focusing on. Often these are organizational entities.

As outlined, maturity models typically include a sequence of levels (or stages) that form an anticipated, desired, or logical path from an initial state to maturity. Basically, maturity models consist of several maturity levels or stages, with a typical evolutionary path through these stages. The first stage, normally called the bottom or initial stage, indicates an organization (or process) with few capabilities in the domain the model is covering. Low maturity can in general be described as un-coordinated, reactive, internally focused, low resourcing, naïve and static. In contrast, the highest stage represents an organization with total maturity in the specific domain. High maturity can be described as organization-wide focus, proactive innovation, efficient resourcing and comprehensive understanding. A maturity model functions as a scale for assessing an organization’s position on the evolution path. Often, these models provide characteristics that need to be in place for an organization to be described as being at a particular maturity level. A maturity model provides different characteristics for each specific level. In between the initial and mature phase are one or more growth phases. It is important that these phases logically follow.

In management, maturity models have proven to be a helpful instrument, because these models allow for better positioning of the organization and help to stimulate continuous improvement. A maturity model can help organizations in quickly assessing their current position and developing a roadmap for improving their domain position from the current to the desired level.

4. Maturity models and applied gaming

We saw that there was a need for a maturity model that focuses on the subject of applied gaming. In our opinion, the need for an adequate game maturity model is growing rapidly as organizations relentlessly step up the pace and size of investments in applied games. As a result, the dependence on reliable, continuous and competitive applied games is mounting. Our prediction is that within 5 years organizations will be coming under increasing pressure to achieve above-average performance using applied games. The various stakeholders (including top management, line managers, the HR manager, shareholders, suppliers and customers) insist on direct, increasingly transparent insight into whether applied games and the operationalization of those games yields added value without generating irresponsible investments.

In developing a maturity model, we compared the model with other relevant maturity models in terms of the pre-determined problem, target and demand. A good example of the concept of measuring maturity of an organization was introduced with the Capability Maturity Model (CMM) in 1991 by Carnegie Mellon University ([Team02]). This is a widely used model that focuses on the domain software development and maintenance of an organization. The model can indicate at what level the software development capability of an organization stands. The model distinguishes five levels: the initial, repeatable, defined, managed and optimizing levels.

Figure 1. Capability Maturity Model for Software Development ([Team02])

5. The Game Maturity Model

As outlined, gamification can have either or both an internal or external focus. An organization can implement several loose solutions to problems, or can integrate gamification into its corporate strategy. Games can focus on training or behavioral change. Each of these decisions will have an impact on the maturity of an organization in regards to gamification. We believe that maturity modeling can help identify were an organization stands with regards to gamification and help the organization identify steps to proceed to the next maturity level. For instance, gamification can be applied to make a work task more fun for employees, without necessarily achieving benefits like behavioral change or learning. This would indicate a lower level of maturity in comparison to an organization that implemented gamification in its organization while achieving these benefits, indicating that gamification contributes to the actual business execution.

The model distinguishes four perspectives, each with five maturity levels. We designed the model with five levels, because this is in line with the CMM model, which is the basis of many maturity models. The model distinguishes four perspectives. The four perspectives are related to, first, the value that is produced with gamification; second, the process that is in place in the organization to support the gamification strategy; third, the company-wide coverage that is applied to gamification, and, fourth, the technology that is used for gamification to be a success. We propose that organizations rank themselves on each of the four perspectives in order to assess the level of gamification and the contribution of gamification to their strategic goals.

Figure 2. The Game Maturity Model. [Click on the image for a larger image]

The first perspective of the model is related to the value generated through gamification.

Value:

Non-existing – No value seen in using games, or no gamification in place.
Pleasure – Using games for pleasure but not yet for results. Games have no real purpose.
Passion – Games promote flow and engagement, stimulate learning and business simulation.
Purpose – The goal is to advance and innovate using games. Actual business execution is done through gamified process.
Profit – Business profit is made out of gamification.

The lowest level of value generated through gamification applies to organizations where there is no gamification. Organizations who do not use game techniques in their products or services would be scored in this level. The next level applies if games are used solely for pleasure, and not yet for actual business results. The effect is short-term and focused on getting a dopamine effect (a rush). These games would not have a real purpose (yet). This would be the case if an organization lets its employees or customers play a game just for entertainment, without expecting result out of this. In the next level, called “passion”, flow and engagement are central. An organization that is scored in this level uses game techniques to enhance their employees or consumers in a certain activity, empowering them to spend a lot of time on this activity they otherwise would not spend this much time on. An organization that uses gamification techniques for learning and business simulation would be scored in this level. It is argued that when people are in the state of “flow” they can concentrate on a subject for a long period and very intensively without distraction (Hsieh, 2010). Gamification techniques can enhance this state and can therefore help organizations to engage their customers or teach their employees. The fourth level, “purpose” would be applicable if there is a higher purpose to applying games. It is part of achieving something bigger than presently exists: for instance, applying games that relate to the strategic business goals: for instance, a hospital that uses game techniques to change the mindset of its employees or a game that can cure or save the lives of patients. The last maturity level, “profit,” describes game initiatives that actually succeed in meeting this higher purpose. You can measure and validate the outcome. This can be financial profit or non-monetary benefit: for example, improving the quality of life for a patient with Parkinson’s disease; or improving compliance with regulations in a financial institution thanks to behavioral change achieved by playing a “Compliance Game.”

The second perspective of the Game Maturity Model is related to the process that is in place to support gamification.

Process:

Initial – Gamification processes are unpredictable, poorly controlled and reactive.
Repeatable – Processes are matched to projects and are often reactive.
Defined – Gamification processes are developed organization-wide and are proactive.
Managed – The gamification process is measured and controlled.
Optimized – There is a focus on continuous monitoring and improvement.

The evolutionary path that goes through the levels of the perspective process is adopted from the CMM model ([Team02]). The difference is that the Game Maturity Model only focuses on the processes in place to support gamification. In the “initial” level, gamification processes are unpredictable, poorly controlled and reactive. Problems in the game processes are only solved after they appear. In the repeatable level, processes for gamification projects are developed, but the organization still acts reactively towards gamification. It is an improvement over the lower level in that knowledge already gained will not be lost through the project management capability that is developed. In the “defined” level, an organization starts to act proactively towards gamification processes. Gamification processes are well-known throughout the organization. In the fourth level, the gamification processes are structured as part of the management function, so the outcomes of gamification initiatives are measured and controlled. In the highest level of this perspective, “optimized” processes around gamification are organized, managed and well-known. The focus has shifted towards continuous improvements by empowering employees of an organization to generate long-term benefits through applying processes around gamification.

The third perspective of the model is related to coverage, or the ways in which gamification and games are applied by organizations.

Coverage:

None – No gamification in place
Individuals – Gamification is applied by individuals
Entity – Gamification is applied within functional groups or business units
Enterprise – Gamification is applied on an enterprise level interaction
Ecosystem – Gamification is applied in complete horizontal and vertical integration with the ecosystem of the organization

At the initial level of this perspective, gamification is non-existing. The second level indicates that some individuals within the organization apply gaming techniques, but there is no wide implementation of games throughout the organization. The next level, “entity,” indicates that games are used on the group or business unit level. Currently, you often see that human resource and marketing departments are the early adopters of gamification techniques. For instance, a human resources department may use games to support their online training program, or a marketing department may use game techniques to involve customers. An example of this is Starbucks, which offers a mobile app having a rewards section in which game elements are embedded ([Star13]). In such a case gamification has been applied by the marketing department, but it may not have spread throughout other parts of the organization. At the fourth level, the application of games is spread throughout the whole organization. Gamification is an important topic on the board level, and is used in many different ways (e.g., education and training purposes, product development and business transformation). The highest level is where the whole ecosystem of an organization is involved in the application of games. Not only employees of the firm itself, but also customers, suppliers and other stakeholders are involved in game techniques. Gamification is applied externally. An example is the airline KLM, which involves customers of their loyalty program in optimizing their company processes through playing games. The game is called Aviation Empire ([KLM13]).

The fourth perspective of the model is related to the different types of games that are used by organizations.

Type:

Off-line – Non-internet, non-network components, such as traditional board games, are used.
Single-player – Online single-player techniques are used.
Multi-player – Online multi-player techniques are used.
Group-playing – Online group playing techniques are used.
MMO – Massive multi-player techniques are used.

There are many types of games and many ways to categorize them. We have chosen the types described above as benchmarks for this categorization because they chart an evolutionary development. As the levels rise, techniques enable the game to be played by more and more users. In the first level, traditional off-line games are played within an organization. In many cases these are traditional board games. An organization at this level sees the benefits of games and therefore plays games, but does not have the technology in-house to support this. Board games or paper-based games (e.g., traditional management games) are played off-line and without the use of technology. It is important to mention that there is nothing wrong with a board game or any other off-line game. These kinds of games have proven to be very effective, and they are still effective in many ways. In the maturity model our focus is on on-line games. In the next level “Single-player” games are online and realized through the use of technology. In this level an organization uses online single-player techniques to support its gamification strategy. A single-player game is a game where input from only one player is expected and no collaboration between other players is in place, as there are no others players who play the game in the same environment. In the next level of maturity, an organization would use multi-player game techniques. A multi-player game is designed to let more than one player play in the same game environment at the same time. Other players in the game are real-life people: for instance, colleagues. This enhances interaction between the players of the game. Interaction could be in the form of partnerships, competition or collaboration. All are relevant if you look at the real-life situation an organization and its employees are in daily. Such a multi-player game can help an organization understand the social context in which situations happen. The fourth level is a type of group game: specific groups of people are playing the game together in an on-line environment. The Dutch ministry of Defence, for example, is using this kind of game to train groups of a hundred or more soldiers to prepare them for their international missions. The highest level of maturity is applicable when we talk about massive multi-player online games. This are very often web browser or console based, in which a very large number of players interact with one another within a virtual game world. The most famous and popular pure entertainment MMO-RPG game is World of Warcraft, with more than 8 million players. In a MMO game the players are all real people who interact in the online game environment. Massive multi-player online games are distinguished from single player and multi-player games by the number of players. When the player is offline the game environment still exists, and it evolves as other game players continue to play in the online environment. The development of a MMO-game
is very time-consuming and, in many cases, expensive. Massive multi-player online games are building the ultimate collaboration. They can also generate insights by making use of the behaviors of real-life people who play the game. Such a game can, for instance, be used to test a new marketing campaign or supply-chain strategy in detail across the globe. This type of game enables organizations to experiment with new strategies in a close-to-real-life setting. Promoting collaboration can result in new and innovative solutions to problems. “Very big games represent the future of collaboration. They are the best solution we have for solving the most complex problems of our time. They are giving more people than ever before in human history the opportunity to do work that really matters, and to participate directly in changing the whole world ([McGo11]).”

6. Case studies

There are many examples of applied games. For the sake of this article we have picked two examples to demonstrate the strength of the Game Maturity Model:

Table 2. Two examples of the strength of the Gaming Maturity Model.

	KLM Aviation Empire (2013)	Royal Dutch Ground Forces (2013)
Perspective	In this game players can build their online airline company and manage the organization.	The Royal Dutch Ground Forces are using different games in which military officers can practice close-to-real-life situations in a virtual war zone. Drills and procedures can be practiced through the game.
Value	The game is ranked in the category “purpose.” Not only is this game fun to play for the customers of KLM, it also contributes to process innovation and customer loyalty. In the game players can design airline processes themselves. New and innovative ideas on the design of the processes can be extracted from the game.	The game is ranked in the category “profit.” The game helps soldiers and officers to experience what it is to be in combat. Because the game is more intuitive than learning from a book, players get in a flow state and learn the procedures faster, and are able to recall the training better in real-life situations. There is real profit. The cost savings are measured, but a non-monetary benefit is that it can improve reaction time in a combat situation. Therefore it could save lives.
Process	The internal processes in place inside the KLM organization to support these games are not known.	There is a real gamification process in place. The organization uses real maps and visuals from areas that they have to secure. A process is in place to keep these maps up to date and protocols are in place to adapt the game to a real live situation. Even though we are not fully aware of the processes designed inside the organization to support these games, we assume the Royal Dutch Ground Forces can be ranked within the category “managed.”
Coverage	The game is ranked in the category “ecosystem.” The game is used by the marketing department of KLM to enhance customer interaction with the company. Furthermore, other departments involved in airline processes will benefit from the game as outcomes of the game can positively effect processes within the organization. Because the game is played by consumers, the game focuses on the ecosystem around KLM. We understand that the game does not yet incorporate suppliers or other business partners.	The games are applied throughout the whole organization. As we know, the games are used for the Royal Dutch Ground Forces, and they are not played by other stakeholders or embedded into its environment, which could, for instance include other ground forces of co-operating countries. So we rank it within the category “enterprise.”
Type	The game uses single-player techniques and some multi-player features. Each player plays the game in an isolated environment and is not affected by decisions of other players. It would be interesting to see if the game would translate to a multi-player game, as then the interactions between users would become visible.	The game uses group playing techniques. Military offices can train multiple individuals for a specific situation together in the same environment, which enables collaboration. This technique shows behavior of different users and makes it possible for officers to act on the behavior of their colleagues.

7. Conclusion

In implementing games in a business environment, the Game Maturity Model proves to be an excellent management tool as it links the vision and a strategy of organizations into concrete objectives for gamification. In our opinion these objectives must be organized along the lines of the four different perspectives: the value perspective, the process perspective, the coverage perspective and the technology perspective.

The essence of the vision of applying games in organizations is that the growth in maturity in practice takes place on the basis of different calculated steps. For determining these steps, the maturity of the organization plays an important role. As an organization becomes more mature, the maturity levels go up and a better equilibrium is established between the different perspectives. In addition, the relationship with the organisation as a whole becomes clear.

During the first growth level, gamification is managed in the short-term and mostly by individual front runners. In the second and third levels, more emphasis is placed on the strategy of how to apply games as an organization. The focus, however, will be internally driven. The relationships between the different perspectives (value, process, coverage and technology) are not in place in the lower levels. In level four, the focus on the different perspectives is tight and predominantly externally driven. In level five, there is a genuine balance between the different perspectives, with the cause-and-effect relationships being included in management on a structural basis. Also, there are safeguards to ensure that the Game Maturity Levels are linking up to the business strategy and to the ecosystem of the organization as a whole.

Practice has shown that the maturity of an organization is indeed a determining factor for the way in which gamification develops. It can provide good support to managers to make more insightful and better decisions for achieving strategic objectives.

To conclude this article, we would like to list a number of dos and don’ts in the implementation of the Game Maturity Model:

Table 3. Do’s and Don’ts at the implementation of the Gaming Maturity Model.

Implementation Game Maturity Model: Dos	Implementation Game Maturity Model: Don’ts
Is the Game Maturity Model in line with the organization strategy: Use the Game Maturity Model as a platform for implementing the game strategy (ensure alignment with strategic and operational plans). Avoid the perception that the Game Maturity Model is a control instrument. The results must be oriented towards the future and not towards the past.	Do not strive for too much perfection from the beginning: Not all aspects of gamification can be measured quantitatively (not everything can be calculated exactly). Even when using the Game Maturity Model, interpretation and estimates remain necessary. Try to combine different game initiatives that are already used within the organization.
Secure sufficient commitment: All stakeholders must be involved in the use of the Game Maturity Model. A model like this that is purely conceived from the perspective of some enthusiastic individuals will have only limited added value. The Game Maturity Model should be embraced by all stakeholders. In the ideal situation top management must fully endorse the ideas behind this model and the goals of applying games in a business context. It would be best if gamification objectives and norms were connected to the personal plans of managers.	Do not strive to achieve too many levels and perspectives : Restrict attention to the relevant levels and focus as a start on the value perspective. It is not difficult to imagine many ways to apply games in your organization. A lack of focus is often labour-intensive, complex and not effective. Also avoid the situation in which after several months all attention is focused on technilcal issues of gamification. Use and apply games and evaluate what works well for your organization.
Adjust the Game Maturity Model to the maturity of the organization: Not every organization must seek to develop each of the four different perspectives and strive to reach level four or five. To ensure successful application, the content of the Game Maturity Model must be in balance with the strategy of the organization. Naturally, the costs of applying games must also be weighed against the added value.	Do not underestimate the efforts and costs of applying games: For many people, applying games in a business context is new. Also, people are used to playing well developed entertainment games at home. Therefore do not start with developing a multi-million-dollar, mass media game. Start small, and make use of the games and the knowledge available in the market. Always make a good cost/benefit analysis before you invest.

It will be clear to the reader that applying games in a business context is not a one-off event. We believe that the Game Maturity Model can be genuinely used as a start and as a model for ongoing reference. We truly believe that companies can no longer afford to see games as an activity that we do in our spare time or that is something for kids. Games are dominant in our real lives and they can lead us in many cases to new forms of collaboration and innovation. As mentioned in the book: Reality is Broken, How Games Make Us Better and How They Can Change the World, the real challenge for us today is how to integrate games more closely into our everday lives, and how to embrace them as a platform for collaboration on our most important efforts. We as authors of this article believe that business opportunities for organizations are immense, and that now is the time to take applied games seriously.

Literature

[Brui05] De Bruin, T., Freeze, R, Kulkarni, U. & Rosemann, M. (2005). “Understanding the Main Phases of Developing a Maturity Assessment Model.” ACIS 2005 Proceedings, Paper 109.

[Coon85] Coonradt, Ch. & Nelson, L. (1985). The Game of Work: How to Enjoy Work as Much as Play (1st ed.). Deseret Book.

[Defe13] Defensie (2013). http://www.defensie.nl/actueel/nieuws/2013/04/12/46204671/Wereldwijde_training_via_Serious_Gaming.

[Hsie10] Hsieh, T. (2010). Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose. New York: Business Plus.

[KLM13] KLM (2013). “The KLM Game.” http://game.klm.com/.

[Lee07] Lee, J., Lee, D., & Kang, S. (2007). “An Overview of the Business Process Maturity Model (BPMM). In Advances in Web and Network Technologies, and Information Management.” Pp. 384-395. Springer Berlin Heidelberg.

[McGo11] McGonigal, J. (2011). Reality is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World. New York: Penguin Press.

[PWC13] PWC, Global entertainment and media outlook 2013.

[Reev09] Reeves, B., Leighton Read, J. (2009). Total Engagement: Using Games and Virtual Worlds to Change the Way People Work and Businesses Compete. Harvard Business Press.

[Star13] MyStarbucks (app) (2013). Starbucks, http://www.starbucks.com/coffeehouse/mobile-apps/mystarbucks

[Team02] Team, C. P. (2002). Capability Maturity Model® Integration (CMMI SM), Version 1.1. Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University/SEI-2002-TR-012. Pittsburg, PA.

[Wiki13] Wikipedia (2013). “Gamification.” http://en.wikipedia.org/wiki/Gamification

Leon Raeven on BPM at Royal DSM

Interview: Gerben de Roest and Ad de Goeij

In the picture: Leon Raeven

This contribution describes the way Royal DSM is using Business Process Management (BPM) within its organization, based on an interview with Leon Raeven, Manager BPM & Operational Support at Process Advisory & Services (PA&S), a department within the DSM Expert Center (DEC).

Leon, a biologist with a PhD degree, started his career as a fermentation technologist working for DSM Anti-Infectives in Delft. For a number of years he was active in R&D, including the role of R&D Manager for DSM Corporate Technology in Germany. Subsequently, in 2005, Leon switched over to a business compliance project, and after another two years he focused on the implementation of standardized processes, including the supporting SAP platform. After concluding a number of implementation projects within DSM, Leon assumed the position of Business Consultant BPM in 2011. His activities – in conjunction with the Global Process Owner BPM, Titus Looman – involve the development of a vision for BPM on the one hand, and taking the necessary steps to realize this vision on the other. From September 1, 2013 Leon has been managing the BPM & Operational Support (BOS) Department within DSM Process Advisory & Services (PA&S). Apart from lending operational support to all projects and services within PA&S, this team is also responsible for maintaining the BPM platform and documentation standards for business processes and for creating insights into how these processes are used. This enables Global Process Owners – in conjunction with their business consultants and the process experts in DSM’s various business units – to control their business processes to the greatest possible extent and also to improve them continuously.

Why is BPM important to DSM, and what does it involve?

“First and foremost, DSM feels that BPM can be most helpful in handling the increasing complexity in the world, by making business processes, including supporting IT solutions, easier to maintain. Secondly, DSM aims to be in a position to adapt more rapidly to a constantly changing environment (‘agility’).” On the basis of these objectives, the PA&S BPM team is therefore working on three areas: a) creating a central BPM platform in which all business processes are maintained; b) process orchestration which enables the model of a business process to determine the implementation, and c) measuring and comparing the performance of business processes in daily practice with DSM across the world.

Having content-related knowledge of the business processes is not a primary area of interest within the BPM concept – this is more a matter for the functional teams focusing on the business processes, such as Procurement and Sales. BPM gives support, offers insight, and also provides the required aids, tools and technologies to enable increased integral maintainability of that expertise with regard to business processes. In addition, it enables the creation of the desired flexibility, wherever necessary, and the smoother and faster implementation of adjustments. “The Process Owners and Process Experts at DSM remain responsible for the quality of their business processes, including the implementation of improvements supported by methodologies such as Lean/Six Sigma.” A global view of DSM supported by business reporting, adequate risk management and master data management are competences that are accommodated separately within DSM. Here, too, DSM needs to find an integrated way of working, as the design of business processes is closely connected with the reporting structure and vital master data elements.

It is essential to capture content-related structured knowledge with regard to business processes in so-called “models”. At the same time, however, these models are becoming increasingly necessary for the purpose of guiding employees. “Instead of having to look at what they should be doing when and in what order, the use of process orchestration makes the lives of employees a lot easier.” Depending on choices that are made at the start of, or even during, the process, process orchestration automatically determines which steps are required to achieve the desired result. Employees are involved only if an action is required (giving approval, providing additional information etc.) within the business process.

BPM also includes the competences and means to measure and improve the performance of business processes, in other words: how effectively and efficiently do the processes actually work out in reality? BPM supports DSM in identifying and coordinating improvement tracks for business processes. Important elements in this specific area of BPM are Process Performance Management and Process Discovery. “Process Performance Management focuses on measuring processes on the basis of pre-defined performance indicators and on identifying causes that explain why the relevant indicator is lower in one business unit than in the other, for example.” Especially regarding the latter, Process Discovery is very helpful: a graphic representation of the business process shows how it has actually been carried out, apart from the desired implementation. This method provides insight into the process variants and streams, and shows which variant ensures that one procurement order is processed more rapidly than the rest, for example. On the basis of this kind of insight, DSM continues to realize improvements in business processes. Clearly the two topics are aligned with one another as well as being mutually complementary.

C-2013-3-Roest-01

Figure 1. BPM cycle at DSM.

Where does DSM stand in the field of BPM?

DSM’s central BPM platform

All standard business processes are currently collated in a central repository (by means of ARIS, from Software AG). Not only are the standard business processes depicted; so too are the local variants. The processes displayed in ARIS are linked to the supporting SAP ERP application via the SAP Solution Manager tool. This information allows one to see the differences between the DSM business components at process, sub-process and even system-configuration levels. At the same time, this construction ensures that business processes and SAP remain aligned with one another, and that the right people do the right things in the right order when changes are needed.

Process orchestration

DSM has implemented the process orchestration platform of Software AG (BPMS/webMethods). “Via so-called ‘use cases’, such as in the areas of HR, Finance and Master Data Management, for example, we have demonstrated that all kinds of business processes can, wherever necessary, be automated using a layer on top of existing applications. By this means, the application as such becomes almost invisible to users, and process activities are governed by requesting proactive (inter)action from the user in the BPMS/webMethods layer (a user receives an instruction to execute a certain action via the BPMS/webMethods layer).” Within a business process, a user must analyze options and make certain choices that determine which process variant will be executed. “The process orchestration platform operates all process variants automatically, allowing the user to focus on taking rapid, intelligent decisions instead of thinking about what the next step should be and in which application he should be doing it.” In the long term, this system will replace all existing independent work-flow management systems.

Process performance management and process discovery

At present, the DSM Fibre Intermediates business group is running its first pilot project in the field of Sales (Order-to-Cash). An increasing number of DSM units are showing interest in deploying this for business processes other than just Sales. “For Global Process Owners, this is the opportunity par excellence in the field of business processes to obtain insights into the way their area is performing within the whole of DSM, as well as in relation to other companies, and into where improvements can be implemented to make DSM yet more successful.”

What has made BPM successful within DSM?

“Primarily the awareness that the optimization and governance of business processes bring inherent benefits, such as the shortening of lead times for the implementation of changes to business processes so as to capitalize more rapidly on new opportunities.” These benefits have not been quantified specifically for BPM, but more in the functional areas, such as Purchasing and Sales. “The Managing Board regards BPM as a ‘must do’ project because it has realized that the various existing BPM concepts, which were outdated, no longer provide adequate support in the increasingly fast-changing business environment in which DSM operates. In other words, the tools of the craftsman do not determine whether he is a good or a bad worker, but without good tools he will never be a good craftsman.” In addition, it is also important to have a good Process Owner for BPM: someone who has the confidence of the Managing Board and other important stakeholders within DSM. Leon concludes: “It is important to visualize, in a simple way and at an early stage, what BPM has to offer via real demos, because the BPM concepts as such do not immediately fire the average person’s imagination.”

Consumerization of IT: the changing relationship between business and IT

The phrase “consumerization of IT” covers the use of technology in an everyday, consumer-oriented context. Ease of use, added value and the simplicity of an exchange of content ensure that this technology is inextricably connected to our personal lives, at home and at work. Experience gained at home with new technology is introduced into the work environment in a simple way, and stimulates innovation. As a result, new ideas are generated, and these lead to better work processes and higher productivity. These new digital strategies have an impact on the relationship between business and IT, which requires a new attitude on the part of the CIO. No longer are IT governance and control the only relevant factors, but the democratization of the work environment and the adoption of new technology also provide opportunities for the organization to advance further. There is a need for a different ecosystem that facilitates the incorporation of new technology and in which the user fulfils a central role. Agile IT for consumer-driven mobile strategies has arrived.

Introduction

“Work is the brief period during the day when I use old technology.”

(Peter Hinssen)

Can you remember when IT departments were considered to be trendsetters in adopting new technologies? In the past, the IT organization had a decisive say in the acquisition and adoption of new technology. Its application in a domestic environment often only followed a successful introduction of technology in the government or trade & industry sectors. That has changed. New technologies are filling the living room rapidly and the speed with which they take possession of the workplace seems to have caught many companies by surprise. It presents companies with a range of new challenges in adapting to this very rigorous pace of change driven by the adoption of new technologies.

Consumers have much more choice, opportunities and flexibility in the technology they use in their everyday lives, ranging from powerful mobile devices, computers and cloud-based services (such as online photobooks), to the social networks they use to contact others. They want to have access to the same tools in the workplace. The boundaries between the use of technology at work and in their private lives are getting more and more blurred.

The “consumerization of IT” (CoIT) is the phenomenon in which new information technology is first adopted into the consumer market and then migrates to the business world. Some of these consumers, the “technologically savvy,” force the adoption of this new technology into the business environment ([Forr11a]). The vanguard of this movement often consists of young, experienced, influential, and highly educated employees.

CIOs must exploit this trend in a more flexible way, allowing employees to introduce technology into the workplace. This demands an adaptive approach on the part of the CIO, who facilitates the use of technology within the margins of risk-conscious management. The result is a challenging, innovative working environment.

The rise of “new technology”

Recent KPMG research ([KPMG12]) on new disruptive technological innovations among 668 global technology leaders, from ten of the most innovative countries, studied which new technologies were regarded as “enablers” or “drivers” of business transformation.

C-2013-1-vDoorn-01

Figure 1. Selection of the top two technologies that make the following indispensable consumer technology possible, and will be the greatest stimulus for business transformation in the coming three years ([KPMG12]).

When asked for their personal selection of the two most important technologies, half of the respondents mentioned the cloud as the greatest technological enabler of technology transformation. Mobile technologies were mentioned even more frequently and in multiple forms. Three developments were considered to be extremely important:

The breakthrough of smartphones and tablets was the most frequently mentioned top-technological breakthrough, followed by cloud computing and storage. The greatest transformatory effect was expected from a combination of both aspects. Mobile internet linked to the cloud is a very powerful enabler of new business models.
Manufacturers of mobile devices were appraised as having a higher rank in the field of technological innovation than innovative enterprises from other company sectors.
The rise of internet companies such as Amazon and Facebook was key in the field of mobile commerce.

If we take the adoption of mobile devices as an example of the trend for CoIT, how far has this adoption (revolution) advanced? In 2012, 675 million smartphones, 116 million tablets and 341 million PCs were sold worldwide. It is expected that the sales of smartphones in 2013 will have risen to 1 billion and in 2017 468 million tablets will be expected to be sold and the sale of PCs will have decreased to 272 million units ([Gart13]). A large number of smartphones and tablets will find their way to the workplace. This will ensure, among other things, that the number of apps used within a company will increase. The number of apps available in the largest app stores, Applestore and Google Play, is currently 1,250,000, from which the Applestore apps alone generate a turnover of 5.5 billion dollars ([Tech12]).

In 2011, Citrix had an international study performed by the Vanson Bourne Research Agency. This research showed that the private device that is most frequently used at work is the laptop: in 38% of the organizations, at least one private laptop is used, but this percentage will soon begin to decline. In contrast, the use of private tablets will triple in relation to current use (see Figure 2) ([Fran11]).

C-2013-1-vDoorn-02

Figure 2. Private devices of employees ([Fran11]).

Due to the uncontrolled growth in the use of smartphones and tablets, it is important for companies to develop a policy covering the use of these in the workplace. At present, only a limited number of organizations and companies have formulated official guidelines in this area: many employers indicate, however, that they do feel it’s necessary to develop guidelines in this area.

Research by Trend Micro ([Tren11]) demonstrates that there is a major difference among various business sectors with regard to “Bring Your Own Device” (BYOD) policy. The most “consumerized” sectors are education (80%), healthcare (69%) and IT services (67%) (see Figure 3). Trade & industry (48%) and the government (39%) score much lower in the application of BYOD. In contrast, medium-large companies score higher in adopting this trend.

C-2013-1-vDoorn-03

Figure 3. Adoption of BYOD per business sector ([Tren11]).

How is the new technology being used?

It is no longer a question of whether or not new mobile technology is being used, but rather of how it is being used. Several studies have shown that employees do not allow workplace regulations to determine whether or not they use their own devices for their work. Studies among business and IT professionals have indicated that tablets are used at 72% of the companies examined, although they have not been made formally available by the employer ([Dime11]).

The latest generation of employees has been raised with the internet, and increasingly maintains an “on-demand” attitude in which business and personal activities blend in the workplace. 70% pay no attention to IT regulations, and thus form a growing IT security risk. 61% believe that they are not responsible for the security of information and devices. They hold the opinion that this is the task of the IT unit and/or service provider ([Cisc11]).

The mobile resources applied are primarily used to read (e-mail) messages and to search for information on the internet. Little research has been performed into the business applications especially developed for these devices. According to research performed by SAP, most SAP users are interested in mobile functionalities such as time registration (21%), approvals (20%) and stock management (15%). In conclusion, they mention the importance of consulting and analyzing financial data (BI) via mobile devices (10%) ([SAP12]).

New areas of concern

The pace of innovation is often high when organizations start deploying a new IT environment supporting mobile technology (“app platform”). New mobile application ideas are realized in short cycles and tested in a practical pilot situation. This frequent delivery causes greater pressure on the existing IT organization.

The introduction of the new app platform also brings with it new areas of concern for the IT organization:

The security and privacy of data that becomes available on mobile devices.
Mobile device management of the various mobile platforms and devices.
Mobile application development, with special attention to user interface design (touch) and other styles of development (task-oriented, many releases, Agile).
Return of the rich and offline client in contrast to the “thin client” solution known from the web environment, through the support of device functions (such as camera, location, movement sensor) and integration with the services available in the cloud.

The adoption of this technology, driven by the consumer sector, makes new demands on the expertise and function of IT units.

Decision making regarding the application of new techniques

A practical example known to many IT organizations is the case in which one of the directors, with a new iPhone in hand, comes asking why he or she cannot yet receive company email, whereas a friend can do so without any difficulty.

The underlying picture of key figures who prompt changes within the business environment, on the basis of technological experience gained in the personal sphere, has been studied by Forrester ([Forr11a]).

The director to whom we just referred is a typical “highly empowered and resourceful operative,” or HERO. This director feels more empowered than other employees within the organization to solve organizational and client-related issues with the aid of technology.

C-2013-1-vDoorn-04

Figure 4. HERO employees are a driving force behind the adoption of changes and improvements to working methods ([Forr11a]).

The number of HEROs in a company strongly depends on the culture of the country in which the company is located (for example, 20% is considered to be a HERO in the United States, as opposed to only 11% in Germany), the business sector in which the company is active, and the role of the company (among general management and IT, it is high; in executive administrative roles, it is low). In addition, there also seems to be a generation difference: in the age group of 18 to 31 years (generation Y), the number of HEROs is significantly higher than in other age categories. At the same time, a difference in experience is evident among the information workers studied: employees who are often engaged in teleworking or use several collaborative tools feel more empowered. The rise of these young and experienced information workers means that a faction with increasing clout has arrived on the IT decision-making scene. These information workers feel comfortable with the use of the new accessible technology that is available on their mobile devices in such a well-integrated way.

C-2013-1-vDoorn-05

Figure 5. Information workers are a new offset market for entrepreneurial technology ([Forr11b]).

Technology suppliers influence both the IT purchasers and businesses (with their HEROs at the forefront) to an increasing degree. The functionality of the mobile platform (devices and apps) continues to grow, and new and more (technologically) experienced generations are joining the ranks of the employed. This seems to be an irreversible trend that must be taken into account in the decision-making processes concerning IT.

New organizational conditions regarding the support of new technology

The most frequently discussed topic in CIO surveys is the adoption of new technological developments in combination with cost savings and the streamlining of operational processes ([KPMG12]). In practice, the increasing adoption of new technology shows that these aims are sometimes identical:

“After all, one FTSE 100 organization reported a 20% drop in helpdesk support calls after it had rolled out BYOD, attributing most of this reduction to users being much more familiar with their devices, thus cutting the number of ‘how to’ calls.” ([BCG12]).

The IT organization learns from the adoption of new technology that is often championed by well-informed users. It shows that, in radically simplified terms, IT moves at one of two different speeds in the organization, based on its services portfolio and approach: “industrial speed IT” or “digital speed IT” ([BCG12]).

C-2013-1-vDoorn-06

Figure 6. Industrial and digital speed IT serve different goals ([BCG12]).

Industrial speed IT primarily serves an “old world” in which mature technology must be supported for the long term. It is a world in which implementing adaptations to systems is measured in release cycles of six to twelve months. There is a clear distinction in function between the business analysts, who are charged with determining the requirements, and the developers, who deal with the technical implementation.

Digital speed IT is more oriented toward supporting the (most) recent digital revolutions. It serves a world in which changeable technology is implemented in short implementation cycles. Self-organizing (Agile) teams are used to produce the latest release of the software. These teams are manned by generalists who have a good knowledge of the current state of the art in technology.

Each approach operates within its own environment:

predictable versus unpredictable,
stable versus unstable requirements,
set in organizational silos versus collaboration-oriented,
stable technological environment or vigorously developing technological environment,
IT behind the wheel versus participation of IT in a changeable ecosystem of stakeholders.

Conclusion

With the proper support, IT can embrace CoIT, if a keen eye is kept on risk management and applicability. CoIT should be used as a catalyst for innovation, and the experiences of end users can be adopted to support the new technology within the organization. By offering end users the opportunity to stimulate innovation through inputting their own knowledge and technology, you can ensure that consumerization will benefit your company.

References

[Ave12] Avanade, Global Survey: Dispelling Six Myths of Consumerization of IT, January 2012.

[BCG12] Antoin Gourevitch, Benjamin Rehnberg and Jean-François Bobier, BCG Perspectives, The Boston Consulting Group, Two-speed IT, a linchpin for success in a digitized World, 2012.

[Cisc11] Cisco Connected World Technology Report, 2011.

[Dime11] Dimensional Research, Enterprise iPad and Tablet Adoption: a survey, May 2011.

[Forr11b] Forrester, Information Workers Are A New Buying Center For Enterprise Technology, August 2011.

[KPMG12] KPMG Technology Innovation Survey, 2012.

[Micro11] Microsoft Corporation, Strategies for Embracing Consumerization, April 2011.

Other sources/details

[Forr11a] Forrester, How Consumerization Drives Innovation, http://blogs.forrester.com/ted_schadler/11-06-17-how_consumerization_drives_innovation, 17 June 2011.

[Fran11] Frankwatching, Bring Your Own Device, http://www.frankwatching.com/archive/2011/09/27/bring-your-own-werknemers-maken-de-dienst-uit/, September 2011.

[Gart13] Gartner Says Worldwide PC, Tablet and Mobile Phone Combined Shipments to Reach 2.4 Billion Units in 2013, http://www.gartner.com/newsroom/id/2408515, April 4, 2013.

[SAP12] SAP, Apps onmisbaar voor bedrijfsleven, http://www.sap.com/netherlands/press.epx?PressID=18860, 1 May 2012.

[Tech12] Techcrunch, Apple App Store Hits 650,000 Apps, http://techcrunch.com/2012/07/24/apple-app-store-hits-650000-apps-250000-designed-for-ipad-5-5b-paid-out-to-devs/, 24 July 2012.

[Tren11] Trend Micro, Consumerization Report 2011, http://bringyourownit.com/2011/09/26/trend-micro-consumerization-report-2011/, September 2011.

De toekomst van mobiele netwerken: strategische kernwaarde of gemeengoed?

De vraag naar mobiele data en diensten neemt toe; investeren in de nieuwe generatie mobiele netwerken (LTE) lijkt dan ook een logische volgende stap. Echter, met de dalende inkomsten van traditionele telecomdiensten en de nog onzekere kosten van de hiervoor benodigde frequenties, zijn de mogelijkheden deze investeringen terug te verdienen verre van gegarandeerd. In dit artikel beschrijven we onze verwachting dat Nederlandse telecomproviders in lijn met initiatieven in het buitenland samenwerkingsverbanden aan zullen gaan om investeringen te delen en hiermee sneller en goedkoper te kunnen voldoen aan de snel toenemende vraag naar mobiele bandbreedte.

Inleiding

De markt voor telecommunicatiediensten is wereldwijd één van de meest concurrerende en bewegende markten. Veranderende klantwensen en technologische ontwikkelingen zorgen voor een snelle en ingrijpende verandering van de telecommunicatiemarkt. De klant wil op elk moment en op elke plaats verbonden zijn met anderen en toegang hebben tot het snel toenemende aanbod aan diensten, content en applicaties, waarbij de dienstverlening ook nog eens zoveel mogelijk toegespitst moet zijn op persoonlijke voorkeuren. Gartner verwacht dat in de komende vijf jaar het gebruik van mobiele data in ontwikkelde landen met 91 procent per jaar zal stijgen ([Gart11]).

Hierdoor moeten operators blijven investeren in én innoveren met de mobiele datanetwerken, waarbij de introductie in de nieuwste generatie bekend als ‘Long Term Evolution’ de meest logische volgende stap is. Mobiele-telecomproviders hebben deze techniek inmiddels omarmd maar worstelen met de grote investeringen die deze nieuwe techniek vraagt. Dit terwijl de terugverdienmogelijkheden allerminst zeker zijn met de huidige daling in inkomsten van voice en sms, als gevolg van gratis (IP-gebaseerde) alternatieven. Wij verwachten dat samenwerking tussen de verschillende aanbieders en nieuwkomers bij de implementatie van de nieuwe generatie netwerken de uitkomst kan bieden. Dit artikel geeft inzicht in de verwachte richting van deze transitie en belicht de kansen en uitdagingen waar betrokkenen in het telecommunicatie-waardenetwerk mee te maken gaan krijgen.

Dit artikel start met een beschrijving van de toenemende vraag naar mobiele bandbreedte en de uitdagingen van telecomproviders om hieraan te voldoen. Vervolgens wordt ingegaan op de mogelijkheden van providers om samen te werken op dit vlak, waarbij aan de hand van cases wordt beschreven welke oplossingsrichtingen operators kunnen kiezen. Ten slotte bespreken we de consequenties van de samenwerking bij de investeringen in nieuwe netwerken voor de betrokken partijen.

Voldoen aan de toenemende vraag naar bandbreedte vormt een uitdaging

Het gebruik van mobiele diensten en hiermee de vraag naar mobiele bandbreedte neemt ook in Nederland snel toe (zie figuren 1 en 2). Het aanbod aan content en diensten is de laatste jaren snel toegenomen en consumenten maken hier gretig gebruik van.

Dit alles wordt mogelijk gemaakt door alsmaar doorgaande vernieuwingen in communicatiemiddelen (zoals telefoons en smartfoons) en verbindingsmogelijkheden zoals 3G. Daarnaast vindt hierdoor ook steeds meer communicatie plaats tussen apparaten onderling (Machine-to-Machine). Eén van de bekende consequenties hiervan is dat steeds meer communicatie plaatsvindt in de vorm van data via het mobiele netwerk in plaats van via het reguliere voicenetwerk. In het mobiele netwerk zien telecomproviders als gevolg daarvan dat de huidige datacapaciteit onvoldoende is om het toekomstig dataverkeer te ondervangen. LTE (zie ook kader) kan hier de uitkomst bieden, maar om LTE te realiseren dient eerst een nieuwe allocatie van de benodigde frequentiespectra plaats te vinden.

C-2012-3-vZomeren-01

Figuur 1. Aantal aansluitingen mobiele diensten ([Opta12]).

C-2012-3-vZomeren-02

Figuur 2. Gebruik mobiele diensten ([Opta12]).

Long Term Evolution

Long Term Evolution (LTE) wordt ook wel 3.9G genoemd omdat het een volgende stap is naar de nieuwe generatie mobiele datanetwerken. Hiermee is LTE de opvolger van het huidige UMTS-netwerk (inclusief HSUPA en HSPDA). Voor de consument zijn de voordelen onder meer dat hogere snelheden (theoretisch tot 326 Mbit in de downlink), een betere dekking in gebouwen, een lager batterijgebruik en een gereduceerde latency (vertragingstijd) gerealiseerd kunnen worden ([Veri09]).

Om LTE te kunnen implementeren, dienen operators te beschikken over de benodigde licenties voor mobiele frequenties en over een operationeel netwerk. Beide zijn echter (nog) niet aanwezig. In oktober 2010 zijn in Nederland de 2,6 GHz-frequenties geveild voor 4G-diensten. Dit heeft echter nog niet geleid tot een dekkend netwerk, vooral doordat op deze frequentie meer masten nodig zijn om een dekkend netwerk te realiseren in vergelijking tot 800 MHz-band. Nederlandse telecombedrijven hebben wel netwerken uitgerold, maar die beperken zich tot kleine gebieden om hiermee te voldoen aan de dekkingseisen die onderdeel uitmaakten van de frequentieveiling ([Webw12]). Volgens planning zal eind oktober 2012 de 800 MHz-frequentieband worden geveild. De inschrijving hiervoor is inmiddels gesloten ([AgTe12]).

Het grootste deel van het 800 tot 900 MHz-spectrum is momenteel in handen van KPN en Vodafone, maar andere partijen azen hier ook op ([Comp10]). Vanwege de lange looptijd (meestal rond de zeventien jaar) zijn deze veilingen van groot belang voor de telecombedrijven ([AgTe12]).

Op deze lagere frequentie zijn minder masten nodig zijn om een dekkend netwerk te realiseren. Immers, in mobiele telefonie geldt dat hoe lager de frequentie hoe verder de reikwijdte en het bereik binnen gebouwen ([Comp10]) (vergelijk bijvoorbeeld met het verder dragen van de bas in muziektonen dan de hoge tonen). Deze frequentieband is dus (zeker voor dunbevolkte gebieden) interessanter dan de 2,6 GHz-band ([Tele12a]), ([Webw12]).

Aan de beheerkant biedt LTE, afhankelijk van de implementatie, mogelijkheden tot verdere automatisering, efficiëntere operatie en stelt LTE hierdoor minder hoge eisen aan de expertise van personeel, wat tot significante opexbesparingen kan leiden ([Moto09]). Voor de uitrol van het netwerk zullen echter eenmalig forse investeringen gedaan moeten worden in het netwerk en voor het verkrijgen van de benodigde frequenties. Daarnaast zullen de 2/3G- en 4G-netwerken in de overgangsfase parallel naast elkaar moeten bestaan om een soepele overgang te garanderen, hetgeen onherroepelijk leidt tot hoge beheerkosten.

De Nederlandse operators hebben recent pilots aangekondigd met 4G-netwerken. In afwachting van de veiling van de mobiele frequenties zullen operators nog geen grote LTE-plannen implementeren. Providers willen eerst duidelijkheid hebben over welke frequenties ze kunnen bemachtigen. Met bijvoorbeeld tweemaal 10 MHz is het makkelijker en goedkoper een dekkend netwerk op te zetten dan met tweemaal 5 MHz ([Webw12]). Tweemaal 10 MHz is echter op voorhand gereserveerd voor nieuwkomers om de concurrentie te bevorderen ([MvEZ12]), ([StCo12]). Hierdoor is het goed mogelijk dat één van de huidige drie providers geen 800 MHz-frequenties kan bemachtigen, zodat die provider met andere providers of met een nieuwkomer zal moeten samenwerken ([Webw12]).

Ofschoon de sterk stijgende vraag naar mobiele data en diensten een positieve ontwikkeling is voor de operators en de technische mogelijkheden voorhanden zijn hieraan te voldoen, worstelen zij met de vraag hoe ze geld kunnen verdienen aan deze toenemende vraag naar bandbreedte. Nieuwe toepassingen zoals What’s App hebben immers de inkomsten van operators doen dalen en klanten lijken niet bereid fors meer te gaan betalen voor het data-abonnement. In dit complexe speelveld zorgen regelgeving rondom maximale tarieven voor bellen en internetten in het buitenland en de recente wetgeving rondom netneutraliteit voor lagere marges en beperkingen ten aanzien van de diensten die operators kunnen leveren.

Telecomproviders staan hiermee voor de uitdaging om fors te investeren in het mobiele netwerk met de implementatie van de nieuwe generaties mobiele netwerken, terwijl de terugverdienmogelijkheden van deze investeringen allerminst zeker zijn.

Operators investeren fors in zowel marketing van nieuwe diensten als in het uitbreiden van het mobiele netwerk. Mede afhankelijk van de karakteristieken van het land, kan het aandeel van het mobiele netwerk in de operationele uitgaven over de dertig procent heen gaan en het aandeel in de investeringen over de tachtig procent[Analyse KPMG.]. Aangezien beide aandachtsgebieden leiden tot een sterke uitstroom van liquide middelen is het geen verrassing dat de strategische opties voor de mobiele netwerken steeds worden geëvalueerd.

Om meer inkomsten te genereren dienen mobiele operators voorbij de traditionele verdienmodellen in de telecom te kijken. De concurrentie op het vlak van vernieuwing in deze markt is echter bijzonder groot en dit gevecht wordt door grote spelers als Apple en Google op mondiaal niveau aangegaan. Naast het genereren van meer inkomsten door nieuwe diensten wordt ook met een vernieuwde blik naar de kosten gekeken.

Lange tijd werd het mobiele netwerk gezien als een strategisch onderscheidende factor. In de markt zien we echter de trend dat operators die minder belang hechten aan de onderscheidende kwaliteit van het netwerk, kiezen voor alternatieve strategieën voor de ontwikkeling en het beheer van het mobiele netwerk om zo een zo kostenefficiënt mogelijk netwerk in te richten. Het vervolg van dit artikel beschrijft drie van deze strategieën voor mobiele operators.

Drie basis-sourcingstrategieën van mobiele access networks

In de praktijk zijn er drie strategische sourcingmodellen rondom het ontwikkelen en beheer van mobiele netwerken; 1) het eigen Access Network, 2) het gedeelde Access Network (de joint venture), en 3) de Mobile Virtual Network Operator (MVNO). Deze drie vormen kunnen beschouwd worden als archetypen, waarbij met name de tweede vorm in vele varianten toegepast kan worden. Per strategie wordt hier ingegaan op de kern van deze drie strategieën.

1 Eigen Access Network (eigen mobiele netwerk) model

De essentie van deze strategie is dat de operator eigenaar is van de activa, zoals de fysieke en mobiele telecominfrastructuur en de leasecontracten. Dit is nog steeds in feite het meest voorkomende model voor de Europese operators. De rationale voor deze strategie is dat het netwerk van oudsher een strategische differentiator is en hiermee de telecomprovider unieke mogelijkheden geeft voor het aanbieden van diensten met een onderscheidende kwaliteit van de totale dienstverlening.

Daarnaast biedt een eigen netwerk betere mogelijkheden voor snelle productintroducties (kortste time-to-market, first mover advantage) en de mogelijkheid om de beste kwaliteit te leveren in termen van snelheid en bandbreedte. Ten slotte biedt een eigen netwerk barrières voor concurrenten die nieuw in de markt willen toetreden omdat deze nog niet over een landelijk dekkend netwerk beschikken en de investeringen gemoeid met het uitrollen van een landelijk dekkend netwerk bijzonder hoog zijn.

2 Gedeeld (Shared) Access Network (gedeelde mobiele infrastructuur)

De essentie van deze strategie is dat de activa in meerdere of mindere mate worden gedeeld met een concurrent. In de markt zien we varianten waarbij uitsluitend het passieve deel van het netwerk wordt gedeeld zoals de locaties en torens waar de antennes op geplaatst zijn. Daarnaast zien we ook varianten waarbij het gehele actieve mobiele netwerk wordt gedeeld (bijvoorbeeld gedeelde radionetwerkapparatuur en glasvezels naar het core netwerk). De rationale voor deze strategie komt voort uit een afweging tussen het strategische belang van een eigen netwerk versus de kostenbesparing die kan worden gerealiseerd door besparingen op de ontwikkeling en operatie van het mobiele netwerk.

Naast een kostenbesparing levert het delen van het access netwerk ook andere voordelen op. Bij passieve netwerkdeling kunnen een betere netwerkdekking en een lagere milieu-impact gerealiseerd worden. Bij actieve netwerkdeling kan hierbij additioneel gedacht worden aan hogere snelheden en capaciteit, snellere landelijke uitrol voor mobiele breedband en het versneld vervangen van de 2G- en 3G-netwerken.

C-2012-3-vZomeren-03

Figuur 3. Voorbeeld operating model bij netwerkdeling.

Recente voorbeelden van deze strategie zijn Everything Everywhere in het Verenigd Koninkrijk (joint venture van Orange en T-Mobile) en Polen (eveneens Orange en T-Mobile). Deze voorbeelden geven ook aan dat voor het delen van netwerken vertrouwen nodig is tussen de deelnemende operators. Orange (France Telecom) en T-Mobile (Deutsche Telekom) hebben in het openbaar een nauwe samenwerking aangekondigd op meerdere fronten, zoals de gezamenlijke inkooporganisatie. De stap tot samenwerking in het Access Network kan dan ook gezien worden als een verlengde hiervan.

3 Mobile Virtual Network Operator model

De essentie van deze strategie is dat het bedrijf geen eigen netwerk heeft, maar gebruikmaakt van het netwerk van een andere operator. Er zijn operators die vanaf de start opereren als operators zonder netwerk (de typische Mobile Virtual Network Operators). Daarnaast kunnen operators ervoor kiezen dat delen van het netwerk kunnen worden verkocht en dat ze hiermee feitelijk een virtuele operator worden op het netwerk waar zij voorheen eigenaar van waren. KPN in Nederland heeft bijvoorbeeld aangekondigd dat ze haar telecomtorens aan de Shere Groep verkoopt. Als rationale hiervoor heeft KPN aangegeven dat het beheren van de masten niet langer wordt gezien als een kernactiviteit (hetgeen in lijn is met de strategie van verkopen van onroerend goed en andere vaste activa ([KPN11]).

De mate waarin MVNO’s processen inkopen van de mobiele networkoperators en de mate waarin ze deze processen zelf uitvoeren, loopt uiteen. Dit kan variëren van gebruikmaken van het mobiele netwerk en hiermee het inrichten van een geheel eigen billingstraat (de ‘full MVNO’) tot en met een partij die slechts marketing, sales en distributie op zich neemt (de ‘light MVNO’). Tevens is het mogelijk dat een derde partij een gedeelte van deze processen op zich neemt en zich hiermee feitelijk positioneert tussen de eigenaar van het radionetwerk en de leverancier van de diensten aan de klant. Deze partij gebruikt het netwerk van de mobiele access netwerkeigenaar en biedt processen zoals billing, rating en collectie aan als diensten aan een light MVNO. Een dergelijke partij staat bekend als Mobile Virtual Network Enabler (MVNE). Deze verschillende rolverdelingen zijn zichtbaar in figuur 4.

In Nederland heeft een breed scala aan MVNO’s en MVNE’s inmiddels de markt betreden. Denk hierbij aan partijen als Rabo Mobiel, de Hema en Aspider[Voor meer informatie over MVNO’s zie [Sand07].].

C-2012-3-vZomeren-04

Figuur 4. MVNO-waardeketen ([KPMG06]).

De keuze van de uiteindelijke sourcingstrategie voor het mobiele netwerk is niet eenvoudig. De marktomstandigheden, zeer hoge investeringen in het netwerk, eventuele desinvesteringen in het netwerk, de druk van financiële markten en de huidige technologieroadmaps zijn voor operators van invloed op deze keuze.

Transitie naar alternatieve sourcingmodellen van mobiele netwerken

Een besluit over het delen van netwerken voor het nieuwe LTE-deel van het netwerk kan daarom niet los worden gezien van een beslissing over het huidige 2G/3G-netwerk, waardoor de uitrol van LTE belangrijke gevolgen heeft voor het totale businessmodel van de mobile operator. Onze inschatting is dat de uitrol van LTE een keerpunt zal zijn in de keuze van de strategie waardoor operators meer zullen bewegen richting een gedeeld of MVNO-businessmodel. Omdat de benodigde investeringen in LTE zeer hoog zijn en de huidige marges laag zijn, is er een positieve businesscase voor een gemeenschappelijke infrastructuur. Naast de keuze voor de sourcingstrategie voor het netwerk, zullen operators altijd proberen om de total cost of ownership voor het gekozen model te verbeteren. Elk van de strategieën kent eigen mogelijkheden voor verbetering: standaardisatie, optimalisatie (Lean) en uitbesteding.

Ten minste drie fasen zijn te onderkennen in de verwachte richting van operators van eigen netwerkbeheerder naar MVNO-model.

Wave 1. Operator is volledig eigenaar van het netwerk en processen

Het bedrijf maakt gebruik van zijn inkoopkoopkracht om kostenbesparingen te realiseren, implementeert Lean om de organisatie te stroomlijnen en de kosten nog verder te reduceren, en doet dat met een sterke focus op de personeelskosten.

We zien dat telecombedrijven in Nederland al veelvuldig gebruikmaken van Lean als volgende stap naar het verminderen van de operationele uitgaven. Gebieden waarbij kostenbesparing met Lean kan worden gerealiseerd zijn bijvoorbeeld: verbeterde routeplanning voor servicemonteurs en betere voorraadplanning. Aangezien de operationele uitgaven slechts het kleinste deel van de financiële begroting bepalen en de personeelskosten daarvan het grootste deel, ligt een reductie van personeel voor de hand. Dit is op dit moment al zichtbaar bij de verschillende Nederlandse telecomproviders zoals KPN en T-Mobile, waar reorganisaties aangekondigd zijn of overwogen worden ([NOS12], [Tele11a]).

Individuele operators zullen naar verwachting in toenemende mate gebruikmaken van de inkoopkoopkracht van hun moedermaatschappijen. Hoewel dit al lange tijd mogelijk is, verwachten wij dat gecentraliseerde inkoop steeds vaker de nationale operators gaat ondersteunen in het benutten van schaalvoordelen. In sommige gevallen wordt zelfs gekozen voor verregaande samenwerking op inkoopgebied, zoals blijkt uit de samenvoeging van de inkoopafdelingen van France Telecom en Deutsche Telekom in BUYIN en de voornemens van samenwerking tussen Vodafone en Verizon op het gebied van inkoop. Dit is een grote stap richting de volgende wave waarin de samenwerking verder geïntensiveerd wordt. Onderstaande case onder de naam BUYIN is hiervan een goede illustratie, waarbij de samenwerking op het vlak van inkoop doorgetrokken wordt naar het gezamenlijk beheren van het radio access network.

Case: Deutsche Telekom en France Télécom-Orange starten een joint venture BUYIN

Na goedkeuring van de mededingingsautoriteiten hebben Deutsche Telekom en France Télécom-Orange bekendgemaakt per 14 oktober 2011 een joint venture met de naam BUYIN te starten op het gebied van inkoop. De beide bedrijven hebben hun inkoopactiviteiten op het gebied van handsets, mobiele-communicatienetwerken en grote delen van hun vaste netwerkapparatuur en serviceplatformen ondergebracht in een 50:50 joint venture. Daarnaast zijn de twee bedrijven voornemens om verschillende pilotprojecten op te starten om in een later stadium de joint venture uit te breiden met IT-infrastructuur en andere IT-aandachtsgebieden. De verwachting is dat na drie jaar de joint venture een gezamenlijke jaarlijkse besparing van 1,3 miljard euro zal opleveren.

Deze samenwerking is een aanvulling op de al aangekondigde samenwerking tussen Deutsche Telekom, France Télécom-Orange en TeliaSonera op het vlak van het gezamenlijk gebruik van mobiele netwerken in Europa, Wifi, roaming en Machine-to-Machine (M2M) diensten. Andere mogelijkheden voor verdere samenwerking in groeimarkten worden onderzocht ([Oran11]), ([GlTe11]).

Wave 2. Operator werkt samen voor investeringen in en het beheer van het access netwerk

Afhankelijk van de mate waarin de markt haar hiertoe dwingt zal de operator moeten kiezen tussen enerzijds het zelfstandig en onafhankelijk behouden van haar netwerk en anderzijds het delen van het netwerk met anderen. Als de operator een deel van het netwerk gaat delen met een andere organisatie kan in principe wordt gestart met een nieuwe cyclus van het gebruik van schaalvoordelen en kan de implementatie van Lean-strategieën wordt geïntensiveerd, maar nu op een grotere schaal.

De nu volgende cases van T-Mobile en Orange in het Verenigd Koninkrijk en O2 en Eircom in Ierland zijn goede illustraties van de tweede wave.

Case: T-Mobile and Orange ShArE! their NetWorkS!

In navolging van de samenwerking in het Verenigd Koninkrijk tussen T-Mobile en Orange genaamd everything everywhere (zie http://everythingeverywhere.com/), hebben beide Europese telecomgrootmachten de samenwerking verder uitgebreid. Polska Telefonia Cyfrowa (T-Mobile Polen) en Orange Polen zijn voor vijftien jaar overeengekomen om mobiele toegangsnetwerken te gaan delen onder de 50:50 joint venture met de naam ‘NetWorkS!’. De Franse en Duitse moederbedrijven zijn langs deze weg in diverse markten de samenwerking aan het vergroten.

De nieuwe joint venture gaat onder meer het management en de ontwikkeling van de netwerken van beide bedrijven uitvoeren. De verwachting is dat dit leidt tot betere netwerkdekking en kwaliteit, een snellere uitbreiding van de netwerkinfrastructuur en de introductie van nieuwe diensten.

‘NetWorkS!’ komt te bestaan uit 10.000 basestations. Dit betekent dat van de gezamenlijke 13.400 basestations, 3.400 stations van de hand gedaan zullen worden. Met de deal zal minder kapitaal nodig zijn voor netwerkontwikkeling, en zullen de operationele kosten afnemen. Dit reduceert de uitgaven van beide telecombedrijven in de eerste drie jaar met ongeveer 29 procent ([Tele11]), ([ReWi12]).

Deze case illustreert dat het mogelijk is de voordelen van samenwerking te behalen met behoud van concurrentie.

Case: O2 en Eircom delen de mobiele netwerken

De twee Ierse telecomoperators Eircom en Telefónica O2 zijn overeengekomen de mobiele netwerken te delen. De overeenkomst heeft betrekking op de huidige mobiele netwerken waaronder de apparatuur op locaties, stroomvoorziening, technologie en transmissie. Naast financiële voordelen biedt het de partners ook toekomstige voordelen bij de lancering van nieuwe technieken.

Medewerkers van beide bedrijven vormen een nieuw team om de bouw en het reguliere onderhoud en management van beide netwerken uit te voeren. Assets worden niet overgedragen en ook het frequentiespectrum wordt niet gedeeld. De huidige sites van beide operators worden samengevoegd en nieuwe sites worden gezamenlijk gebouwd. Alle mobiele diensten van beide bedrijven blijven met elkaar concurreren ([Glob11]).

Als een operator ervoor kiest om zelfstandig het netwerk te blijven beheren, is het uitbesteden van activiteiten de logische volgende stap om kosten verder te verlagen. Hiermee wordt wave 2 feitelijk overgeslagen.

Wave 3. Operators vervreemden (delen van) processen en vaste activa

Om de kosten verder te verlagen verwachten we dat operators steeds meer activiteiten en processen gaan uitbesteden aan een managed serviceprovider. De belangrijkste succesfactor hierbij is het vinden van de juiste partner (op basis van apparatuur, infrastructuur, IT en ervaring met managed services) en het definiëren van de juiste omvang van de activiteiten (van gedeeltelijke uitbesteding van bijvoorbeeld de buitendienst tot het volledige end-to-end uitbesteden inclusief het Network Operations Center). Onderstaande case is een goed voorbeeld van de derde wave in de sourcing van mobiele access networks.

Case: Huawei wordt de managed services partner voor Sunrise in Zwitserland

De Chinese verkoper van onder meer netwerkapparatuur heeft een contract gewonnen om op te treden als de managed services partner voor het vaste en mobiele netwerk, inclusief de overgang van het personeel van Sunrise en de voormalige technologiepartner.

Huawei managet niet alleen het vaste en mobiele netwerk van Sunrise (inclusief internet en IPTV) maar levert onder de overeenkomst ook een brede set van aanvullende diensten zoals ontwerp en planning, netwerkontwikkeling en geïntegreerd netwerkperformancemanagement, netwerkoperatie en het management van reserveonderdelen ([Tele12b]).

Als laatste middel om de kosten te verlagen kan een operator ervoor kiezen om netwerkassets te verkopen. In het extreme geval dat alle activa worden verkocht verandert de operator de facto in een Mobile Virtual Network Operator (MVNO) die netwerkdiensten inkoopt. We verwachten dat veel traditionele operators delen van hun activa gaan verkopen, maar dat modellen waarbij operators het gehele netwerk verkopen geen grote vlucht zullen nemen.

Uitdagingen bij de transitie naar gedeelde modellen

De voorgaande paragraaf beschrijft welke ontwikkelingen verwacht worden en nu al zichtbaar zijn in de sourcingstrategieën voor mobiele netwerken. De essentie hierin is dat mobiele operators in toenemende mate gaan samenwerken en uitbesteden om de investeringen te kunnen doen die nodig zijn om te kunnen voldoen aan de hoge eisen aan de toekomstige mobiele datanetwerken. Iedere wijziging in het sourcingmodel van het mobiele access netwerk wordt logisch gevolgd door een proces- en kostenanalyse en optimalisatie. De transitie is weergegeven in figuur 5.

C-2012-3-vZomeren-05

Figuur 5. Transitie in drie waves.

Deze transitie volgt echter geen vastomlijnde fasering. Mobiele operators kunnen bijvoorbeeld direct kiezen voor een uitbesteding van het eigen netwerk of volstaan met het delen van het netwerk onder een joint venture. Een transitie volgt echter altijd een aantal vaste stappen zoals het definiëren en overeenkomen van de strategische en commerciële uitgangspunten, het bepalen van de businesscase en het opstellen en bekrachtigen van overeenkomsten. Iedere stap richting het delen of uitbesteden van netwerken wordt gekenmerkt door situatiespecifieke uitdagingen.

Wanneer de beschreven bewegingen daadwerkelijk gaan plaatsvinden heeft dit een forse impact op de betrokken partijen. Los van eventuele juridische beperkingen betreft het bewegingen die invloed hebben op wat velen ‘het hart’ van het bedrijf zouden noemen. Het netwerk wordt vaak gezien als de drijvende kracht van een mobiele-netwerkoperator. Zeker voor de incumbent operators betreft het een onderdeel van het bedrijf waar misschien al vijftig tot honderd jaar aan wordt gewerkt. Een verandering van eigenaar, het samenwerken met ‘de concurrent’ of een overgang naar een managed serviceprovider zal voor vele medewerkers een grote verandering met zich meebrengen. Het is voor het bedrijf dan ook zaak om zich goed voor te bereiden, zowel op de operationele kant van de beweging (controle te houden op de kwaliteit van het netwerk), de commerciële kant van de beweging (het volledig focussen op de klantbehoefte) als de personele kant (borgen van kennis en kunde, tijdens en na transitie). We behandelen hier een aantal ontwerp- en implementatie-uitdagingen in meer detail.

Organisatorisch

Bij de inrichting van de organisatie na transitie (het target operating model) dient uiteraard goed nagedacht te worden over de interne en externe consequenties van de nieuwe organisatie en hoe deze aangestuurd moet gaan worden. Intern dient met name te worden geborgd dat de regieorganisatie wordt ingericht met afdoende competenties en capaciteit en dat benodigde operationele kennis en ervaring goed worden geborgd. Zeker bij samenwerking met collega-operators dient eveneens goed nagedacht te worden over externe stakeholders zoals de OPTA en de NMa. In alle gevallen zal over de nieuwe organisatie (en haar voordelen) goed moeten worden gecommuniceerd; het betreft immers een forse verandering ten opzichte van het bestaande model.

Commercieel en procesmatig

Aan de commerciële kant dient vanzelfsprekend bij aanvang een valide businesscase opgesteld te worden waarin voldoende aandacht wordt besteed aan een gedetailleerd kostenmodel, de verwachte synergievoordelen en de mogelijk asymmetrische vraag naar diensten vanuit de betrokken partijen in geval van netwerkdeling en de invloed hiervan op de verrekeningen. Tevens dient een investeringsverwachting te worden opgesteld. Hierbij is het belangrijk om te bepalen hoe men de kwaliteit van het netwerk wil afwegen tegen een snelle time-to-market. Ten slotte dient rekening te worden gehouden met eventuele desinvesteringen; bij samenvoeging ontstaat immers naar verwachting een overschot aan sites.

Netwerkinrichting

Bij de technische inrichting van het netwerk dient in aanvulling op voorgenoemde punten goed aangesloten te worden op bestaande netwerkplanningen. Dit betreft bijvoorbeeld het gedetailleerd afstemmen van uitbreidingen, investeringen, frequenties, lopende contracten met leveranciers en eigenaren van onroerend goed.

Gezien de complexiteit van deze uitdagingen en het grote aantal betrokken partijen is de begeleiding van dit traject door een derde onafhankelijke partij van toegevoegde waarde.

Conclusie

De aankomende frequentieveilingen in de Nederlandse markt zorgen voor een uitbreiding en herverdeling van het frequentiespectrum tussen de Nederlandse mobiele operators en één of meer nieuwe toetreders. Gelet op de alsmaar stijgende behoefte aan mobiele data verwachten wij dat operators deze nieuwe frequentie gaan inzetten voor kostenefficiënte datatechnieken waaronder LTE.

Operators staan hierdoor allemaal aan de vooravond van grote investeringen in het mobiele netwerk. Onze verwachting is dat in de Nederlandse markt tevens verregaande samenwerking gezocht gaat worden tussen operators om de benodigde investeringen te verdelen en hiermee sneller een landelijk dekkend netwerk uit te kunnen rollen op basis van LTE. Dit heeft grote gevolgen voor de operators. Het betekent immers dat in meerdere of mindere mate afstand gedaan wordt van hetgeen door velen aangemerkt wordt als ‘het hart van het bedrijf’.Vanuit onze ervaringen met dergelijke transitieprojecten zien we dat dit complexe programma’s zijn waarbij inhoudelijke expertise op het gebied van strategie, organisatie, commercie, processen, techniek en projectmanagement moet worden samengebracht.

De vele succesvolle cases uit het buitenland laten echter zien dat met het delen van netwerken grote besparingen kunnen worden gerealiseerd. Zeker gelet op de dalende omzetten bij de telecomproviders en de forse investeringen die moeten worden gedaan in het netwerk, wordt het mobiele netwerk op korte termijn een gemeengoed waarbij operators vele vormen van netwerk sharing zullen gaan toepassen.

Literatuur

[AgTe12] Agentschap Telecom, Publicatievergunningen frequentieveiling, http://www.agentschaptelecom.nl/actueel/nieuws/2012/publicatie-vergunningen-frequentieveiling, 2012.

[Comp10] Computable.nl, Landelijk LTE alleen na herverdelen frequentie, http://www.computable.nl/artikel/nieuws/telecom/3430413/1276977/landelijk-lte-alleen-na-herverdelen-frequentie.html, 2010.

[Gart11] Gartner, Predicts 2012: Mobile And Wireless Technologies Rise. Published: 16 November 2011, ID:G00227347.

[GlTe11] Globaltelecombusiness.com, Buyin is name of DT/Orange procurement JV, http://www.globaltelecomsbusiness.com/Article/2917850/Buyin-is-name-of-DTOrange-procurement-JV.html, 2011.

[Glob11] Globaltelecombusiness.com, O2 and Eircom to share mobile network, http://www.globaltelecomsbusiness.com/Article/2803369/Search/Results/O2-and-Eircom-to-share-mobile-network.html?Keywords=network+sharing, 2011.

[KPMG06] KPMG Australia, Jumping on the MVNO brandwagon: How niche can you get, KPMG whitepaper, 2006.

[KPN11] KPN news stream, KPN verkoopt deel van zijn Nederlandse telecommunicatiemasten, http://forum.kpn.com/t5/News-stream/KPN-verkoopt-deel-van-zijn-Nederlandse-telecommunicatiemasten/ba-p/8593, 2011.

[MvEZ12] Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie, toelichting bij frequentiebeleid, http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/frequentiebeleid/beleid-in-voorbereiding/ontwerp-regeling-aanvraag–en-veilingprocedure-vergunningen-800-900-en-1800-mhz-en-de-bijbehorende-ontwerp-vergunningen, 2012.

[Moto09] Motorola, LTE Operations and Maintenance Strategy Using Self-Organizing Networks to Reduce OPEX, http://www.motorola.com/web/Business/Solutions/Industry%20Solutions/Service%20Providers/Network%20Operators/LTE/_Document/Static%20Files/LTE%20Operability%20SON%20White%20Paper.pdf, 2009.

[NOS12] NOS, KPN gaat versneld reorganiseren, http://nos.nl/artikel/365705-smartphones-drukken-winst-kpn.html, 24 april 2012.

[Opta12] Opta, Opta jaarverslag en marktmonitor 2011, 2012.

[Oran11] Orange, Press release: Deutsche Telekom and France Télécom-Orange procurement joint venture BUYIN commences operations, http://www.orange.com/en_EN/press/press_releases/cp111014en.jsp, 2011.

[ReWi12] Rethink-wireless.com, Orange and TMo merge networks in Poland, http://www.rethink-wireless.com/2011/07/22/orange-tmo-merge-networks-poland.htm, 2012.

[Sand07] R. van der Sanden en B.L.G. Bastiaans, MVNO’s – oneindige segmentatie van een verzadigde mobiele markt, Compact 2007/4.

[StCo12] Staatscourant, Frequentiebesluit, Nr. 392, 2012.

[Tele11a] Telecompaper, Reorganisatie T-Mobile op handen; geen gedwongen ontslagen, http://www.telecompaper.com/nieuws/reorganisatie-t-mobile-op-handen-geen-gedwongen-ontslagen, 24 mei 2011.

[Tele11b] Telegeography.com, T-Mobile and Orange ShArE! their NetWorkS!, http://www.telegeography.com/products/commsupdate/articles/2011/07/22/t-mobile-and-orange-share-their-networks/, 2011.

[Tele12a] Telecoms.com, Dutch operators clear first LTE hurdle, but impact on customers is limited, http://www.telecoms.com/44444/dutch-operators-clear-first-lte-hurdle-but-impact-on-customers-is-limited/, 2012.

[Tele12b] Telecoms.com, Huawei wins outsourcing deal in Switzerland, http://www.telecoms.com/45288/huawei-wins-outsourcing-deal-in-switzerland/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=huawei-wins-outsourcing-deal-in-switzerland, 2012.

[Veri09] Verizon, LTE benefits guide v3.3, https://www.lte.vzw.com/Portals/95/docs/LTE%20Benefits%20Guide.pdf, 2009.

[Webw12] Webwereld.nl, Telco’s wachten met 4G tot na veiling, http://webwereld.nl/nieuws/109715/-telco-s-wachten-met-4g-tot-na-veiling–.html, 2012.

Ontwikkelen van mobiele applicaties

Het aantal mobiele apparaten en het gebruik van mobiele applicaties is explosief gegroeid. Het is voor uw businesscase mogelijk interessant om een mobiele applicatie te ontwikkelen, omdat hoogstwaarschijnlijk een groeiend deel van uw doelgroep over een mobiel apparaat beschikt. Hierbij staat u voor een mobiele uitdaging, want het proces dat bij het ontwikkelen van mobiele software komt kijken, verschilt op een aantal punten van het ontwikkelproces van traditionele software. In dit artikel wordt een verkennende analyse gemaakt: op welke aspecten verschillen deze processen van elkaar, wat zijn de overeenkomsten en welke keuzes moeten er worden gemaakt?

Inleiding

Het gebruik van mobiele apparaten, zowel zakelijk als privé, beleeft een enorme groei. In het laatste kwartaal van 2011 is het aantal gebruikers van tablets verdubbeld ([IGFK11]). Met de enorme groei aan potentiële gebruikers neemt ook het aantal applicaties dat op deze apparaten gebruikt kan worden toe: eind 2011 waren er al bijna 420.000 applicaties beschikbaar op de Google Market en bijna 460.000 applicaties in Apple app store ([Horn11]). Naast deze applicaties die publiek beschikbaar zijn in de verschillende app stores, wordt er ook een onbekend aantal in-house applicaties ontwikkeld voor gebruik binnen bedrijven. Met dit enorme aantal applicaties dat wordt ontwikkeld rijst de vraagt hoe een typisch ontwikkeltraject van mobiele applicaties wordt vormgegeven, op welke wijze dit traject verschilt van of overeenkomt met ‘traditionele’-softwareontwikkeling en welke keuzes er gemaakt dienen te worden tijdens de ontwikkeling van mobiele applicaties.

Mobiele apparaten worden tegenwoordig veelvuldig gebruikt voor taken die traditioneel op niet-mobiele apparaten werden uitgevoerd. Verschillende bronnen melden dat de personal computer zoals men die kende zal verdwijnen. De ontwikkeling van webbased software is een veelal bekend proces, maar hoe zit het proces voor de ontwikkeling van mobiele (web)applicaties in elkaar en in welke opzichten verschilt dit met het proces van de ontwikkeling van traditionele applicaties?

In dit artikel wordt een standaardontwikkeltraject van ‘traditionele’ software vergeleken met het ontwikkeltraject van mobiele applicaties, waarbij wordt verkend waar verschillen en overeenkomsten zichtbaar zijn. De aspecten die hierbij worden besproken zijn divers en beslaan het hele traject, maar niet uitputtend; hiervoor biedt één artikel niet voldoende ruimte. Dit artikel geeft echter een goed beeld van de verschillende stappen in het proces en benoemt welke keuzes gemaakt moeten worden in de businesscase, op het gebied van het technische platform, distributiestrategie en aanpak van beheer. Dit biedt handvatten voor het aangaan van een uitdagend traject van mobiele-softwareontwikkeling.

Ontwikkeling van (mobiele) applicaties

Voor het ontwikkelen van software worden verschillende methoden gebruikt. Een bekend traditioneel model is het Waterfall Model, maar tegenwoordig genieten agile methoden grote populariteit. Een agile ontwikkelmethode is een methodiek waarbij er in korte iteraties bruikbare delen van de uiteindelijke applicatie worden opgeleverd (een iteratie duurt vaak twee tot drie weken). De vraag is echter of de gekozen ontwikkelmethode van invloed is op een vergelijking tussen mobiele- en traditionele-softwareontwikkeling; deze invloed is vermoedelijk klein. De stappen die men onderscheidt in de ontwikkelmethoden zijn namelijk veelal vergelijkbaar, echter de volgorde van processtappen kan verschillen. Om een goed beeld te krijgen van de verschillen in ontwikkeling voor mobiele applicaties en (web)applicaties wordt er in dit artikel nadruk gelegd op de processtappen en niet op het proces zelf.

Figuur 1 toont de standaardprocesstappen die voorkomen in het complete softwareontwikkeltraject, waarbij de driedeling gemaakt kan worden tussen de businesscase, het daadwerkelijke ontwikkeltraject en de distributie van de software. In de volgende paragrafen wordt per onderdeel een verdere analyse gedaan.

C-2012-3-Veldkamp-01

Figuur 1. Stappen in een softwareontwikkeltraject.

Businesscase

Voordat een applicatie wordt ontwikkeld dient er een uitgewerkte businesscase te bestaan, hoewel dit in de praktijk vaak niet het geval is. Voor het ontwikkelen van een mobiele applicatie geldt hetzelfde principe: begin niet met een ontwikkeltraject voordat de waarde voor de business zichtbaar is. Door de eigenschappen van mobiele applicaties, zoals bijvoorbeeld de doelgroep, het toepassingsgebied en de mobiliteit, is het onwaarschijnlijk dat een bestaande businesscase in zijn geheel dupliceerbaar is.

Business goals, user goals en users

Centraal bij de ontwikkeling van software staat het doel van de applicatie: wat is het doel van de software in de context van de business, wat zijn de doelen van de gebruikers en wie zijn deze gebruikers. Hoewel een helder doel in de praktijk niet altijd gesteld wordt, is dit van groot belang voor de uiteindelijke acceptatie van nieuwe software binnen de doelgroep. Het ervaren gebruikersgemak samen met het ervaren nut vormt namelijk de attitude ten opzichte van het gebruik van nieuwe technologie. Dit belang werd reeds in 1989 al omvat in het Technology Acceptance Model ([Davi89]) en vormt een basis voor andere gedragsmodellen met betrekking tot de acceptatie van technologie. Wanneer er geen helder doel of voordeel is, dan zal het nut van de software minder duidelijk zijn en zal de software minder worden geaccepteerd. Dit geldt zowel voor mobiele als traditionele software, maar doordat de context van mobiele applicaties zeer specifiek is, zal het doel extra helder moeten zijn.

C-2012-3-Veldkamp-02

Figuur 2. Het Technology Acceptance Model ([Davi89]).

Aanvulling van een businesscase: Appie

De Albert Heijn bonuskaart bestaat al geruime tijd en is gebaseerd op een degelijke businesscase. Door middel van Albert Heijns mobiele applicatie ‘Appie’ is het eenvoudig om je eigen aankopen terug te zien en deze eenvoudig op te slaan in een boodschappenlijst. Daarnaast biedt Appie onder meer de mogelijkheid om, wanneer een boodschappenlijst is aangemaakt, de boodschappen efficiënter te ordenen zodat men sneller de boodschappen kan doen. De voordelen voor Albert Heijn zijn legio: het gebruik van de bonuskaart wordt gestimuleerd, de klant wordt extra gebonden en Albert Heijn heeft ook via het mobiele kanaal contact met de klant. Men kan stellen dat de bonuskaart niet meer alleen een bonuskaart wordt maar een persoonlijke winkelkaart, doordat Appie een aantal voordelen biedt aan de consument.

C-2012-3-Veldkamp-02a

Verandering van de businesscase: Facebook

De mobiele Facebook-applicatie laat zien dat het implementeren van een mobiele applicatie het businessmodel van een bedrijf kan beïnvloeden. Het inkomstenmodel van Facebook is voor een groot deel gebaseerd op inkomsten uit advertenties, welke worden getoond wanneer gebruikers van Facebook ingelogd zijn. In april 2012 maakte meer dan vijftig procent van de Facebook-gebruikers gebruik van mobiele Facebook-applicaties. In deze applicaties worden echter geen advertenties getoond vanwege de beperkte schermgrootte van mobiele apparaten. Facebook is op dit moment aan het onderzoeken hoe men aan het gebruik van de mobiele producten geld kan verdienen. Verwacht wordt dat het aantal mobiele Facebook-gebruikers voorlopig nog fors zal toenemen.

Tijdens het vormen van de businesscase moet er een algemene visie op het gehele softwareontwikkeltraject worden gevormd, omdat stappen in het proces van invloed zijn op de haalbaarheid van het traject. Hierbij moet onder meer in grote lijnen duidelijk worden welke keuzes op het gebied van ontwikkeling, distributie en doelgroep worden gemaakt. Door deze keuzes in de businesscase te omvatten kan antwoord gegeven worden op belangrijke vragen, zoals: bereik ik mijn doelgroep door de ontwikkeling voor dit platform? Welke platforms moeten ondersteund worden? Wordt de applicatie aangeboden in een app store?

Het vormen van deze visie is zowel voor de ontwikkeling van traditionele software als voor de ontwikkeling van mobiele applicaties van essentieel belang. Er zijn echter wel verschillen tussen mobiele en traditionele applicaties als het gaat om de keuzes die gemaakt worden om tot een visie te komen.

Verschillen tussen mobiele apparaten en traditionele computers

Hoewel de nadruk in dit artikel ligt op het ontwikkeltraject voor mobiele software, is het van belang om kort stil te staan bij enkele essentiële verschillen in hardware tussen mobiele en desktopcomputers. Deze verschillen zijn namelijk in bepaalde gevallen van invloed op de ontwikkeling en toepasbaarheid van de software. Een aantal verschillen:

Beeldschermresolutie

De meeste computers (meer dan 85 procent) hebben een beeldschermresolutie van meer dan 1024 × 768 pixels (W3C, 2012). De beeldschermresoluties van smartphones en tablets zijn over het algemeen lager. Voor tablets is dit echter in hoog tempo aan het veranderen, zo bevatten de laatste generaties Android-tablets en iPads resoluties van 1280 en hoger. Het grote verschil vindt men in de verscheidenheid aan beeldschermresoluties van mobiele apparaten. Een belangrijke afweging voor de ontwikkeling van mobiele applicaties is voor welke apparaten (tablet of smartphone) en welke resoluties er ontwikkeld gaat worden.
Rekenkracht

De rekenkracht en het beschikbare werkgeheugen van mobiele apparaten is kleiner dan van een gemiddelde desktopcomputer. Dit is voor veel toepassingen geen probleem, mits er rekening mee gehouden wordt in de architectuur van de toepassing. Bepaal of de gekozen softwareoplossing voor mobiele applicaties voldoende rekenkracht biedt.
Gebruikersinteractie

De manier waarop een gebruiker interacteert met de applicatie vindt bij een pc vaak plaats door middel van een toetsenbord of een muis. Bij mobiele apparaten is bediening door aanraking van het scherm (touch) de meest gebruikte interactiemethode. Daarnaast ziet men een toename in voice controlled interactie en het gebruik van apparaatspecifieke technieken, zoals locatie of beeld van een camera.

Ontwikkeltraject

Het ontwikkeltraject van software kan grofweg worden ingedeeld in de stappen ontwerp, ontwikkeling en testen. De volgorde en het aantal herhalingen van deze stappen zal per ontwikkelmethode verschillen en in de meer agile ontwikkelmethoden parallel doorlopen kunnen worden.

Ontwerp

Ontwerp is een breed begrip in softwareontwikkeling; het kan slaan op een groot aantal verschillende specialismen van ontwerp, zoals grafisch, interactie-, functioneel, architectuur- of technisch ontwerp. Al deze ‘soorten’ ontwerp zijn zichtbaar in zowel mobiele als traditionele software, maar zijn veelal verschillend in invulling.

Grafisch ontwerp

De vormgeving van traditionele applicaties is veelal divers. De vormgeving van mobiele applicaties is meestal meer uniform; vanuit de verschillende platformen, zoals Android of Apple iOS, zijn er standaard interactie-elementen en designrichtlijnen. In verschillende mobiele applicaties is hierdoor een vergelijkbare look and feel terug te zien. Dit heeft als voordeel dat gebruikers door herkenning snel de interface van een nieuwe applicatie leren kennen. De gebruiker van een mobiele applicatie verwacht ten opzichte van desktopapplicaties altijd dat een mobiele applicatie snel en eenvoudig te bedienen is. Om hieraan te voldoen is het van belang dat het ontwerp ook eenvoudig en overzichtelijk is. Het principe ‘Less is more’ is daardoor van een groter belang in mobiele applicaties dan bij desktopapplicaties.

Er is tevens een aantal technische aspecten die van invloed zijn op het grafisch ontwerp voor mobiele apparaten. Deze apparaten hebben bijvoorbeeld de mogelijkheid om te roteren. Dit zorgt ervoor dat er tijdens het grafisch ontwerp goed nagedacht dient te worden over de weergave in landscape en portrait modus en er eventueel verschillende ontwerpen gemaakt moeten worden. Daarnaast is er bijvoorbeeld een grote verscheidenheid in de pixeldichtheid (dpi) van een scherm van een mobiel apparaat, terwijl dit bij een desktopmonitor over het algemeen 72 dpi is. Het resultaat: een icoon ontworpen voor een oudere iPhone lijkt verkleind wanneer deze wordt weergegeven op een iPhone 4.

Gezien het belang van het grafische ontwerp in mobiele applicaties is het aan te raden om, in vergelijking met traditionele software, meer tijd in te ruimen voor het ontwerpen van de applicatie.

Functioneel en interactie

Door de eigenschappen van mobiele apparaten worden de mogelijke functionaliteiten en de interactiemogelijkheden beïnvloed. Het gebruik van mobiele software moet een doel hebben in de specifieke context, waardoor de functionele eisen veelal beperkter zijn dan in traditionele software. De bijkomende interactie binnen de functionaliteit zal aan moeten sluiten bij de interactie van het platform waarop de mobiele software wordt aangeboden, denk bijvoorbeeld aan het ‘swipen’ voor navigatiedoeleinden.

Het mobiele apparaat biedt ook andere interactievormen dan een normale desktop, zoals touch– of spraakbesturing. Daarnaast kan gebruik worden gemaakt van verschillende inputelementen, zoals de beweging van het apparaat, camerabeelden en gps-coördinaten. Met de komst van de nieuwe generatie smartphones is er voor de gebruiker een belangrijke beleving bij gekomen. Het apparaat integreert content van verschillende applicaties met elkaar. Voor de gebruiker is een Facebook- of Skype-contact net zo belangrijk als een adresboekcontact en de telefoon zal deze dan ook in één lijst laten zien. Op het moment dat een mobiele applicatie hiervan afwijkt zal dit door de gebruiker als storend worden ervaren.

De verschillende interactiemogelijkheden bieden de ontwerper een grotere keuze in het ontwerp. Om de eenvoud van een applicatie te garanderen dient een ontwerper een keus te maken welke interactiemethoden de beste oplossing zijn om het doel te bereiken. Een goede interactie en functioneel ontwerp is van groot belang voor het succes van een applicatie en het loont de moeite hier extra tijd in te investeren. De gebruiker heeft, ten opzichte van traditionele software, een hogere verwachting van de gebruiksvriendelijkheid en de interactie van mobiele applicaties.

Architectuur en technisch ontwerp

Zowel bij mobiele als traditionele applicaties kan de inrichting van de architectuur achter de software zeer verschillend zijn. Afgezien van de presentatielaag in de vorm van de applicatie, zijn de mogelijke oplossingen divers. Er zijn echter binnen mobiele applicaties in het technisch ontwerp wel beperkingen, want de applicatie moet op het platform van het mobiele apparaat draaien. Net als bij de ontwikkeling van traditionele software kan ervoor worden gekozen om een webbased applicatie te bouwen, maar hierdoor kan de functionaliteit van een applicatie echter beperkt worden. Op dit moment zijn er nog maar een paar belangrijke spelers op de mobiele markt. Apple met IOS, Google met Android, BlackBerry OS (verliest veel gebruikers aan IOS, Google en Windows) en Windows mobile (wint aan marktsegment maar blijft op dit moment nog ver achter bij de andere spelers).

Het is aan te raden om alvorens de applicatieontwikkeling start goed na te denken voor welke platformen minimaal ontwikkeld wordt. Houd hierbij rekening met de specifieke doelgroep van de mobiele applicatie en onderzoek welke platformen er door de doelgroep gebruikt worden. Deze keuze is van belang, omdat die invloed heeft op het hele ontwikkeltraject.

Ontwikkeling

Voor de ontwikkeling van de software dient er, op basis van de requirements die indirect volgen uit de businesscase, een keuze gemaakt te worden welk type software ontwikkeld wordt. De keuze voor de ontwikkeling van software uit één van de volgende categorieën is onder meer afhankelijk van de eisen en het doel van de applicatie. Bij de ontwikkeling van software kan hierin onderscheid gemaakt worden in drie hoofdcategorieën, namelijk stand-alone (ook wel dedicated), web en hybride applicaties. Elke categorie heeft haar eigen voordelen, nadelen en specificaties. In tabel 1 wordt een aantal voor- en nadelen van de verschillende categorieën uiteengezet.

C-2012-3-Veldkamp-T01

Tabel 1. Een aantal voor- en nadelen van typen applicaties.[Klik hier voor een grotere afbeelding]

De keuze voor het type applicatie heeft grote invloed op het ontwikkeltraject en met name op de mogelijke ontwikkelmethoden. Bij een (mobiele) webapplicatie hoeft de ontwikkelaar geen rekening te houden met het platform waarop de applicatie komt te draaien, zolang de applicatie goed werkt via een browser. Maar let op: de verschillende browsers van de verschillende platformen kunnen de content wel verschillend weergeven. Wordt er echter een applicatie ontwikkeld waarbij een installatie op het apparaat vereist is, dan moet de software ontwikkeld worden in een programmeertaal die door het platform wordt ondersteund. Voor het ontwikkelproces begint, moet duidelijk zijn welke (versies van) platformen ondersteund moeten worden.

Voor de ontwikkeling van mobiele applicaties is het mogelijk interessant om gebruik te maken van frameworks waarin stand-alone applicaties ontwikkeld kunnen worden, zonder te ontwikkelen in de programmeertaal van het platform waarop de applicatie gaat draaien. Hiermee is het mogelijk om in één programmeertaal een applicatie te ontwikkelen, om deze vervolgens door het framework om te laten zetten (compileren) naar verschillende platformen, bijvoorbeeld iOS, BlackBerry, Windows en Android. De kwaliteit, mogelijkheden en prestaties van deze frameworks zijn echter zeer divers, dus onderzoek goed of een framework aansluit bij de eisen van de applicatie.

Test

Het testen van software is een belangrijk en essentieel onderdeel van het ontwikkeltraject. Dit geldt voor alle vormen van softwareontwikkeling. Het soort software (zie tabel 1) dat wordt ontwikkeld is van grote invloed op het testtraject, voornamelijk wanneer er gekozen wordt voor een applicatie waarbij een installatie op een apparaat nodig is.

Het aantal versies en het verloop van mobiele besturingssystemen is groot, de beeldschermresoluties variëren sterk en de hardware in de mobiele apparaten is zeer divers, waardoor er een groot aantal combinaties van hardware en software ontstaat. Dit maakt het complex om goede tests te ontwikkelen. Wanneer er gekozen wordt voor het ontwikkelen van een applicatie die binnen een browser functioneert, dan hoeft men alleen rekening te houden met de eigenschappen van de verschillende webbrowsers, waardoor het testen minder complex wordt.

Het is de moeite waard om te onderzoeken of het voordelig is om het uitvoerig testen van de applicatie uit te besteden. Wanneer het aantal apparaten dat u wilt ondersteunen divers is, dan is het in de praktijk niet eenvoudig om daadwerkelijk tests uit te voeren op de verschillende apparaten. Er zijn bedrijven die hierin gespecialiseerd zijn en het testen voor u uit kunnen voeren. Afhankelijk van de complexiteit van de applicatie en de diversiteit aan mobiele apparaten waarop de applicatie gebruikt gaat worden, kan dit kostenefficiënt zijn.

Aangezien het testen van software voor mobiele apparaten nog redelijk in de kinderschoenen staat is er een kleinere keus aan softwarematige testoplossingen. Van het geïntegreerd testen van de applicatie tijdens de ontwikkeling is nog nauwelijks sprake. Op dit moment zijn er frameworks die geïntegreerd kunnen worden in een mobiele applicatie zodat er inzicht ontstaat over het gebruik van de applicatie. Daarnaast zenden veel gebruikers zogenaamde debug-informatie door wanneer een applicatie vastloopt. Deze twee methoden geven veel inzicht in eventuele fouten in de mobiele software maar zijn afhankelijk van de interactie van de eindgebruiker en verlengen de testperiode aanzienlijk.

Verschillen in het testtraject tussen mobiele applicaties en traditionele applicaties worden voornamelijk veroorzaakt door de hardwarematige diversiteit van mobiele apparaten. Een groot deel van de testcomplexiteit vervalt wanneer er een mobiele webapplicatie (een webapp) wordt ontwikkeld die geen gebruik maakt van specifieke hardwarefuncties, maar alleen draait in de webbrowser van het mobiele apparaat. Hierdoor hoeft er alleen rekening gehouden te worden met de browsers, wat voor traditionele applicaties ook al het geval is.

Mogelijkheden onduidelijk? Doe een Proof of Concept (PoC)!

Bestaat er tijdens het traject onduidelijkheid over de mogelijkheid om aan bepaalde (functionele) eisen te voldoen, voer dan gedurende het traject verschillende Proof of Concepts uit. Deze tests geven vaak een erg goed beeld van de mogelijkheden en beperkingen van de uiteindelijke oplossing. Wacht vooral niet met het uitvoeren van een test tot het te laat is. Het uitvoeren van PoC’s is voor zowel traditionele als mobiele applicaties aan te raden.

Distributie

Na de ontwikkeling moet de software worden verspreid, aangeboden aan de doelgroep en moet er een mechanisme ontwikkeld worden om in beheer en onderhoud te voorzien. Bij de ontwikkeling van webapplicaties hoeft de applicatie niet los gedistribueerd te worden of bij de gebruiker geüpdatet te worden, omdat deze vanuit een browser kan worden geopend. Voor het distribueren van (dedicated en hybride) software zijn er verschillen tussen de distributie van desktopapplicaties en mobiele applicaties zichtbaar.

Het distribueren van desktopsoftware is zeer eenvoudig geworden, doordat het mogelijk is om software ter download aan te bieden aan de gebruiker via onlinewinkels of een website. Hierdoor is het gebruik van cd’s, dvd’s of andere media voor distributie in sterke mate afgenomen, maar er kan ook nog gekozen worden voor de distributie via fysieke winkels.

Bij de distributie van mobiele software moet er (bijna) altijd gebruik worden gemaakt van de online ‘winkel’ van de leverancier van het platform waarop de applicatie moet draaien. Hierbij moet rekening gehouden worden met de voorwaarden van deze leverancier, zoals controle op applicatiekwaliteit of provisies over verkoop van de applicatie. Er zijn verschillen tussen mobiele licenties van verschillende leveranciers, deze zijn in kaart gebracht in tabel 2.

C-2012-3-Veldkamp-T02

Tabel 2. Verschillen tussen app stores van leveranciers.

* Apple biedt wel de mogelijkheid om via een coöperatielicentie een applicatie te verspreiden binnen een bedrijf. Hiervoor dient de licentie wel toegekend te worden aan een bedrijf waarbij een KvK-nummer tot de verplichtingen behoort.

** Apple werkt met jaarlicenties; afhankelijk van de gekozen licentie betaalt men $99 of $299 per jaar. Op het moment dat men zowel een applicatie wil verspreiden via de app store als via het eigen intranet dienen er twee licenties aangeschaft te worden.

*** BlackBerry vraagt per tien applicaties een ontwikkellicentie van $200.

**** Op het moment dat de verkoop boven de $25.000 stijgt wordt er 20% berekend.

Beheer

Het beheerproces van een applicatie is onder te verdelen in het technisch beheer, het functioneel beheer en het applicatiebeheer. De beheeromgeving van een mobiele webapplicatie zal niet verschillen van die van een normale webapplicatie. Op het moment dat de beheerorganisatie ingericht wordt voor hybride of stand-alone applicaties kunnen deze gebruikmaken van dezelfde processen, omdat het verschil zit in de technische oplossing.

Aangezien de kans groter is bij een mobiel apparaat dat dit vergeten of gestolen wordt, is het nog belangrijker om ervoor te zorgen dat de data van een apparaat en de applicaties beveiligd worden. Dit soort beheermaatregelen worden samengevat onder de noemer Mobile Device Management (MDM). MDM-oplossingen bieden over het algemeen de volgende beheermaatregelen:

op afstand het mobiele apparaat blokkeren;
op afstand kunnen leegmaken van het apparaat;
uitvoeren van back-ups;
traceren van het apparaat;
afdwingen van extra beveiligingscertificaten;
uitvoeren van software-updates.

Op dit moment zijn er tal van leveranciers die oplossingen aanbieden om MDM in te richten. Alvorens men begint met de ontwikkeling van een mobiele applicatie is het van belang goed stil te staan bij de vraag op welke wijze MDM ingericht dient te worden.

Een ander belangrijk aspect van de software lifecycle is de doorontwikkeling van de software. Pas na de distributie van de applicatie komen er vaak nieuwe wensen vanuit de gebruikers. Hierin ziet men geen verschil tussen de ontwikkeling van reguliere en mobiele software. Het verschil doet zich voor in de wijze waarop de gebruikers feedback geven. Doordat men gebruikmaakt van een mobiele telefoon is men eerder geneigd om zowel positieve als negatieve bevindingen van een mobiele applicatie direct te delen via verschillende social mediakanalen. Het is noodzakelijk om deze kanalen te gebruiken om een completer inzicht te krijgen in de wensen van de gebruikers.

Als er gekeken wordt naar de releasecycle van software dan is er een verschil zichtbaar in de doorlooptijd voor de ingebruikname van een nieuwe versie van de mobiele applicatie. De meeste gebruikers updaten niet gelijk wanneer er een nieuwe versie van de app geïnstalleerd wordt. Om het gedrag van de gebruikers positief te beïnvloeden kan er bijvoorbeeld nagedacht worden over het vanuit de app zelf aankondigen van nieuwe updates. Er dient van tevoren goed nagedacht te worden over hoe hiermee omgegaan wordt aangezien dit gevolgen kan hebben voor het ontwikkelproces.

Conclusie

In dit artikel is een standaard-softwareontwikkeltraject uiteengezet, waarbij is gekeken naar verschillen en overeenkomsten tussen het ontwikkelen van traditionele applicaties en mobiele applicaties. Hieruit blijkt dat de stappen die in het proces voorkomen vergelijkbaar zijn, maar dat er in de invulling van de stappen een aantal duidelijke verschillen zichtbaar is. Kernpunten hierin zijn onder meer:

Door de eigenschappen van mobiele applicaties, zoals bijvoorbeeld de doelgroep, het toepassingsgebied en de mobiliteit, is het onwaarschijnlijk dat een bestaande businesscase in zijn geheel dupliceerbaar is. Onderzoek de mogelijkheden.
De gebruiker van een mobiele applicatie verwacht ten opzichte van desktopapplicaties altijd dat een mobiele applicatie snel en eenvoudig te bedienen is. Om hieraan te voldoen is het van belang dat het ontwerp ook eenvoudig en overzichtelijk is: less is more!
Het gebruik van mobiele software moet een doel hebben in de specifieke context, waardoor de functionele eisen veelal beperkter zijn dan in traditionele software. Door de eigenschappen van mobiele apparaten worden de mogelijke functionaliteiten en de interactiemogelijkheden beïnvloed.
De keuze voor het type applicatie heeft grote invloed op het ontwikkeltraject en met name op de mogelijke ontwikkelmethoden.
Voor de ontwikkeling van mobiele applicaties is het mogelijk interessant om gebruik te maken van een framework waarin dedicated stand-alone applicaties ontwikkeld kunnen worden, zonder te ontwikkelen in de programmeertaal van het platform waarop de applicatie gaat draaien.
Het is de moeite waard om te onderzoeken of het voordelig is om het uitvoerig testen van een mobiele applicatie uit te besteden.
Bij de distributie van mobiele software moet er vaak gebruik worden gemaakt van de online ‘winkel’ van de leverancier van het platform waarop de applicatie moet draaien. Houd rekening met de beperkingen en kosten.
Besteed aandacht aan het inrichten van een Mobile Device Management-oplossing en de releasecycle.

Kortom: er zijn verschillen en aandachtspunten bij het ontwikkelen van mobiele applicaties, maar zij vormen leuke uitdagingen ten opzichte van het ontwikkeltraject van traditionele software, en bieden juist volop kansen.

Literatuur

[Davi89] F. Davis, Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information Technology. MIS Quarterly 13 (3), 1989, p. 319-340.

[Horn11] L. Horn (2011, Oktober 24). 1. Retrieved Mei 20, 2012, from Report: Android Market Reaches 500,000 Apps: http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2395188,00.asp.

[IGFK11] Intomart GFK, Trends in Digitale Media. Intomart GFK, 2011.

PCMag (n.d.). Report: Android Market Reaches 500,000 Apps. Retrieved 03 10, 2012, from PC Magazine: http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2395188,00.asp.

W3C (n.d.). Browser Display Statistics. Retrieved 06 02, 2012, from W3C Schools: http://www.w3schools.com/browsers/browsers_display.asp.

Mobiel betalen

Mobiel betalen is in opkomst. Er zijn verschillende betaalmethoden en verschillende betrokken partijen bij het aanbieden van mobiele betaaldiensten. Het gevecht om de mobiele betaaldienst is begonnen. Naast banken en telco’s mengen ook Google en Facebook zich in deze strijd, worden er samenwerkingsverbanden opgezet en ontbonden, maar er is nog geen winnaar.

In dit artikel wordt een overzicht gegeven van betaalmethoden en betrokken partijen, de nieuwste ontwikkelingen en de nieuwe rol van de banken. Daarnaast wordt ingegaan op mobiel betalen, als bron van innovatie.

Inleiding

Uit onderzoek van KPMG onder 150 bestuurders in de bancaire sector blijkt dat 85 procent van de bestuurders verwacht dat mobiel betalen de komende één tot vier jaar een prominente plaats zal innemen in de klantbediening en het klantcontact ([KPMG11]).

Gartner voorspelt dat er in 2012 meer dan 171,5 miljard dollar aan mobiele betalingen zal plaatsvinden. Een stijging van meer dan 60 procent vergeleken met vorig jaar, waarbij 212,2 miljoen mensen (stijging van 32 procent) een vorm van mobiel betalen zullen gebruiken. Voor de langere termijn voorspelt Gartner dat er in 2016 617 miljard dollar wordt omgezet via mobiele transacties door 448 miljoen gebruikers ([Gart12]).

Hierdoor ontstaan er nieuwe kansen voor bedrijven, zowel voor bedrijven met een fysieke vestiging als voor onlinebedrijven. Sommige toepassingen zijn, ook in Nederland, al redelijk ingeburgerd, zoals mobiel betalen bij parkeren. Op andere gebieden wordt volop geëxperimenteerd. Mobiel betalen biedt een bron van innovatie en zal het bancaire landschap veranderen met nieuwe partijen die een rol zullen spelen.

In dit artikel wordt ingegaan op de verschillende manieren van mobiel betalen en de manieren waarop deze aangeboden (zullen gaan) worden. Daarnaast zullen aan de hand van een aantal voorbeelden de mogelijkheden voor consumenten en bedrijven uiteengezet worden. Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Raymond Custers, programmamanager mobiel betalen, en Gertjan Rösken, Business Development Manager, beiden van de Rabobank.

Methoden voor mobiel betalen

Mobiele betalingen zijn betalingen waarbij de betalingsgegevens en de betalingsinstructies via een mobiele telefoon of ander mobiel toestel worden gestart, verzonden of bevestigd. Het kan gaan om online- of offline-aankopen van diensten, digitale of fysieke goederen ([Euro12]).

Mobiele betalingen zijn betalingen die worden gedaan met behulp van een mobiel device, zoals een mobiele telefoon. Het kan gaan om het direct kopen van artikelen, maar ook om het autoriseren van de betaling. Er wordt overigens onderscheid gemaakt tussen mobiel bankieren en mobiel betalen. Bij mobiel bankieren gaat het om een platform dat consumenten ter beschikking hebben om toegang te hebben tot financiële diensten (zoals overmaken van geld, rekeningen betalen, sparen en rekeninginformatie). Bij mobiel betalen gaat het om het proces van betalen voor een product of dienst met gebruikmaking van een mobiel device.

Methoden voor mobiel betalen kunnen in vier groepen worden ingedeeld op basis van gebruikte technologie:

betalen via sms;
betalen met gebruikmaking van USSD (Unstructured Supplementary Service Data);
betalen via internetbetaaloplossingen via de browser of een app op de mobiel; en
betalen met behulp van NFC (Near Field Communication).

Deze laatste methode wordt veelal aangeboden door banken in samenwerking met telecomproviders en creditcardaanbieders. In de derde groep zijn vele spelers actief, zoals PayPal, Square en Currence (iDEAL mobiel). Daarnaast zijn er veel startups op dit gebied. Betalen via sms en USSD wordt veel gebruikt in ontwikkelingslanden, maar is in de westerse wereld op zijn retour.

C-2012-3-Geerts-01

Figuur 1. Groei waarde mobiele transacties per technologie ([Gart12]).

USSD

USSD (Unstructured Supplementary Service Data) is een techniek waarbij met een GSM een sessie kan worden opgezet. USSD-berichten kunnen tot 182 alfanumerieke karakters bevatten. In tegenstelling tot sms-berichten wordt bij het verzenden van USSD-berichten een real-timeverbinding gemaakt in een USSD-sessie. Gedurende deze sessie kan een tweeweguitwisseling van gegevens plaatsvinden. Hiermee wordt het mogelijk om via een menu of via een vraag-antwoordstructuur een betaling uit te voeren. In een aantal landen (Brazilië, India, Polen, Zuid-Afrika) wordt de USSD-techniek gebruikt voor mobiele betaaldiensten.

C-2012-3-Geerts-02

Figuur 2. Voorbeeld USSD-techniek.

Sms

Bij betalingen via sms stuurt de consument een betaalverzoek via een sms-bericht naar een speciaal nummer. Het bedrag wordt dan van de telefoonrekening of de online ‘wallet’ gehaald. De betrokken winkelier wordt geïnformeerd over de transactie en kan de producten of diensten vrijgeven.

Tegenwoordig zijn er ook aanbieders waarbij de gebruiker niet vooraf een saldo hoeft te storten. Hij moet alleen het ‘betaalwoord’ sms’en dat hij bij het afrekenen te zien krijgt. Het bedrag zal dan van zijn rekening worden gehaald. Nieuwe gebruikers moeten zich eenmalig met een controlecode aanmelden.

Het voordeel van betalen via sms is dat deze techniek op alle mobiele telefoons beschikbaar is. Nadeel is dat sms-betalingen relatief duur zijn, vaak voor zowel consumenten als winkeliers. Daarnaast kunnen berichten zoekraken en kan het soms lang duren voordat het bevestigingsbericht bij de winkelier arriveert.

C-2012-3-Geerts-03

Figuur 3. Twee voorbeelden van sms-betalingen. Eerste voorbeeld: sms-betaling naar een goed doel. Tweede voorbeeld: sms-betaling naar andere telefoon.

Mobiele internetbetaaloplossingen

Mobiele internetbetaaloplossingen zijn betaaloplossingen die via de mobiele browser of via een app op de mobiel betalingen verzorgen. Er zijn verschillende verschijningsvormen:

Verschillende bedrijven hebben zich gespecialiseerd in het aanbieden van online (mobiele) betaaldiensten, zoals PayPal, Amazon Payments en Google Checkout. Gebruikers registreren zich bij deze bedrijven en koppelen hun creditcardinformatie of bankrekeningnummer of zorgen voor een tegoed op hun rekening bij de dienstaanbieder. Met deze methode hoeven gebruikers niet steeds opnieuw hun creditcardgegevens op het internet in te voeren.
In Nederland is iDEAL de belangrijkste aanbieder van (mobiele) betaaldiensten via internet. Wanneer de consument kiest om te betalen via iDEAL op een webwinkel, dan wordt hij of zij naar de iDEAL-pagina geleid. Op deze pagina selecteert de consument zijn of haar bank en komt vervolgens in de iDEAL-omgeving van de betreffende bank. Deze omgeving lijkt sterk op de internetbankierenomgeving die consumenten gewend zijn. De consument geeft de webwinkelier autorisatie om het bedrag voor het gekozen product of dienst over te maken naar de rekening van de webwinkelier. Nadat de consument deze handeling heeft gedaan wordt de consument teruggeleid naar de webwinkel. De Rabobank heeft onlangs in een onderzoek onder 1000 klanten een mobiele versie van iDeal die samenwerkt met een app van de Rabobank getest. De deelnemers aan de test beoordeelden deze manier van betalen zeer positief.
Een bekend voorbeeld in Nederland is MiniTix. MiniTix is een virtuele portemonnee waarmee consumenten online en via hun mobiel kleine bedragen (tot € 300) kunnen afrekenen. Het opwaarderen kan onder andere via iDEAL. MiniTix kan worden ingezet in verschillende betaaloplossingen. Je betaalt met één aanraking bij de kassa.
Square is een innovatieve betaalmethode, die in de Verenigde Staten in opkomst is. Gebruikers kunnen met behulp van een kleine cardreader creditcardgegevens invoeren in een applicatie op hun mobiele device. Het is ook mogelijk de gegevens handmatig in te voeren. Hierna wordt de creditcardbetaling uitgevoerd.
Een mobiele betaalmethode die steeds meer op e-commerce websites gebruikt wordt, is ‘direct mobile billing’. Hierbij kan de gebruiker op de (mobiele) website kiezen voor deze methode (eventueel zijn mobiele telefoonnummer invoeren) en de betaling verifiëren door de pincode die hij op zijn mobiel heeft ontvangen, op de website in te voeren. De betaling wordt verrekend met de telefoonrekening.

Het gebruik van het onlinebetaalmiddel iDEAL is in 2011 opnieuw fors gestegen. Het aantal transacties steeg met 36 procent tot een totaalwaarde van 7 miljard euro. Nederlanders kozen in totaal 94 miljoen keer voor het afrekenen met iDEAL. Dat blijkt uit de jaarcijfers van Currence, merkeigenaar van collectieve betaalproducten zoals Acceptgiro, Incasso, iDEAL, Chipknip en tot eind 2011 PIN. ([Curr12])

C-2012-3-Geerts-04

Figuur 4. Square (bron: Square Media Resources).

Betalen met NFC

Near Field Communication (NFC) is een draadloze verbindingstechnologie voor korte afstanden, die veilige communicatie mogelijk maakt tussen verschillende apparaten. Hiermee kan een consument betalen door zijn telefoon met NFC-technologie tegen een point-of-sale (POS-) terminal aan te houden.

In Japan wordt NFC-technologie al door meer dan 45 miljoen mensen gebruikt. Het systeem is daar standaard ingebouwd in de nieuwste mobiele telefoons en wordt dagelijks gebruikt als pinpas, creditcard, lidmaatschapskaart, spaarkaart, treinticket, vliegticket en huissleutel ([Rabo12]). Juniper Research voorspelt dat over vijf jaar één op de vier consumenten (met een mobiele telefoon) in de Verenigde Staten en West-Europa zijn aankopen in de winkel met NFC-technologie afrekent. In 2012 is dat nog twee procent van de consumenten ([Juni12]).

C-2012-3-Geerts-05

Figuur 5. Gebruik van NFC-technologie bij een parkeerautomaat.

Rabobank biedt mijn ID en Cashless betalen aan als mobiele betaaloplossing. Deze werkt op basis van een sticker met NFC-technologie, die je op of in je telefoon plakt. De werking is gebaseerd op Rabobank’s virtuele portemonnee MiniTix.

Albert Heijn en Rabobank hebben samen negen maanden een proef uitgevoerd in een AH to go-winkel. Klanten kunnen in deze AH to go vanaf nu snel en gemakkelijk met één aanraking betalen. In combinatie met scan&go (zelf scannen van producten) kan de Albert Heijn-klant nog sneller winkelen.

C-2012-3-Geerts-06

Figuur 6. Cashless betalen in de supermarkt.

Partijen bij mobiel betalen: een gevecht om de markt

Het gevecht om de mobiele betaaldienst is begonnen. Het is een complexe markt met grote partijen in concurrentie en in samenwerkingsverbanden. De spelers zijn: banken, creditcardmaatschappijen, (retail)bedrijven, mobiele-telefoonmaatschappijen, telefoonfabrikanten, internetbedrijven. Al deze partijen proberen hun rol in de waardeketen te vergroten, met name richting de uiteindelijke klant en zijn behoeften. Al deze spelers hebben hun eigen klantenbestand: Apple had in 2011 200 miljoen iTunes-accounts ([Tech12]), Visa Europe heeft 380 miljoen creditcards in omloop (december 2009) ([Visa12]) en Amazon heeft 114 miljoen actieve gebruikers.

C-2012-3-Geerts-07

Figuur 7. Partijen bij mobiel betalen.

Er worden vier mogelijke modellen onderscheiden om de waardeketen voor mobiel betalen in te richten [Smar08]:

1. De telecomprovider centraal

In dit model speelt de aanbieder van mobiele telefonie een centrale rol, waarbij hij de mobiele telefoon van de consument voorziet van mobiele applicatie voor betalen (en eventueel NFC-technologie). De consument kan een prepaid tegoed opladen of de betalingen kunnen via de telefoonrekening worden verrekend. De telecomprovider kan ook een stap verder gaan en zelf het betalingsverkeer direct verzorgen. In dat geval wordt de provider een zogenaamde Payment Institution, waarbij hij onder toezicht van een centrale bank zoals DNB komt te staan.

2. De bank centraal

In dit model verzorgt de bank de mobiele betaalapplicatie en eventueel de NFC-technologie (bijvoorbeeld via een sticker op de telefoon) voor de consument. Daarnaast voorziet zij de retailer van een geschikte POS voor het ontvangen van de betalingen. De transacties worden verwerkt over de bestaande bankinfrastructuur.

3. Peer-to-peer model

Een onafhankelijke provider van mobiel betalen levert diensten ten behoeve van betalingen tussen consumenten onderling of tussen consumenten en retailers. PayPal is hiervan het bekendste voorbeeld.

4. Samenwerkingsmodel

In dit model werken verschillende partijen samen om mobiele betalingen mogelijk te maken. Een belangrijk samenwerkingsinitiatief in Nederland, Sixpack, is in juli 2012 gestaakt. In deze samenwerking probeerden ABN Amro, ING en Rabobank en de telecombedrijven KPN en Vodafone (en eerder ook T-Mobile) een nationaal platform voor mobiel betalen op te zetten. Volgens KPN is het besluit het gevolg van ontwikkelingen in de markt die het mogelijk maken om het gestelde doel op een snellere, efficiëntere manier te bereiken. Het initiatief liep vertraging op doordat de Nederlandse Mededingingsautoriteit NMa Sixpack naar de Europese Commissie stuurde om een uitspraak te doen over het samenwerkingsverband.

Onderzoek ([KPMG11]) laat zien dat de spelers in de markt hun posities aan het consolideren zijn en proberen om grote delen van de inkomstenstroom binnen te halen. Betalingsverwerkers bijvoorbeeld anticiperen op een grotere rol in de waardeketen voor mobiel betalen en velen werken al samen met payment serviceproviders zoals PayPal.

Facebook

Facebook gaat mobiel betalen via zijn platform eenvoudiger maken. In plaats van de zeven stappen die het nu vaak kost om een transactie te doen, wil men dit terugbrengen tot twee stappen. Het bedrijf werkt hiertoe samen met T-Mobile, Telefónica, Vodafone en Orange in Europa, AT&T en Verizon in Amerika, en KDDI en Softbank in Azië. Dat heeft Facebook bekendgemaakt tijdens het Mobile World Congress 2012.

C-2012-3-Geerts-08

Figuur 8. Mobiel betalen met Facebook.

Facebook zal samen met de telecombedrijven een softwareontwikkelkit aanbieden voor mobiele betalingen. Dit moet ontwikkelaars stimuleren om meer apps te maken, waarmee de waarde van het platform toeneemt voor gebruikers en softwaremakers. De mobiele gebruikers van Facebook moeten in twee stappen kunnen betalen. In stap één wordt de betaaldialoog geopend, waarna de gebruiker in stap twee de betaling kan bevestigen ([Face12]).

Ontwikkeling van standaarden

Eén van de belangrijkste oorzaken voor de tragere marktreactie in Europa (in tegenstelling tot Azië) is de zeer versnipperde markt voor mobiele betalingen. Er zijn verschillende technische ontwikkelingen, die het mobiel betalen steeds makkelijker maken en steeds meer opkomende partijen. QR-codes, NFC-technologie, apps voor de mobiele telefoon, het Nederlands Travik consortium, bankpas op SIM-kaart en andere beveiligingsmogelijkheden voor de Smartphone, Omnikassa, Square. De belangrijkste marktspelers zijn het nog niet eens geworden over een geschikt businessmodel dat interoperabele betalingsoplossingen ondersteunt. Dat heeft echter tot gevolg dat de grootste en meest veelbelovende mondiale mobiele betalingsinitiatieven momenteel buiten Europa worden gestart. Een de-factostandaard voor mobiel betalen is nog ver weg en dit maakt de keuze voor consumenten en (online) retailers lastig. Gartner verwacht dat deze fragmentatie nog zeker twee jaar zal voortduren ([Gart12]).

De komende jaren zullen buiten Europa de standaarden worden gezet, waarbij massale adoptie het belangrijkste criterium is. Hierbij zullen technische oplossingen hooguit tijdelijk op Nederlandse schaal worden ingevoerd, maar op de langere termijn zullen ook vanuit Europese regelgeving internationale standaarden de overhand krijgen.

Inspanningen voor mobiele betalingsintegratie op Europees niveau vinden momenteel op zelfregulerende basis plaats. De EPC (European Payment Council) werkt in deze context samen met de internationale organisatie van mobiele exploitanten (GSMA). Op een Europees kader met betrekking tot technische normen, veiligheid, interoperabiliteit en de samenwerking tussen marktdeelnemers wordt nog gewacht. En zolang er wordt gewacht zullen particuliere spelers de normen bepalen en beheersen, zowel met betrekking tot het apparaat, het applicatieplatform als het beveiligingsbeheer. Hierbij maakt Europa zich zorgen om het gebruik van bedrijfsgebonden oplossingen en de daaruitvolgende fragmentering, zeker als het gaat om publieke diensten als openbaar vervoer en de zorg ([Euro12]).

Wat betekent dit voor de banken?

Ook voor banken heeft mobiel betalen impact. Betalingsverkeer is een dienstverlening die relatief veel IT-investeringen van banken vraagt en voor de kleine betalingen (low value payments) eigenlijk pas rendabel wordt met grote volumes. En dit wordt naar de toekomst niet minder voor banken. De druk op efficiency van banken, mede als gevolg van de crisis, de toenemende concurrentie en margedruk in het betalingsverkeer om schaal te krijgen, de nieuwe investeringen die van banken worden vereist (onder andere door SEPA) en de concurrentie van betaaldiensten buiten banken om zoals PayPal, maken het banken moeilijker om geld te verdienen aan betalingsverkeer. Het is dan ook de vraag of de diverse banken in de toekomst allemaal nog eigen betalingsverkeerssystemen zullen blijven houden. Joint ventures of partnerships liggen voor veel banken voor de hand.

In de hele wereld zetten banken mobiele bankier- of betaaloplossingen in, zowel voor het gemak van hun klanten als om kosten te besparen. Maar banken dreigen op termijn inkomsten mis te lopen doordat zij nog niet klaar zijn voor de volgende fase in mobiel betalen. Hoewel een meerderheid van de banken verwacht dat mobiel betalen de komende jaren van significant belang zal zijn voor de klantbediening, is slechts een beperkt aantal bedrijven op dit moment bezig met maatregelen die mobiel betalen tot een succes moeten maken. Het gaat hierbij met name om het invoeren van mobiele platformen, die de loyaliteit moeten vergroten, de kosten van mobiel betalen moeten verlagen en de banken uiteindelijk een plaats moeten opleveren in de waardeketen van mobiel betalen.

Op weg naar mobiel betalen blijken de bestuurders een aantal belangrijke obstakels te zien. Ruim zeventig procent ziet de beveiliging van mobiele diensten als de grootste uitdaging. Daarnaast vormt een tekort aan technologische standaarden en infrastructuur een belangrijke barrière voor het op grote schaal uitrollen van mobiel betalen. Veel bankmanagers blijken zich snel bewust te worden van het groeiende risico van nieuwe concurrentie in de markt voor mobiel betalen. De mogelijkheid dat mobiele operators samen gaan werken met toestelfabrikanten om een systeem te bouwen dat onafhankelijk is van de traditionele betalingsinfrastructuur wordt door een aantal banken als een serieuze bedreiging gezien ([KPMG11]).

Voor veel banken is wellicht het uitvoeren van de gehele transactie dus niet meer interessant. Het is goed voorstelbaar dat de bank zich daardoor meer zal richten op diensten voor de beide partijen in een betalingstransactie. De betalende partij in een transactie is voor de bank vooral interessant vanuit het oogpunt van klantcontact en -data. Tevens is het bieden van betaalruimte ofwel krediet interessant gezien de primaire functie van de bank. Aan de ontvangende kant van de betaling (zeker zakelijke ontvangers) kan de bank ondersteunen met diverse services rondom het innen van gelden (net zoals met de huidige incasso’s en acceptgiro), werkkapitaalbeheer en leveren van (analyses op) klantdata.

Zonder een sterke en flexibele strategie kunnen (retail)banken belangrijke kansen missen, die mobiel betalen met zich meebrengt. Centraal in deze strategie moet de klant staan. Het vermogen om de klant te begrijpen, trends te zien en om vragen en zorgen het hoofd te bieden bepaalt de kracht van de strategie voor mobiel betalen.

KPMG onderscheidt een aantal stappen die banken door moeten om de strategie te vertalen in een duurzaam businessmodel ([KPMG12]).

C-2012-3-Geerts-09

Figuur 9. Proces naar een duurzaam businessmodel.[Klik hier voor een grotere afbeelding]

Rabobank zet breed in op mobiele betaaltechnologieën en experimenteert

Rabobank gelooft in de toekomst van de mobiele telefoon als portemonnee en kijkt zowel naar de remote-oplossingen (internetbetalingen) als naar de proximity-oplossingen, zoals NFC-technologie. Met de remote-oplossingen zet Rabobank in op MyOrder (zie de volgende paragraaf) en iDEAL Mobiel. Proximity-oplossingen wachten nog op beschikbare NFC-telefoons en de infrastructuur bij de merchants. Rabobank heeft daarom ook ingezet op de bridgingtechnologie: de NFC-sticker (mijn iD en Cashless betalen) om voor de korte termijn al een goed alternatief te hebben voor cash en chipknip en om daarmee ervaring op te doen in de markt.

C-2012-3-Geerts-11

Figuur 10. Schermvoorbeelden MyOrder.

Nieuwe mogelijkheden voor bedrijven en consumenten

De ontwikkelingen in mobiel betalen gaan de laatste jaren snel en zullen de komende jaren een verdere vlucht nemen. Net zoals met de ontwikkeling van internet, social media en devices als iPads, zal het gebruik zich continu doorontwikkelen doordat nieuwe gebruiksmogelijkheden blijken aan te slaan bij het publiek of doordat nieuwe devices nieuwe mogelijkheden bieden.

Voor consumenten zal het betaalgemak vergroot worden. Ze kunnen snellere en betere service krijgen en het wordt mogelijk gebruik te maken van loyaliteitsprogramma’s zonder een portemonnee vol klantkaarten en natuurlijk zonder een portemonnee met munten.

Voor bedrijven biedt het de mogelijkheid om hun diensten anders aan te bieden, ze kunnen hun personeel efficiënter inzetten, betere en snellere dienstverlening bieden, eenvoudiger en meer gerichte loyaliteitsprogramma’s toepassen en ze hebben minder contant geld in kas.

Hoewel het vaak om zogenaamde low value payments gaat, is beveiliging cruciaal om het consumentenvertrouwen in het gebruik van mobiel betalen te houden. Kun je nog bij je geld als je telefoon weg is? Kan niet iemand je telefoon hacken en het geld overboeken?

Een tweede uitdaging is continuïteit. Om cashgeld te vervangen is continuïteit van netwerken en systemen essentieel. Immers, als de betrouwbaarheid van de verbinding er niet is, moeten mensen blijven terugvallen op andere manieren van betalen net zoals bij pinautomaat- of netwerkstoringen.

Mobiel bestellen en betalen op het terras

Wachten tot de ober uw bestelling komt opnemen? Rabobank biedt met MyOrder klanten van cafés de mogelijkheid om te bestellen en te betalen met hun mobiele telefoon. Het kassasysteem en de menukaart worden gekoppeld aan de MyOrder-app en klanten kunnen met hun mobieltje de menukaart opvragen, hun keus maken en de bestelling doorgeven. Na betaling door de klant (via MiniTix, mobiele portemonnee) kan de bestelling klaargemaakt en gebracht worden.

Rabobank biedt op deze manier betaalgemak aan consumenten. Er zijn al 3500 locaties (horeca, bioscopen, bezorgrestaurants, strandtenten) aangesloten.

C-2012-3-Geerts-10

Figuur 11. Werking MyOrder.

Tot slot

Het aantal betalingen met mobiele telefoons neemt het snelste toe van alle betalingsmethoden. De snelle verspreiding van smartphones en mobiele betaalapplicaties heeft deze ontwikkeling bespoedigd. Van de verschillende methoden voor mobiel betalen is het betalen via een app of een webapplicatie via de browser het meest gebruikt. NFC-technologie, die het mogelijk maakt om bij een kassa met een mobiele telefoon te betalen, is in opkomst. De adoptie hiervan gaat minder snel dan verwacht, maar de voorspellingen zeggen dat over vijf jaar één op de vier consumenten (met een mobiele telefoon) zijn aankopen in de winkel met NFC-technologie afrekent.

De markt bestaat uit een steeds groter wordend aantal spelers. Standaardisatie (in Europa) blijft vooralsnog uit. Dit heeft tot gevolg dat de grootste en meest veelbelovende mondiale mobiele betalingsinitiatieven momenteel buiten Europa worden gestart en dat het gevecht om de markt in volle omvang bezig is.

Banken spelen in dit gevecht een speciale rol. Zij waren tot voor een paar jaar dé speler op het gebied van betalingen. Nu zullen banken alleen overleven als zij hun strategie aanpassen, diensten aan retailers sterk uitbreiden en op de juiste standaarden wedden. Slagen zij hier niet, dan zijn banken in de toekomst alleen nog de beheerder van de bankrekening, maar zullen andere partijen de klantrelatie domineren.

Voor bedrijven en consumenten ontstaan nieuwe mogelijkheden om zaken te doen: toegang tot evenementen, vervoer, zorg. Bestellen en betalen met een mobiel op terrassen. Mobiel bestellen, mobiel betalen en fysiek afhalen bij het afhaalpunt. Niet meer in de rij staan bij een pretpark of dierentuin. Het biedt bedrijven de mogelijkheid om te innoveren in hun dienstverlening aan hun klanten.

Literatuur

[Bloo11] Bloomberg.com, http://www.bloomberg.com/news/2011-01-25/apple-plans-service-that-lets-iphone-users-pay-with-handsets.html, januari 2011.

[Curr12] Currence, Jaarverslag 2011, 2012.

[Euro12] Europese commissie Groenboek, Naar een geïntegreerde Europese markt voor kaart-, internet- en mobiele betalingen, 2012.

[Face12] Facebook.com, https://developers.facebook.com/blog/post/2012/02/27/helping-improve-the-mobile-web/, 2012.

[Gart12] Gartner, Forecast: Mobile Payment, Worldwide, 2009-2016, mei 2012.

[Juni12] Juniperresearch.co, http://juniperresearch.com/viewpressrelease.php?pr=315, 2012.

[KPMG11] KPMG, Monetizing mobile, juli 2012.

[Rabo12] Rabomobiel.nl, http://www.rabomobiel.nl/rabomobiel/bedrijven/mobiel_betalen/innovaties/nfc, 2012.

[Smar08] Smart Card Alliance, Proximity Mobile Payments business scenarios: Research Report on Stakeholder Perspectives, juli 2008.

[Tech11] Techcrunch.com, http://techcrunch.com/2011/03/02/apple-200-million-itunes-accounts/, maart 2011.

[Visa12] Visaeurope.com, http://www.visaeurope.com/en/newsroom/faqs.aspx, 2012.

Consumerization of IT: de veranderende verhouding tussen business en IT

De term ‘Consumerization of IT’ omvat het gebruik van technologie in een dagelijkse, op consumenten gerichte context. Het gebruiksgemak, de toegevoegde waarde en de eenvoud van uitwisseling van content maken dat deze technologie onmiskenbaar verbonden is met ons persoonlijke leven, thuis en op het werk. Thuis opgedane ervaring met nieuwe technologie wordt op eenvoudige wijze ingebracht in de werkomgeving en stimuleert innovatie. Hierdoor ontstaan nieuwe ideeën resulterend in betere werkprocessen en een hogere productiviteit. Deze nieuwe digitale strategieën hebben impact op de verhouding tussen business en IT. Dit vraagt een nieuwe houding van de CIO. Het gaat niet langer alleen om beheersing en controle, het gaat om de democratisering van de werkomgeving en het omarmen van nieuwe technologie als kans om de organisatie met behulp van technologie verder te krijgen. Er is behoefte aan een ander ecosysteem dat besluitvorming over de adoptie van nieuwe technologie faciliteert en waarin de gebruiker een centrale rol vervult: ‘Agile IT for consumer driven mobile strategies’.

Inleiding

‘Work is the brief period during the day when I use old technology.’

(Peter Hinssen)

Wanneer waren IT-afdelingen nog trendsetter in de adoptie van nieuwe technologieën? In het verleden had de IT-organisatie een bepalende stem in de aanschaf en adoptie van nieuwe technologie. De toepassing ervan in de thuisomgeving volgde vaak pas na succesvolle introductie van technologie bij de overheid of in het bedrijfsleven. Dat is nu anders. De snelheid waarmee nieuwe technologie de huiskamer vult en bezit heeft genomen van de werkplek lijkt veel bedrijven te overvallen; het kost bedrijven dan ook zichtbaar moeite zich dit zeer straffe tempo aan te meten.

Consumenten hebben veel meer keuze, mogelijkheden en flexibiliteit in de technologie die ze gebruiken in hun dagelijks leven. Van krachtige mobile devices, computers, cloud-based diensten zoals online fotoboeken tot de sociale netwerken die ze gebruiken om in contact te zijn met anderen. Dat willen ze ook op de werkplek. Daarbij vervagen de scheidslijnen tussen werk en privé.

De ‘consumerization of IT’ (CoIT) is het verschijnsel waarbij nieuwe informatietechnologie eerst in de consumentenmarkt wordt geadopteerd en daarna naar de zakelijke wereld migreert. Een deel van deze ‘technology savvy’ consumenten dwingt adoptie van deze nieuwe technologie ook in de zakelijke omgeving af ([Forr11a]). Deze voorhoede bestaat vaak uit jonge, ervaren, leidinggevende en hoger opgeleide medewerkers.

CIO’s moeten flexibeler inspelen op deze trend waarbij werknemers technologie introduceren op de werkvloer. Dat vraagt om een adaptieve benadering van de CIO die het gebruik van technologie faciliteert binnen de grenzen van risicobewust management. Het resultaat is een uitdagende, innovatieve werkomgeving.

De opkomst van de ‘nieuwe technologie’

In een recent onderzoek van KPMG ([KPMG12]) naar nieuwe disruptieve technologische innovaties onder 668 global technology leaders uit tien van de meest technologisch innovatieve landen, is onderzocht welke nieuwe technologieën worden gezien als ‘enablers’ of ‘drivers’ van businesstransformatie.

C-2012-3-vDoorn-01

Figuur 1. Selectie van de top twee technologieën die de volgende onmisbare consumententechnologie mogelijk maakt en de grootste stimulans voor businesstransformatie is in de volgende drie jaar ([KPMG12]).

Gevraagd naar de persoonlijke top twee van belangrijkste technologieën noemde de helft van de respondenten de cloud als de grootste technologie-enabler van technologietransformatie. Voor het mobiele internet werden drie ontwikkelingen als zeer belangrijk gezien:

De doorbraak van smartphones en tablets werd het meest genoemd als top-technologiedoorbraak, gevolgd door cloud computing en storage. Het grootste transformerende effect werd verwacht van een combinatie van beide aspecten. Mobiel internet verbonden aan de cloud is een zeer krachtige enabler van nieuwe businessmodellen.
Fabrikanten van mobiele apparaten werden op het gebied van technologische innovatie hoger ingeschat dan innovatieve ondernemingen uit andere bedrijfstakken.
De opkomst van de internetbedrijven zoals Amazon en Facebook op het gebied van mobile commerce.

Als we de adoptie van mobiele devices nu als voorbeeld nemen van de trend voor CoIT: hoever is deze mobiele adoptie(revolutie) nu voortgeschreden? In 2011 zijn wereldwijd 462 miljoen smartphones verkocht en 364 miljoen pc’s. In 2012 wordt verwacht dat de verkoop van smartphones zal stijgen naar ongeveer 650 miljoen stuks ([Gart11], [EMR12]). Een groot aantal smartphones zal zijn weg vinden naar de werkvloer. Dit zorgt er onder meer voor dat ook het aantal apps dat in het bedrijf zal worden gebruikt, zal toenemen. Het aantal apps dat verkrijgbaar is in de grootste app stores, Applestore en Google Play, is op dit moment 1.250.000, waaruit een omzet resulteert voor alleen al de Applestore apps van 5,5 miljard dollar ([Tech12]).

Citrix heeft in 2011 een internationaal onderzoek laten uitvoeren door onderzoeksbureau Vanson Bourne. Uit dit onderzoek blijkt dat het privéapparaat dat het meest wordt gebruikt op het werk de laptop is: in 38% van de organisaties wordt minimaal één privélaptop gebruikt, maar dit percentage zal juist gaan dalen. Het gebruik van privétablets zal daarentegen verdrievoudigen ten opzichte van het huidige gebruik (zie figuur 2) ([Fran11]).

C-2012-3-vDoorn-02

Figuur 2. Privéapparaten van werknemers ([Fran11]).

Door de onstuimige groei van smartphones en tablets is het voor bedrijven belangrijk om beleid te ontwikkelen op het gebruik ervan op de werkvloer. Op dit moment heeft nog maar een beperkt aantal organisaties en bedrijven een officieel beleid op dit gebied; wel geven veel werkgevers aan de noodzaak te voelen om hier beleid op te ontwikkelen.

Onderzoek van Trend Micro ([Tren11]) stelt dat er een groot verschil is in verschillende bedrijfstakken ten aanzien van het ‘ Bring Your Own Device’ (BYOD)-beleid. De meest ‘geconsumeriseerde’ bedrijfstakken zijn onderwijs (80%), gezondheidszorg (69%) en IT Services (67%) (figuur 3). De industrie (48%) en overheid (39%) scoren veel lager in het toepassen van BYOD. Verder laten middelgrote bedrijven een hogere adoptie zien van deze trend.

C-2012-3-vDoorn-03

Figuur 3. Adoptie van BYOD per bedrijfstak ([Tren11]).

Hoe wordt de nieuwe technologie gebruikt?

Het is niet meer de vraag of mobiele technologie wordt gebruikt, maar hoe. Uit meerdere onderzoeken blijkt dat werknemers het niet van de regels laten afhangen of ze hun eigen apparatuur gebruiken voor hun werk. Uit onderzoek onder business en IT-professionals blijkt bijvoorbeeld dat bij 72% van de onderzochte bedrijven tablets worden gebruikt, terwijl ze niet formeel door de werkgever beschikbaar zijn gesteld ([Dime11]).

De nieuwste generatie werknemers is opgegroeid met internet en houdt er steeds vaker een ‘on-demand’ levenshouding op na, waarbij zakelijke en privéactiviteiten op de werkvloer door elkaar lopen. 70% trekt zich niets aan van IT-beleidsregels en vormt daarmee een toenemend beveiligingsrisico. 61% vindt dat ze niet verantwoordelijk zijn voor het beveiligen van informatie en apparaten. Zij zijn van mening dat dit de taak is van de IT-afdeling en/of de serviceprovider ([Cisc11]).

De toegepaste mobiele hulpmiddelen worden veelal gebruikt voor het lezen van (mail)berichten en het opzoeken van informatie op internet. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de speciaal voor deze apparaten ontwikkelde zakelijke toepassingen. Volgens onderzoek van SAP gaat de meeste interesse uit naar een zakelijke mobiele oplossing voor urenregistratie (21%), gevolgd door goedkeuringen (20%) en het raadplegen van de voorraad (15%). Tot slot noemen zij het belang van het raadplegen en analyseren van financiële gegevens (BI) via mobile devices (10%) ([SAP12]).

Nieuwe aandachtsgebieden

Bij de opbouw van een nieuwe IT-omgeving met mobiele technologie (‘app-platform’) wordt vaak een hoog innovatietempo aangehouden. Nieuwe toepassingsideeën worden in korte cycli gerealiseerd en in de praktijk beproefd. Dit zorgt voor een hogere druk op de bestaande IT-organisatie.

De introductie van het nieuwe app platform introduceert ook nieuwe aandachtsgebieden voor de IT-organisatie zoals:

Beveiliging en privacy van gegevens die op mobiele devices beschikbaar komen.
Mobile device management van de verschillende mobiele platformen en apparaten.
Mobile application development, met speciale aandacht voor user interface design (touch) en een andere wijze van ontwikkelen (taakcentrisch, vele releases, agile).
Terugkeer van de rich en offline client ten opzichte van de uit de webomgeving bekende ‘thin client’-oplossing door het ondersteunen van apparaatfuncties (zoals camera, locatie, bewegingssensor) en de integratie met in de cloud beschikbare diensten.

De adoptie van deze nieuwe door de consumentensector gedreven technologie stelt nieuwe eisen aan de vaardigheden van de IT-functie.

Besluitvorming rondom toepassing van nieuwe techniek

Een op veel IT-afdelingen bekend praktijkvoorbeeld is dat één van de directeuren met zijn nieuwe iPhone in de hand komt vragen waarom hij hierop zijn bedrijfsmail nog niet kan ontvangen terwijl zijn goede kennis dit wel kan.

Het achterliggende beeld van sleutelfiguren die met de in de persoonlijke levenssfeer opgedane technologie-ervaring verandering afdwingen binnen de zakelijke omgeving is onderzocht door Forrester ([Forr11a]).

De zojuist bedoelde directeur uit het voorbeeld is een typische ‘highly empowered and resourcefull operative’ ofwel HERO. Het is een medewerker die zich meer dan anderen binnen zijn organisatie empowered voelt om organisatorische en klanten-issues op een positieve wijze met behulp van techniek op te lossen.

C-2012-3-vDoorn-04

Figuur 4. HERO-werknemers zijn een drijvende kracht achter de adoptie van veranderingen en verbetering van de gehanteerde werkwijze ([Forr11a]).

Het aantal HERO’s in een bedrijf is afhankelijk van de cultuur van een land waar het bedrijf gevestigd is (bijvoorbeeld Verenigde Staten 20% en Duitsland 11%), de bedrijfstak waarin het bedrijf actief is (bijvoorbeeld in hightech manufacturing hoger dan in de delfstoffenindustrie) en de rol in het bedrijf (bijvoorbeeld general management en IT hoog en in uitvoerende administratieve rollen laag). Bovendien lijkt er ook sprake van een generatieverschil: in de leeftijdscategorie 18 tot 31 (generatie Y) is het aantal HERO’s significant hoger dan in andere categorieën. Tevens is er onder de onderzochte informatiewerkers een ervaringsverschil: medewerkers die frequent telewerken of meerdere samenwerkingstools gebruiken, voelen zich meer empowered. Met de opkomst van deze jonge en ervaren informatiewerkers is er een in kracht toenemende partij bij gekomen voor de IT-beslisser. Deze informatiewerkers voelen zich comfortabel bij het gebruik van die nieuwe toegankelijke technologie die zo mooi geïntegreerd beschikbaar is op hun mobiele device.

C-2012-3-vDoorn-05

Figuur 5. Informatiewerknemers zijn een nieuw koopcentrum voor ondernemingstechnologie ([Forr11b]).

De technologieleveranciers beïnvloeden zowel de IT-inkopers als in toenemende mate de business (met vooroplopend de HERO’s). De functionaliteit van het mobiele platform (devices en app) blijft toenemen en nieuwe en meer (technisch) ervaren generaties treden toe tot het werknemersbestand. Dit lijkt een onomkeerbare trend waarmee in de besluitvormingsprocessen inzake IT zeker rekening moet worden gehouden.

Nieuwe organisatorische voorwaarden aan de ondersteuning van nieuwe techniek

Meest genoemd in CIO-survey’s is de adoptie van nieuwe technologische ontwikkelingen in combinatie met het besparen van kosten en stroomlijnen van operationele processen ([KPMG12]). In de praktijk laat de toenemende adoptie van nieuwe technologie al zien dat deze doelen soms identiek zijn:

‘After all, one FTSE 100 organization reported a 20% drop in help desk support calls after it had rolled out BYOD, attributing most of this reduction to users being much more familiar with their devices, thus cutting the number of ‘how to’ calls.’ ([BCG12]).

De lessen die door de IT-organisatie kunnen worden getrokken uit de adoptie van nieuwe, vaak door goed geïnformeerde gebruikers naar voren geschoven technologie, laten zien dat je in een sterk vereenvoudigde wereld twee belangrijke benaderingen voor IT in het dienstenportfolio en de aanpak zou kunnen onderscheiden: ‘industrial speed IT’ en ‘digital speed IT’ ([BCG12]).

C-2012-3-vDoorn-06

Figuur 6. Industrial and digital speed IT bedienen verschillende doelen ([BCG12]).

Industrial speed IT bedient voornamelijk een ‘oude wereld’ waarin volwassen technologie langdurig dient te worden ondersteund. Waarin de realisatie van aanpassingen in systemen in releasecycli van zes of twaalf maanden wordt gemeten. Waar een duidelijke functiescheiding is aangebracht tussen de businessanalisten om de requirements vast te stellen en de ontwikkelaars voor de technische implementatie.

Digital speed IT is meer ingesteld op het ondersteunen bij de nieuw(st)e digitale revolutie, een waarbij veranderlijke technologie wordt geïmplementeerd in korte implementatiecycli. Zelforganiserende (‘agile’) teams worden gebruikt om de nieuwste release van de software te maken. En deze teams worden bemand door generalisten met een goede kennis van de actuele stand van zaken van de techniek.

Beide benaderingen opereren ook in een ander krachtenveld:

voorspelbaar versus onvoorspelbaar of
stabiele versus instabiele requirements of
in organisatorische silo’s versus samenwerkingsgericht;
stabiele technologische omgeving of zich sterk ontwikkelende technologische omgeving;
IT achter het stuur versus participatie van IT in een veranderlijk ecosysteem van stakeholders.

Conclusie

Met de juiste ondersteuning kan IT de CoIT omarmen met een scherp oog voor risicomanagement en toepasbaarheid. Gebruik CoIT als katalysator voor innovatie en breng ervaringen van eindgebruikers in bij de ondersteuning van nieuwe technologie binnen de organisatie. Door eindgebruikers de mogelijkheid te bieden om innovatie te stimuleren door de inbreng van eigen kennis en technologie kunt u ervoor zorgen dat consumerization uw bedrijf ten goede komt.

[Ave12] Avanade, Global Survey: Dispelling Six Myths of Consumerization of IT, januari 2012.

[BCG12] Antoin Gourevitch, Benjamin Rehnberg and Jean-François Bobier, BCG Perspectives, The Boston Consulting Group, Two-speed IT, a linchpin for success in a digitized World, 2012.

[Cisc11] Cisco Connected World Technology Report, 2011.

[Dime11] Dimensional Research, Enterprise iPad and Tablet Adoption: a survey, mei 2011.

[Forr11b] Forrester, Information Workers Are A New Buying Center For Enterprise Technology, augustus 2011.

[KPMG12] KPMG Technology Innovation Survey, 2012.

[Micro11] Microsoft Corporation, Strategies for Embracing Consumerization, april 2011.

Overige bronnen/details

[EMR12] Email Marketing Reports, Smartphone statistics and market share, http://www.email-marketing-reports.com/wireless-mobile/smartphone-statistics.htm, september 2012.

[Forr11a] Forrester, How Consumerization Drives Innovation, http://blogs.forrester.com/ted_schadler/11-06-17-how_consumerization_drives_innovation, 17 juni 2011.

[Fran11] Frankwatching, Bring Your Own Device, http://www.frankwatching.com/archive/2011/09/27/bring-your-own-werknemers-maken-de-dienst-uit/, september 2011.

[Gart11] Gartner, Gartner Says Consumerization Will Drive At Least Four Mobile Management Styles, http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1842615, november 2011.

[SAP12] SAP, Apps onmisbaar voor bedrijfsleven, http://www.sap.com/netherlands/press.epx?PressID=18860, 1 mei 2012.

[Tech12] Techcrunch, Apple App Store Hits 650,000 Apps, http://techcrunch.com/2012/07/24/apple-app-store-hits-650000-apps-250000-designed-for-ipad-5-5b-paid-out-to-devs/, 24 juli 2012.

[Tren11] Trend Micro, Consumerization Report 2011, http://bringyourownit.com/2011/09/26/trend-micro-consumerization-report-2011/, september 2011.

De tablet: kans en hoofdpijn voor de CIO

De tablet is in het privégebruik al een aantal jaren een grote verkoophit. In razendsnel tempo is het product door de consument geadopteerd. Er is in Nederland bijna geen huishouden meer te vinden waar geen tablet op de keukentafel ligt. Ook in het bedrijfsleven neemt de populariteit van het gebruik van tablets sterk toe. In Amerika heeft al een kwart van de bedrijven de tablet formeel ingevoerd, driekwart heeft hiervoor plannen.

Executives zijn vastbesloten om niet dezelfde fouten te maken als met de opkomst van de smartphones, die oorspronkelijk als dure speeltjes aan de zijlijn werden gezet. Maar ook voor tablets geldt dat er aandacht moet worden besteed aan uitrol, management en beveiliging. Naast kopzorgen rond beheersing biedt de tablet ook kansen. IT wordt steeds vaker een driver achter innovatie, voor de hele organisatie. De CIO moet helpen deze kansen te verzilveren en kan zo een nieuwe rol gaan spelen.

Inleiding

Voor 2010 bestond de markt voor de mediatablet nog niet. De lancering van Apple’s iPad heeft in razendsnel tempo echter een heel nieuwe groeimarkt aangeboord. Hoewel de verkoop van de iPad op de eerste dag tegenviel – in de Verenigde Staten gingen ‘slechts’ 300.000 iPads over de toonbank – is de iPad met 3 miljoen verkochte aantallen in tachtig dagen het snelst verkopende technologische product aller tijden geworden ([Cnbc10]).

In de eerste maanden na de introductie werd de tablet met argusogen bekeken. Vooral techneuten waren sceptisch over de toepassingsmogelijkheden van het apparaat. De iPad zou weinig nieuws brengen, technisch te beperkt zijn en feitelijk niets anders zijn dan een uitvergrote iPhone. Toch bleek het apparaat na een aantal maanden enorm aan te slaan en al snel volgden andere leveranciers in hoog tempo het voorbeeld van Apple door het op de markt brengen van een eigen tablet. In 2011 gingen er dan ook meer dan 60 miljoen tablets over de toonbank. Ook in het bedrijfsleven heeft de tablet in zeer korte tijd zijn weg weten te vinden. Negentig dagen na de introductie had de iPad al zijn intrede gedaan bij vijftig procent van de Fortune 100-bedrijven ([Clev11]).

Anno 2012, twee jaar na de introductie van de iPad, lijkt het speelveld voor tablets grotendeels bepaald. Amper een jaar later ging Google de concurrentie met Apple aan door het mobiel besturingssysteem Android aan te passen voor het gebruik op een tablet. Al snel kwamen vele op Android gebaseerde tablets op de markt. Eveneens in 2011 lanceerde het bedrijf Research In Motion (RIM), bekend van de Blackberry, de PlayBook. Ondanks het feit dat Microsoft aan het begin van de eenentwintigste eeuw al eens heeft geprobeerd om met de Tablet-pc de markt te veroveren, kwam zij pas onlangs met de Surface, gebaseerd op het nieuwe Windows 8.

Toch is de strijd nog lang niet gestreden en is de markt nog niet verzadigd. Volgens voorspellingen van Forrester zal het aantal verkochte tablets nog stijgen met 375 miljoen stuks in 2016. Naar schatting zal ongeveer veertig procent daarvan worden afgezet in groeimarkten zoals China. Een derde van de tablets zal worden aangekocht door bedrijven die de tablet in willen zetten als bedrijfsmiddel. Daarnaast zullen consumenten de tablet die zij al hebben meenemen naar het werk. Met deze explosieve groei voorspelt Forrester dat tablets het primaire device worden ([Forr12]).

In dit artikel wordt gekeken naar de mogelijkheden van de tablet, maar ook naar de impact daarvan op de organisatie. Eerst wordt de context geschetst en wordt ingegaan op gebruik van de tablet in het bedrijfsleven en de toepassingsmogelijkheden. Ook wordt ingegaan op de impact die de tablet heeft op de mobiele strategie van de onderneming en op de rol van de IT-organisatie.

De adoptie van de tablet in het bedrijfsleven

Ook in het bedrijfsleven heeft de tablet in amper twee jaar tijd zijn weg weten te vinden. De eigenschappen van de tablet maken hem ideaal als bedrijfsmiddel. Door de lange batterijduur, de korte opstarttijd en zijn portabiliteit is hij beter geschikt om mee te nemen naar meetings dan zijn grote broer de laptop. Het gebruik van de tablet is in veel opzichten ook natuurlijker. Omdat hij geen verticaal scherm heeft is het geen hinderlijke sta-in-de-weg en vanwege zijn formaat voelt het doorgeven van een tablet hetzelfde als het doorgeven van een stapeltje papier. Daarnaast is de tablet een ideaal middel voor informatieconsumptie, het ophalen van real-time informatie en het op een aantrekkelijke manier tonen daarvan.

In veel gevallen is het de werknemer die zijn voor privégebruik aangeschafte apparaat ook voor zakelijke doeleinden gaat gebruiken, omdat hij daar de toepassingsmogelijkheden ziet. De tablet is daarmee een zeer sterk voorbeeld van de consumerization of IT, waarbij werknemers hetzelfde gebruikersgemak dat ze thuis ervaren ook op de werkplek willen inzetten. Onderzoek heeft uitgewezen dat de adoptie van het gebruik van de tablet binnen een organisatie in ruim de helft van de gevallen start bij C-level executives. Zij zijn dus een belangrijke drijfveer om de invoering van deze devices in een organisatie in gang te zetten ([Dime11]).

De tablet adoption value gap

Al vrij snel nadat de laptop in organisaties zijn intrede had gedaan en draadloze netwerken gemeengoed waren geworden, volgde de smartphone. Met de komst van de tablet moet de CIO zich in relatief korte tijd echter opnieuw achter de oren krabben.

Toch levert de invoering van de tablet in een organisatie niet altijd direct toegevoegde waarde op. Meestal wordt een bepaald pad naar volwassenheid doorlopen (zie figuur 1). Daarbij is er in een eerste stadium eerst sprake van ‘device excitement’: een aantal early adopters neemt de tablet in gebruik en gebruikt hem met name voor basisfunctionaliteit, zoals het lezen van e-mails, het beheren van agenda’s of voor informatieconsumptie. Het gebruik van de tablet zit nog in het ‘hype’ en ‘cool’ stadium. In sommige gevallen wordt de tablet nog niet officieel ondersteund door de IT-organisatie. Pas wanneer deze barrière is overwonnen en de tablet wordt gezien als een volwaardig IT-middel vindt er een omslag plaats en spreken we van ‘innovation excitement’. Met de introductie van business apps wordt dan pas echt toegevoegde waarde geleverd voor een organisatie. Meestal betekent dit het toegankelijk maken van bestaande applicaties via de tablet. Van ‘value excitement’ is sprake als het gebruik van de tablet integraal onderdeel wordt van de bedrijfsstrategie van de onderneming en er voor het gebruik van de tablet nieuwe toepassingsmogelijkheden worden bedacht. Pas dan neemt de toegevoegde waarde voor de organisatie echt een grote vlucht.

C-2012-3-vdBrom-01

Figuur 1. Enterprise Tablet Adoption Value Gap ([Prop12]).

Business apps sterk in opkomst

Het gebruik van tablets hangt sterk af van de beschikbare content. Veel zakelijke softwareleveranciers zien een grote markt weggelegd voor mobiele applicaties en zetten hier stevig op in. Zo kondigde SAP in 2010 aan vaart te zetten achter het ontwikkelen van software voor mobiele toepassingen: ‘SAP wants to become the world leader in mobile business software, particularly with platforms and databases from the recently acquired Sybase. SAP plans to address the full range of mobile devices in the future, from smartphones like iPhone and Blackberry to tablet computers like iPad. The conventional desktop PC is no longer a topic of conversation.’ ([SAP10]). Maar SAP is niet de enige, ook bijvoorbeeld Oracle, Microsoft en Salesforce.com maken in versneld tempo hun applicaties geschikt voor gebruik op een tablet. Daarnaast is er in zeer korte tijd een keur aan kleine bedrijfjes tot de markt toegetreden die op allerhande manieren innovatieve nieuwe concepten voor het gebruik van de tablet proberen te bedenken.

Vanuit bedrijfsperspectief zijn grofweg twee gebruikersgroepen van apps te onderscheiden: medewerkers en (potentiële) klanten. Beide met hun eigen dynamiek.

C-2012-3-vdBrom-02

Figuur 2. Gebruikersgroepen van business apps.

Apps voor medewerkers

Er is geen officiële classificatie van apps beschikbaar, maar voor intern gebruik worden veelal de volgende soorten apps ingezet:

Sales support apps

Dit zijn apps die het verkoopproces ondersteunen. Mercedes bijvoorbeeld gebruikt de tablet ter ondersteuning van het verkoopproces: door gegevens met betrekking tot de koop bij de auto op een tablet te laten invullen probeert Mercedes te voorkomen dat kopers op het laatste moment afhaken bij het invullen van het papierwerk. Maar ook apps waarmee een salespresentatie gegeven kan worden vallen onder deze categorie.

Decision support apps

Deze apps worden ook wel dashboard apps genoemd en geven de gebruiker inzicht in de actuele stand van zaken of voortgang van de bedrijfsvoering of projecten. Steeds vaker worden dashboards ter beschikking gesteld waarmee inzicht wordt verschaft in actuele (financiële) informatie of KPI’s van de organisatie. Deze zogenaamde ‘board books’ of ‘board apps’ nemen in populariteit toe en zijn een steeds vaker gebruikt middel in board rooms. Daarmee heeft het apparaat mogelijk ook indirect impact op een organisatie, omdat het toegang kan verschaffen tot de meest actuele informatie die direct in de besluitvorming meegenomen kan worden. Voor een grote pensioenuitvoerder en vermogensbeheerder heeft KPMG een KPI-dashboard ontwikkeld. Om de dialoog tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen te verbeteren is gekozen om het dashboard te ontsluiten via de iPad. Door te kiezen voor een ander medium dan de traditionele e-mail was het de bedoeling om de toegankelijkheid tot deze informatie te vereenvoudigen en visueel aantrekkelijker te maken. Via dit dashboard kunnen zestien verschillende KPI’s en de bijbehorende aanvullende informatie worden geraadpleegd.

Business process apps

Dit betreft apps die de dagelijkse uitvoering van primaire processen ondersteunen en vastleggen, zoals bijvoorbeeld een inspectieproces. Met name processen die een mobiel karakter hebben (die bijvoorbeeld op een externe locatie worden uitgevoerd), zijn aantrekkelijk om met een tablet uit te voeren. Bij Mercedes wordt de tablet ingezet bij het inspectieproces van ingeleverde leaseauto’s om het inleverproces te versnellen en prettiger te maken voor de leaserijder ([Macw10]). Maar ook bijvoorbeeld SAP biedt verschillende apps aan die het mogelijk maken om hun oplossingen via de tablet te ontsluiten.

Apps voor kennismanagement en e-learning

De tablet maakt toegang tot handboeken en gedeelde kennis aantrekkelijker en makkelijker. Zo gebruiken piloten de tablet ter vervanging van de papieren vliegkaarten. Dit scheelt de piloten een koffer met 10 kilogram papier ([Wire11]). United Airlines heeft berekend dat dit jaarlijks 16 miljoen geprinte bladzijden en 1,2 miljoen liter brandstof scheelt. Ook is een grote markt weggelegd voor het aanbieden van e-learning via de tablet. Doordat een tablet op veel meer plaatsen gebruikt kan worden, is het veel eenvoudiger en toegankelijker om e-learning modules te volgen.

Apps voor communicatie en collaboratie

De belangrijkste activiteit die wordt uitgevoerd op een tablet, is het lezen van mail en het gebruik van sociale media. Omdat een tablet goede eigenschappen heeft voor het lezen van stukken, worden steeds vaker vergaderstukken niet langer op papier verstrekt maar via een app op de tablet verspreid en aangeboden. Een aansprekend voorbeeld is het gebruik van de iPad voor het lezen van vergaderstukken door de Eerste Kamer. Sinds 2011 wordt de volledige informatiestroom van agenda’s, wetsvoorstellen, correspondentie en andere vergaderstukken via een speciaal ontwikkelde app verspreid naar de senatoren. Naast gemak zou dit een kostenbesparing van ruim 140.000 euro met zich meebrengen, genoeg om de initiële investering die is gedaan terug te verdienen ([Eers11]).

Apps voor klanten

Bedrijven die apps voor klanten willen inzetten, hebben veel mogelijkheden. Belangrijk is goed na te denken over de behoefte van de klanten en de waarde die de app toevoegt. Soms is het zelfs mogelijk een nieuw businessmodel te introduceren op basis van de mogelijkheden van de tablet. In marketing en communicatie wordt al veel gebruikgemaakt van apps, denk aan magazines, brochures en games, die worden ingezet om de verkoop en merkbeleving te stimuleren.

Steeds vaker worden client support apps ontwikkeld om het de klant makkelijker te maken. De app van kranen- en douchefabrikant Hansgrohe is hier een leuk voorbeeld van. De potentiële klant kan een foto maken van zijn wastafel en deze met de aangeboden app bewerken door er virtueel een kraan uit het assortiment van Hansgrohe op te plaatsen. Zo wordt de klant geholpen in het maken van een keuze.

Het is ook mogelijk voor bedrijven om het verkoopproces in de app te laten plaatsvinden. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met eventuele regels voor het afdragen van een percentage aan de verstrekker van de app store.

Impact van het gebruik van tablets op de organisatie

Het toenemende gebruik van de tablet heeft een grote impact op de mobiele strategie van een onderneming. Uit onderzoek uitgevoerd in 2011 ([Dime11]), een jaar na introductie van de iPad, bleek dat deze in 22 procent van de ondervraagde bedrijven formeel is geïntroduceerd. In 72 procent van de gevallen echter waren tablets in het bedrijf gesignaleerd, maar is er nog geen formele ondersteuning geregeld. Uit het onderzoek kwam tevens naar voren dat eind 2013 ruim 78 procent van de ondervraagde bedrijven de tablet formeel denkt te ondersteunen. Daarnaast bleek dat in ruim de helft van de gevallen echter een duidelijke strategie voor de invoering van de tablet ontbreekt ([Dime11]).

Voor de CIO heeft de introductie van de tablet twee kanten. Ten eerste gaat het om beheerste invoering in de organisatie. Tablets kunnen worden opgenomen in het bestaande Bring Your Own Device (BYOD)-beleid en Mobile Device Management (MDM) of onderdeel zijn van het nieuw op te stellen beleid. Vraagstukken op het gebied van architectuur, te ondersteunen platformen, deploymentmechanismen en beveiliging. Deze verschillende aspecten van een goede mobiele strategie bestaan niet in isolatie, maar zijn onderling van elkaar afhankelijk. Zo valt het bijvoorbeeld te verwachten dat de invoering van bepaalde securitymaatregelen ten koste kan gaan van het gebruikersgemak. De verdere invoering van een mobiele strategie stelt de CIO constant voor nieuwe uitdagingen, zo ook bij de invoering van de tablet in de organisatie.

Ten tweede moet de CIO zich afvragen hoe deze nieuwe technologie kansen biedt voor de business van zijn organisatie. IT wordt steeds vaker een driver achter innovatie, voor de hele organisatie. De CIO moet helpen deze kansen te verzilveren. Zowel het aspect van de beheersing als de mogelijkheden voor innovatie worden in de volgende paragrafen behandeld.

Beheerste invoering door goed fundament

Het neerzetten van een mobiele strategie is voor organisaties niet nieuw. Veel organisaties hebben bij de invoering van de smartphone hierin al een eerste stap gezet. Bij het invoeren van de tablet echter neemt het belang van een solide mobiele strategie toe. Niet alleen heeft dit te maken met het toenemende gebruik van mobiele middelen, ook de manier waarop ze worden gebruikt speelt een grote rol.

Het behoeft nauwelijks toelichting dat de invoering van tablets veel impact heeft op de operationele uitvoering door de IT-organisatie. Gezien de snelle technologische ontwikkelingen en de impact van consumerization en BYOD is het niet langer de vraag óf, maar veel meer hóe de IT-organisatie de tablet gaat ondersteunen.

Een goede mobiele strategie bestaat uit verschillende onderdelen en is een nauw samenspel tussen business- en IT-aspecten (zie figuur 3). Hieronder worden de verschillende aspecten toegelicht, waarbij tevens specifiek wordt gekeken wat de impact is op het gebruik van tablets.

C-2012-3-vdBrom-03

Figuur 3. De business- en IT-facetten van een effectieve mobiele strategie.

Een integrale visie

Een goede strategie start met een integrale visie. Het is belangrijk dat de visie wordt geformuleerd vanuit het perspectief van de business en niet primair wordt gedreven door de IT-afdeling. De visie moet antwoord geven op de vragen wat de beoogde voordelen zijn van het gebruik van de tablet en wat de organisatie precies met de invoering ervan zou willen bereiken. Voor nu en in de toekomst. Tablets kunnen bijvoorbeeld de mobiliteit van de werknemer bevorderen, maar kunnen mogelijk ook bijdragen aan productiviteitsvoordelen, doordat bepaalde werkzaamheden op locatie uitgevoerd kunnen worden. Ook kan de tablet uitkomst bieden bij het streven naar betere klantgerichtheid.

Naast de beoogde doelen ten aanzien van het gebruik moet ook rekening gehouden worden met het kostenaspect. De technologische ontwikkelingen van tablets gaan razendsnel. Dat betekent dat tablets over het algemeen in kortere tijd worden afgeschreven dan de pc of laptop. Omdat de tablet overal eenvoudig gebruikt kan worden is de kans op verlies en diefstal eveneens groter. Ook dat heeft invloed op de beoogde kosten.

Een belangrijk aspect bij het opstellen van een visie is het betrekken van de eindgebruikers in het proces. Dat klinkt logisch, maar is toch een zeer belangrijk punt. Om daadwerkelijk voordelen te behalen is het cruciaal om deze in het proces te betrekken en goed te luisteren naar de ideeën en behoeften die leven binnen de organisatie. Alleen op die manier kan innovatie worden gestimuleerd.

Een mobiel architectuurframework

Met de snelheid waarmee de huidige ontwikkelingen plaatsvinden is het voor de beheersbaarheid van de implementatie belangrijk om een set aan architectuurprincipes te definiëren die de organisatie in staat stellen flexibel in te spelen op toekomstige veranderingen. Heterogeniteit lijkt daarbij het kernwoord te worden. Daarmee wordt de ondersteuning van verschillende platformen bedoeld (iOS, Android, Windows, etc.). Deze heterogeniteit betekent dat er goed nagedacht dient te worden over de mobiele architectuur en de keuzes die gemaakt moeten worden ten aanzien van de mate van ondersteuning daarvan. Met de komst van de tablet naar de organisatie zal deze heterogeniteit alleen maar toenemen. Naast het aanbieden van applicaties op verschillende smartphones, moet nu ook rekening gehouden worden met verschillende soorten en maten tablets. Ten aanzien van de ontwikkeling van applicaties dienen er keuzes gemaakt te worden in de manier waarop applicaties worden ontwikkeld. Omdat het onderhouden van verschillende applicaties voor verschillende platformen een kostbare aangelegenheid is, is het belangrijk om daarin een afgewogen keuze te maken. De opkomst van HTML5 als platformonafhankelijke ontwikkeltaal biedt daartoe een mogelijke oplossing.

Infrastructuur

Samenhangend met een mobiel architectuurframework is de onderliggende infrastructuur. De uitrol van de tablet in een organisatie heeft namelijk impact op de technische infrastructuur binnen de organisatie. Omdat deze devices ‘always on’ zijn, betekent dit bijvoorbeeld dat het draadloze netwerk extra wordt belast en dat er meer synchronisatie dient plaats te vinden met bijvoorbeeld de mailserver.

Met deze gevolgen moet zeker rekening gehouden worden, maar ze zijn over het algemeen overkomelijk. Toch schuilt er achter dit ‘always on’-principe nog een andere ontwikkeling. Niet langer heeft de organisatie te maken met infrastructuurvraagstukken die zich alleen binnen de organisatie afspelen, steeds vaker zullen deze ontwikkelingen zich ook naar buiten gaan bewegen. Door de invloed van maatregelen als BYOD en Bring Your Own License (BYOL), maar ook door het feit dat gebruikers graag gebruik zouden willen maken van extern aangeboden diensten/apps, zal ook een steeds groter deel van de infrastructuur naar de cloud verschuiven, deels buiten het bereik van de eigen organisatie. Ook hier zal in toenemende mate sprake zijn van een meer hybride model. Met de huidige groeicijfers van het aantal tablets in de organisatie zullen deze ontwikkelingen een steeds belangrijkere rol gaan spelen. De CIO zal hierop goed voorbereid moeten zijn en hiervoor een goede strategie moeten uitwerken.

Mobile device and app managementstrategie

Nog geen twee jaar geleden was het speelveld van de tablet overzichtelijk en was de keuze voor een tablet beperkt tot de iPad. In slechts twee jaar tijd is het aanbod aan devices sterk toegenomen en zijn er tablets in allerlei soorten en maten. Met de introductie van BYOD in de organisatie wordt standaardisatie lastiger gemaakt. Dat geldt niet alleen voor de beheersbaarheid ervan, maar bijvoorbeeld ook bij de ontwikkeling van apps. Ook hiermee moet rekening gehouden worden.

Een tablet is niets waard zonder de beschikbaarheid van apps. Om de mogelijkheden van de tablet optimaal te benutten en om verdere adoptie ten aanzien van het gebruik te bewerkstelligen is het goed om voor de ontwikkeling van applicaties richtlijnen op te stellen ten aanzien van de bruikbaarheid ervan. Ook voor de bewaking daarvan is een rol weggelegd voor de IT-organisatie. De ontwikkeling van applicaties die geschikt zijn voor het gebruik op een tablet of, wellicht nog belangrijker, het geschikt maken van de reeds in de organisaties aanwezige applicaties, is daar een belangrijk onderdeel van. Vanwege het kleinere scherm, een andere bediening en het ontbreken van een toetsenbord is de manier van werken fundamenteel anders. Om de voordelen van de tablet te kunnen benutten betekent dit dat bestaande applicaties wellicht aangepast of uitgebreid zouden moeten worden of dat er voor nieuwe toepassingsgebieden nieuwe apps ontwikkeld moeten worden.

Mobiele-governancestrategie

De verdere verspreiding van tablets en de toegenomen heterogeniteit levert de beheerder extra uitdagingen op om deze goed te kunnen beheren. Een goede Mobile Device Management (MDM)-strategie is daarbij erg belangrijk. Onderdeel daarvan is de selectie van goede tooling ter ondersteuning van dit beheerproces. Bijvoorbeeld voor het op afstand activeren of deactiveren van een device, maar ook voor het updaten van de software van de tablet of de geïnstalleerde apps. Behalve naar deze technische randvoorwaarden moet ook gekeken worden naar de gebruikerskant. Hiervoor dient beleid opgesteld te worden over wat wel en niet is toegestaan tijdens het dagelijkse gebruik. Onderdeel van dit beleid is het opstellen van richtlijnen voor het gebruik van in de markt beschikbare apps en de mate waarin dit al dan niet wordt toegestaan.

Beveiliging

Als laatste punt spelen zaken op het gebied van beveiliging een belangrijke rol. Het feit dat de tablet draagbaar is betekent dat deze eenvoudiger gestolen of verloren wordt. Daarnaast is de tablet altijd online. De vraag is dus hoeveel data er offline beschikbaar moet zijn en welke veiligheidsmaatregelen er moeten worden genomen om misbruik van deze data tegen te gaan. Tablets maken gebruik van een draadloze internetverbinding. Draadloze internetverbindingen zijn minder veilig dan het bedrade equivalent en dat betekent dat er beleid moet worden geformuleerd om veilig data uit te kunnen wisselen.

Ook aan het gebruik van bepaalde applicaties zijn mogelijk risico’s verbonden, bijvoorbeeld met betrekking tot applicaties die hun gegevens opslaan in de cloud of applicaties die slecht zijn beveiligd. Zoals gezegd worden tablets en clouddiensten vaak in één adem genoemd. Naast richtlijnen voor het gebruik van deze applicaties is het aan te raden om niet alleen hierop actief te monitoren, maar juist ook bewustwording over de mogelijke risico’s bij de gebruiker te creëren.

Beveiliging van mobiele apparaten zoals tablets is voor veel organisaties nog relatief nieuw en onbekend terrein. Ook zijn lang niet alle platformen die tot nu toe op de markt zijn even geschikt voor gebruik in een bedrijfscontext, zonder specifieke aanpassingen te doen. De ontwikkelingen gaan hier echter hard, omdat fabrikanten en OS-leveranciers het bedrijfsleven als een nieuwe groeimarkt zien. Naast beveiliging van het platform is ook de beveiling van apps zelf relatief nieuw terrein. Ook hier is waakzaamheid voor de CIO geboden.

Van device excitement naar value excitement

Nieuwe technologische ontwikkelingen bieden nieuwe kansen voor bedrijven. Informatietechnologie gaat binnen bedrijven steeds vaker de initiator van vernieuwingen worden. De CIO of IT-manager kan hierin een belangrijke rol spelen en initiatief nemen om samen met de business de mogelijkheden van nieuwe technologie te onderzoeken. De IT-afdeling kan op deze manier een partner van het management worden om over de mogelijkheden en onmogelijkheden van nieuwe technologie te adviseren.

Dit geldt ook voor de tablet. Door een traject in te gaan voor Business & Technology innovation kan op een open wijze worden samengewerkt aan innovatie. Het Business & Technology Innovation Framework (BTIF) biedt een raamwerk voor het creëren en onderzoeken van concepten voor het toepassen van nieuwe technologie. Het BTIF is erop gericht om in korte tijd zowel de businesscase als de technologie te verkennen, gebaseerd op prototypen en proof of concepts. Hierbij is het uitgangspunt dat zowel de business, IT als de beoogde gebruikers betrokken zijn.

C-2012-3-vdBrom-04

Figuur 4. Business and Technology Innovation Framework.

Voor de tablet kunnen twee wegen onderzocht worden: interne en externe inzet. Voor interne inzet kan worden onderzocht op welke wijze de werkzaamheden van de medewerkers kunnen worden vergemakkelijkt, efficiënter en effectiever gemaakt kunnen worden. Voor externe inzet kan gedacht worden aan het ontwikkelen van apps die de klant een optimale beleving van de dienst of het product geven. Nieuwe methoden rondom ‘service design’, waarbij wordt gekeken naar de volledige ‘customer journey’, die de klant doormaakt, zijn sterk in opkomst.

Door actief na te denken over de potentiële inzet van tablets en hiervoor tijd en middelen ter beschikking te stellen kan op het gebied van tablets de stap gemaakt worden van device en innovation excitement naar value assignment en kan de inzet van tablets ook daadwerkelijk toegevoegde waarde gaan opleveren voor de organisatie.

Tot slot

Voor iedere nieuwe technologische ontwikkeling worden nieuwe beheersingsmechanismen uitgevonden. Ook voor de tablet zijn in korte tijd tal van mogelijkheden voor beheersing ontstaan. Aan de CIO is het om samen met de business de afwegingen te maken in de dilemma’s die kunnen ontstaan.

In de afgelopen jaren is de IT-afdeling misschien wel te veel bezig geweest met het beheersen van de technologie, met als gevolg dat bij vernieuwing snel ‘kan niet’ of ‘mag niet’ het antwoord was. Maar de CIO hoeft geen hoofdpijn te krijgen van nieuwe technologische ontwikkelingen, maar moet deze omarmen en de business begeleiden bij het onderzoeken van nieuwe mogelijkheden.

Literatuur

[Appl12] Apple, Human Interface Guidelines, https://www.apple.com/business/accelerator/design/, 2012.

[Beta12] Betanews, 200,000 Apps Available for iPad, http://betanews.com/2012/03/07/200000-apps-available-for-ipad/, 2012.

[Busi10] Business Wired, AirStrip Technologies and Sprint Put Critical Patient Monitoring Information at the Fingertips of Medical Professionals, http://www.businesswire.com/news/home/20101019005103/en, 2010.

[Chri03] C.M. Christensen and M.E. Raynor, The Innovator’s Solution, Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press, Cambridge, Massachusetts, 2003.

[Clev11] Nathan Clevenger, How the iPad Conquered the Enterprise, Datamation, juli 2011.

[Cnbc10] CNBC’s Fast Money: iPad Adoption Rate Fastest Ever, Passing DVD Player, http://www.cnbc.com/id/39501308/iPad_Adoption_Rate_Fastest_Ever_Passing_DVD_Player, 2010.

[Dime11] Dimensional Research, Enterprise iPad and Tablet Adoption: a survey, http://www.modelmetrics.com/wp-content/uploads/2011/05/iPadSurvey-May10.pdf, 2011.

[Eers11] Eerste Kamer, Eerste Kamer vervangt gedrukte kamerstukken door iPad, http://www.eerstekamer.nl/nieuws/20110913/eerste_kamer_vervangt_gedrukte, september 2011.

[Forr12] Forrester, Tablets Will Rule The Future Personal Computing Landscape, Forrester Research, april 2012.

[Gar11] Gartner, Enterprise Applications for Tablets, http://www.gartner.com/DisplayDocument?doc_cd=214074, juni 2011.

[iPad10] Ipad Insider, Apple iPad: Steve Jobs Keynote Jan 2010 Part 1, http://www.youtube.com/watch?v=OBhYxj2SvRI, januari 2010.

[Macw10] Macworld, Mercedes-Benz Financial Pushes iPad Program Nationwide, http://www.macworld.com/article/154592/2010/10/, 2010.

[Prop12] Propelics, Infographic: Enterprise iPad Adoption Value Gap, http://www.propelics.com/infographic-enterprise-ipad-adoption-value-gap/, 2012.

[SAP10] SAP, SAP on iPad: It’s All Going Mobile, http://en.sap.info/sap-on-ipad-it%E2%80%99s-all-going-mobile/32788, 2010.

[Wire11] Wired, FAA OKs iPads for Pilots’ Charts, http://www.wired.com/autopia/2011/02/faa-ipad/, februari 2011.

Dr. ir. Mark de Reuver over de stand van het onderzoek naar mobiele waardeketens

Interview: Ir. B.L.G. Bastiaans RE, Ir. A. Jansen, Ir. T.C.M. de Koning RE

Deze Compact richt zich op de actuele ontwikkelingen rondom mobiele devices. We spraken met Mark de Reuver van de TU Delft over zijn beeld van de ontwikkelingen rondom mobiele devices en diensten op de langere termijn en het onderzoek dat in dit domein plaatsvindt. Dit onderzoek is van belang om in Nederland mee te blijven doen met de nieuwste mobiele ontwikkelingen. In dit interview geven we hiermee een breder perspectief op de onderwerpen behandeld in deze Compact.

C-2012-3-Reuver

Dr. ir. G.A. de Reuver is als assistant professor werkzaam aan de faculteit Technology, Policy and Management van de TU Delft. Hij promoveerde in 2009 op het proefschrift ‘Governing mobile service innovation in co-evolving value networks’ en geeft college over mobiele diensteninnovatie, e-business en onderzoeksmethoden.

Inleiding

Nog geen tien jaar geleden waren mobiele telefoons een zeldzaamheid. Nu zijn er wereldwijd 6 miljard mobiele telefoons verkocht. In 1992 werd de eerste sms verstuurd. In Nederland werden in 2011 meer dan 11 miljard sms-berichten verstuurd. En met de opkomst van Whatsapp loopt het sms-verkeer alweer terug. Op technologisch gebied, maar ook in het speelveld waarbinnen de partijen in de telecomsector opereren, volgen de ontwikkelingen elkaar in hoog tempo op.

De vakgroep Informatie en Communicatie Technologie van de faculteit Technology, Policy and Management doet onderzoek op het gebied van deze nieuwe technologieën (onder andere service engineering) en speelvelden (multi-actor businessmodellen), met een belangrijke focus op de mobiele dienstensector.

De faculteit Technology, Policy and Management (TPM) is in 1997 opgericht. TPM biedt wetenschappelijk onderbouwde perspectieven voor het op innovatieve wijze oplossen van grote maatschappelijke problemen door kennis te bundelen en om te zetten in institutionele (her)ontwerpen, procesdesigns en managementstrategieën. Het gaat om technische, bestuurlijke en economische expertise, en vooral ook om de koppeling tussen deze vakgebieden.

Via onderzoek – al dan niet in opdracht van gerenommeerde bedrijven en instituten – genereert de vakgroep ICT van de faculteit TPM kennis die in de praktijk van alledag toepasbaar is. Bedrijven en overheden kunnen met deze kennis hun voordeel doen en hun processen inrichten op de nieuwste technologieën. Dankzij zinvolle applicaties en diensten zijn zij in staat om concurrerend te blijven (bedrijven) en maatschappelijke vraagstukken op te lossen (overheden).

Dr. ir. Mark de Reuver is universitair docent bij deze vakgroep. Hij promoveerde in 2009 op het proefschrift ‘Governing mobile service innovation in co-evolving value networks’ en heeft sinds 2006 meer dan veertig artikelen en papers gepubliceerd. Zijn onderzoek richt zich op de vraag hoe service-innovatie en business modelling in multi-actor netwerken georganiseerd kunnen worden, met specifieke focus op mobiele services en smart living. In dit interview geeft hij inzicht in drie onderzoeksstromen in het mobiele domein.

In de vakgroep ICT werkt Mark op drie onderzoeksstromen nauw samen met Harry Bouwman. Harry is Finnish Distinguished Professor bij Abo Akademi in Finland en daarnaast verbonden aan de TU Delft. De drie onderzoeksstromen waar de vakgroep ICT zich op richt zijn:

onderzoek naar het gebruik van smartphones;
platformen: de plaats van de intelligentie van applicaties;
diensten: het succesvol ontwikkelen en vermarkten van mobiele diensten.

Met deze onderzoeksstromen helpt de vakgroep het bedrijfsleven zich een begrip te vormen van en inzicht te verschaffen in het daadwerkelijk gebruik van devices, de manieren om diensten intelligenter te maken en de wijze waarop deze succesvol in de markt zijn te zetten. Met de in deze Compact frequent benoemde druk op de omzet in de mobiele-telecommarkt zijn dit waardevolle bouwblokken voor nieuwe businessmodellen en -diensten.

Onderzoek naar het gebruik van devices

Veel van de beschikbare data bij het onderzoek naar het gebruik van smartphones richt zich op het meten van het aantal verkochte apps en minder op het gebruik van deze apps na de aankoop. Onderzoek van de vakgroep ICT, geïnitieerd door Harry Bouwman, richt zich juist op hoe vaak (aantal keer), hoe intensief (duur) en in welke context bepaalde apps worden gebruikt. Dit levert interessante inzichten op over verschillen tussen gebruikers, tussen platformen en de locatie waar gebruikers bepaalde apps gebruiken.

Jullie werken voor dit onderzoek nauw samen met het CBS. Waar richt dit onderzoek zich precies op?
Het CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek) gebruikt voor zijn onderzoeken veelal enquêtes. In de toekomst hoopt men het aantal enquêtes terug te kunnen dringen door gebruik te maken van internet als databron. Door middel van een datalogger op een smartphone, gebouwd door het Finse bedrijf Arbitron Mobile, zouden enquêtes overbodig gemaakt kunnen worden. Daarnaast is het op deze manier mogelijk om veel rijkere en mogelijk betrouwbaardere (objectievere) data op te halen dan met een enquête mogelijk is. Uit onderzoek samen met Marketresponse blijkt namelijk dat er een aanzienlijke afwijking bestaat tussen wat op een smartphone gelogd wordt en wat men in enquêtes invult ([Reuv12]). Dit doordat men vaak onbewust bepaalde taken met de smartphone uitvoert. De pilot-groep waarop dit onderzoek is uitgevoerd vormt een representatieve afspiegeling van de maatschappij. Zij was uiteraard akkoord met de installatie van de datalogger en de daaraan verbonden privacyissues.

Wat zijn de meest interessante bevindingen tot nu toe?
Resultaten uit dit type onderzoek laten zien dat bij het gebruik van apps een beperkt aantal gebruikers heel intensief gebruikmaakt van een app (de zogenaamde ‘heavy users’), terwijl een veel grotere groep nauwelijks of geen gebruik maakt van deze app. Hiermee is er sprake van een zogenaamde ‘zero-inflated poisson curve’.
Er is ook sprake van wederzijdse uitsluiting tussen typen apps: apps die door de ene groep gebruikers worden gebruikt, worden juist door een andere groep gebruikers niet gebruikt en andersom. Een gebruiker die online veel video bekijkt, gebruikt bijvoorbeeld nauwelijks games en omgekeerd. Verder blijkt dat iPhone-bezitters minder vaak dan Android-bezitters (betaalde) apps gebruiken. Oorzaken zijn nog niet onderzocht, maar een verklaring zou kunnen zijn dat de prijs van Android-apps vaak lager ligt dan die van iPhone-apps.

Waar zal het vervolgonderzoek zich op richten?
De volgende stap in het onderzoek zal zich waarschijnlijk richten op ‘continuous usage’, het loggen van data op meerdere devices, en ook op het vergroten van het inzicht in de rol van de context (sociaal, geografisch). Hierdoor wordt het mogelijk om inzichtelijk te krijgen welk type taken op welk device worden uitgevoerd, en wat voor rol tijd en locatie hierin spelen. Ondanks dat smartphones en tablets in toenemende mate worden gebruikt voor online winkelen, worden veel onlinebetalingen nog uitgevoerd vanaf een vaste computer. Het onderzoek gaat proberen dit soort patronen inzichtelijk te krijgen. Bedrijven en overheden kunnen hiermee hun voordeel doen door de juiste content en diensten aan te bieden in de meest gewenste context en op het meest gewilde platform of device.

Platformen: open of gesloten

Bij de tweede onderzoeksstroom van de vakgroep ICT draait het om het platform waarop de intelligentie van de applicaties wordt aangebracht. Een platform biedt de technische basis voor een applicatie of dienst om op te draaien. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een portal van een leverancier of een eindgebruiker device waar diensten op geplaatst kunnen worden. Op hoofdlijnen zien we in de mobiele wereld drie vormen van platformen:

operator owned and controlled: de netwerkoperator beheert het platform waarmee intelligentie aan applicaties wordt gegeven, zoals IMS (IP Multimedia Subsystem);
cloud: intelligentie bij de serviceprovider / in de cloud;
device: intelligentie op het device.

Voorheen zat de intelligentie achter mobiele diensten met name in het operatornetwerk, maar deze is in toenemende mate verschoven naar het device (de smartphone) en de serviceprovider.

Wat voor rol hebben de netwerkoperators?
De netwerkoperators hebben de afgelopen jaren hard gewerkt aan de verdere ontwikkeling van het IMS (het IP Multimedia Subsystem), een gestandaardiseerde infrastructuur waarmee telefonieaanbieders all IP-diensten kunnen aanbieden. Volgens netwerkoperators biedt IMS een hoge interoperabiliteit en daarnaast een hoge mate van veiligheid. Recent zijn we betrokken geweest bij het ontwikkelen van zogeheten rich communication services (RCS) die gebruikmaken van IMS.

Voorbeelden van rich communication services zijn verrijking van telefoongesprekken met mogelijkheden om video en foto’s gedurende het gesprek uit te wisselen, of het samenbrengen van verschillende berichtensystemen zoals SMS, Instant Messaging, MMS en e-mail in een enkele ervaring. Ook kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het verrijken van adresboeken met statusinformatie met betrekking op bereikbaarheid en context zodat gebruikers direct benaderd kunnen worden.

Een nadeel is dat het ontwikkelen van de diensten over IMS veel tijd kost vanwege de standaardisatieprocessen en betrokkenheid van vele partijen.
Rich communication services die in de testfase aan gebruikers over IMS worden aangeboden, worden positief ontvangen. Een probleem is dat de betalingsbereidheid voor deze diensten laag is. Daarnaast is opvallend dat gebruikers de geteste diensten eerder verwachten van serviceproviders zoals Apple of Google. De grote vraag is dus of, en zo ja hoe, operators IMS kunnen inzetten om diensten aan hun klanten aan te bieden.

Google en Apple zijn succesvol zonder directe betrokkenheid bij het onderliggende netwerk (en hiermee IMS). Bij deze twee grote partijen leeft de discussie tussen een gesloten en een open businessmodel. Wat zien jullie hier gebeuren?
Google en Apple hebben beide app stores die qua openheid van de store volledige uitersten zijn. Toch zijn beide modellen zeer succesvol. De recente opkomst van HTML 5 maakt het mogelijk om platformonafhankelijk te ontwikkelen en dit zou weleens de doorbraak voor een open businessmodel kunnen betekenen. Wellicht dat in de toekomst diensten vaker in de cloud zullen draaien. De browser (HTML 5) zou dan het platform kunnen zijn. Wat hier ook speelt, is dat als diensten in de cloud staan, dit resulteert in meer dataverkeer in het netwerk van de mobiele operators (ten opzichte van de huidige situatie waarin apps en data vaak geheel op het device staan). Een toename van het dataverkeer leidt echter niet direct tot meer inkomsten voor de operators, terwijl zij wel geconfronteerd worden met de toenemende vraag en hiermee gemoeide investeringen.

Jullie doen daarnaast ook nog onderzoek naar modellen waarbij de intelligentie meer bij de devices ligt. Welke trends zien jullie hier?
Mobile cloud is een concept waar de faculteit TPM gezamenlijk met Abo Akademi in Finland, Nokia, en Finse operators onderzoek naar doet. Het concept is gebaseerd op het idee van off-loading van devices naar vertrouwde devices in de omgeving. Door een device gebruik te laten maken van vertrouwde devices is het mogelijk om resources efficiënter en effectiever in te zetten. Het device zou gebruik kunnen maken van de hardware van andere devices zoals processorcapaciteit, sensoren (GPS, Infrarood), opslag, en de dataverbinding. Wellicht dat er ook mogelijkheden zijn in de richting van bescherming van persoonsgegevens omdat het mogelijk is om zonder gebruik te maken van de bekende partijen zoals Google en Apple data verspreid op te slaan / toegankelijk te maken.

Diensten: test de robuustheid van het businessmodel

Het gebruik van mobiele diensten blijft vaak achter bij de verwachtingen. Ondanks de technologische vooruitgang blijken weinig diensten winstgevend te zijn. Deze onderzoeksstroom van de vakgroep ICT richt zich op het ontwikkelen en vermarkten van mobiele diensten. Belangrijke aandachtspunten van dit onderzoek zijn van tevoren goed doordachte en concrete businessmodellen en betrokkenheid van alle relevante stakeholders. Tegenwoordig is het vrij standaard om de eindgebruikers al vroeg in het ontwikkelproces te betrekken, maar veel minder gebruikelijk is het om ook tijdig alle relevante stakeholders te betrekken. Ook gebeurt het vaak dat er geen, of een niet goed doordacht, businessmodel aanwezig is.

Kun je iets meer vertellen over jullie aandachtsgebieden in het onderzoek naar businessmodellen van nieuwe diensten?
Voor businessmodellen geldt dat er in de literatuur veel aandacht is voor het belang en de relaties tot andere elementen en het bedrijf. Academische literatuur beschrijft minder de daadwerkelijke constructie van businessmodellen. Hier wordt in de vakgroep ICT aandacht aan besteed. Om het ontwikkelen en vermarkten van mobiele diensten te ondersteunen heeft de vakgroep diverse methoden ontwikkeld, waarvan een aantal gezamenlijk met Novay (het voormalige Telematica Instituut). Het STOF (Service, Technology, Organization, Finance)-model biedt bijvoorbeeld inzicht in de belangrijkste factoren om rekening mee te houden bij het ontwerp van een dienst. Hieronder vallen zogenaamde stresstesten om de robuustheid en flexibiliteit van het businessmodel te toetsen aan de hand van verschillende toekomstscenario’s. Hierbij moet gedacht worden aan zich wijzigende omstandigheden zoals zwaar gebruik of externe factoren zoals veranderende regelgeving. Onderdeel van de methode is ook het uitstippelen van een eenduidige roadmap (opbouw van nieuwe diensten en afbouw van andere).

Mobiele betalingen is momenteel een hot topic en daarnaast een onderwerp waarbij veel partijen betrokken zijn. Wat voor rol zien jullie weggelegd voor netwerkoperators?
Mobiele betalingen is een dienst waar inderdaad specifieke aandacht naar uitgaat. Het landschap (de partijen en technieken) wordt momenteel vormgegeven en verschillende partijen proberen een prominente rol in de waardeketen in te nemen. We zien op dit moment dat de banken in de lead zijn. Telecomoperators zijn vooral de mogelijkheden aan het verkennen maar het is waarschijnlijk dat banken en bijvoorbeeld creditcardmaatschappijen een belangrijke rol in het mobiele betalingsverkeer zullen (blijven) spelen. Ook kan verwacht worden van Google en Apple dat zij zullen proberen om een prominente rol in de waardeketen in te nemen. Waar in de telecombranche vaak wordt gekeken naar landen zoals Japan en Korea, is het in het kader van mobiele betalingen interessant om te kijken naar Kenia en de Filippijnen. In deze landen is mobiel betalen aan de orde van de dag. De belangrijkste reden hiervoor is dat de infrastructuur geheel anders is dan wij gewend zijn. Er is namelijk nauwelijks vaste infrastructuur aanwezig waar gebruikers al gewend aan zijn en waarmee geconcurreerd moet worden. Daarnaast vervult de mobiele netwerkoperator in Kenia ook de rol van bank, waardoor de tegengestelde belangen tussen bank en netwerkoperator verdwenen zijn.[Voor meer informatie over mobiele betaling, zie KPMG Mobile Payments Outlook (2011) – The opportunity is rich: the greatest gains will come from cross-industry partnerships.]

Zal door het toenemende gebruik van smartphones het gebruik van de vaste computer afnemen?
De vraag is of eindgebruikers, nu ze verschillende devices hebben voor dezelfde diensten, in gelijke of juist toenemende mate deze diensten zullen gebruiken. In andere woorden, heeft de beschikbaarheid van dezelfde diensten op meerdere devices een vervangende of versterkende werking. De eerste onderzoeksresultaten lijken aan te tonen dat het gebruik van meerdere devices voor dezelfde diensten versterkend werkt en dat de totale mediaconsumptietijd van consumenten toeneemt.

Afsluiting/conclusie

Mobiele technologie en diensten zullen nog sterker verweven raken in onze maatschappij. Het belang van innovatie is groot om in Nederland mee te kunnen gaan in de nieuwste ontwikkelingen in de digitale wereld. Toegepast wetenschappelijk onderzoek kan hieraan bijdragen door een rol te spelen in het begrijpen welke diensten, businessmodellen en ecosystemen werken en welke niet.

Literatuur

[Reuv12] M. de Reuver, H. Bouwman, N. Heerschap and H. Verkasalo (2012), Smartphone measurement: Do people use mobile applications like they think they do? Proceedings of 11th International Conference on Mobile Business, Delft, The Netherlands, 2012.

http://www.tbm.tudelft.nl/over-faculteit/afdelingen/iss/sectie-ict/medewerkers/mark-de-reuver/publicaties/

A closer look at business transformations

Companies, now more than ever, are under continuous pressure to demonstrate improved performance. Government regulations, price pressure, lack of trust, critical shareholders and strategic objectives are increasingly triggering the need for structural changes in daily business operations. The transformation is born!

This article is about transformation, its shapes and forms. We look at transformation through the eyes of midsize and large corporations, and analyze the journey these companies must go through to achieve the objectives of the transformation. If enterprises succeed in prevailing over the many bumps and setbacks on this journey, the transformation will lead to a new and stronger position in the market place in which they operate. In this article, we provide a definition of transformation and describe the various types that exist. We also outline which dimensions of the organization are impacted by the transformational change. Finally, we support our viewpoint with practical examples.

Transformation: a definition

Ask ten people to describe a business transformation and you will get ten different answers. Most describe it in terms of ‘business related change’, but what it exactly encompasses, is not clearly defined. It is not strange that the term is so commonly misused, even though the need for transformation is greater now than it has been for years.

Many examples of “true” business transformations can be given. In all cases, however, the relationship between change and transformation should be delineated. Let’s first identify what cannot be classified as a transformation. A change arising “bottom-up”, initiated because the daily business is inefficient or needs to be improved, is not a transformation but rather an optimization. An implementation of an IT system is, in itself, not a business transformation because it only affects part of the organization and only yields a limited strategic advantage. In our opinion, a transformation should always be initiated upon a strategic (burning) platform. This means that a transformation will only be partially successful if implemented from the bottom-up or when relevant for only a part of the organization.

We view the following definition as most suitable:

“A large-scale business transformation is characterized by an intervention from senior management, driven by situational factors, technological or internal changes that impact all dimensions of the organization, with the long-term goal of increasing the performance of the entire company.”

The most striking transformations often stretch several decades as was the case with IBM. The company originally focused on clocks and typewriters in the early twentieth century. As the years passed, it responded so well to the rise of the computer that it is still considered in the present age as a leader in the domain of “business machines”. Nokia is another good example. Formerly known for paper, rubber and cables, it gradually transformed itself into a mobile communications giant. These organizations are continuously adapting, driven by a keen vision and clear business strategy, to (re-)create their future through structural transformation.

If transformation can be characterized, as outlined above, as a (continuous) intervention by senior management, it is always strategically significant because the performance of the company will progress up to a higher level. Such interventions may be imposed via external causes such as a government mandate. A good example is the separation of a large international financial institution in Europe into a separate bank and an insurer. A self-initiated, but EU determined strategic change where the company wants to reposition itself in the market.

This brings us to the question of what change actually is and when serious change is involved, whether or not it qualifies as a transformation. In our opinion, a change can be characterized as structural modifications that cannot be reversed without cost. A change becomes a transformation when all dimensions of the business are impacted and the change has a significant strategic objective (see Figure 1). A transformation is further characterized by a high level of ambition and a substantial gap that must be bridged between the current and future business state. It represents a fundamental discontinuity in the current business operations.

C-2012-0-Dieperink-01

Figure 1. Complexity of transformation.

Although we are aware of some exaggeration, a business transformation can be seen as the “mother of all projects”. Companies that are involved in a business transformation consider this to have the highest priority and it is their main focus besides the normal ‘going concern’ activities. The company has one key strategic theme to focus on and that is the transformation.

In addition to the elements mentioned in the transformation definition and the characteristics above, there are some significant factors that determine how large and complex the transformation will be:

Geographic: The more countries and time zones that are involved, the greater the complexity of the transformation will be in terms of requirements, communication and time differences.
Scope: The number of business units and employees involved will influence the complexity as well.
Stakeholders: The number of “stakeholders”, each one bringing a particular interest to the table.
Third parties: The number of (external) third-parties involved in the transformation, such as shareholders, product suppliers and consultants.
Knowledge: The number of disciplines that must be mobilized to realize change and the experience needed for the change to take form.
Culture: Differences in corporate culture(s) that affect the transformation and lead to additional challenges during implementation in terms of core values, cooperation and behavior.
Duration: The duration of the transformation and the necessity to continuously reinvigorate those involved in the transformation to stay committed.
Technology: The number of technologies and innovations being implemented often causes unexpected problems and setbacks.

Complex transformation journeys are usually divided into phases or plateaus that have distinct milestones or stages to achieve. This has the advantage that the complexity is divided into smaller, more manageable and logically related parts. The organization also sees at the end of each plateau clear results and benefits and can learn from these steps. Usually, the planning of plateaus starts with the relatively easier chunks of work and ends with the more complicated challenges.

Types of transformations

Every business transformation is unique, but does have a generic aspect that is similar in most transformations. There are also specific aspects, mostly related to the domain of the transformation. We have identified four types of business transformations, each one triggered by a different starting point.

C-2012-0-Dieperink-02

Figure 2. Four types of transformation with their sponsors.

The integration/separation is addressed when a company merges with another company or is separated from another company, triggering a variety of implications for the company and its employees. The CEO is the key sponsor of this type of transformation.
An operations transformation involves a fundamental change of all core processes of the company and the resources deployed within the core processes. For example, it might be an organizational transition from a supply-oriented organization to a customer-focused organization. The COO is the key sponsor.
A finance transformation involves substantial changes in the structure of the financial processes (starting at the source through to the reporting), the organization, and the systems within the enterprise. The CFO acts as the main sponsor. The fundamental restructuring of financial processes has an impact on all business units supplying information and thus far beyond just the finance department.
An IT-enabled transformation is triggered by major investments in technology. Usually, technologically driven transformation impacts different business processes and thus goes far beyond just the IT department. The sponsor is usually the CIO, but depending on the impact, it may also be the CEO or CFO.

It should be clear that these types of transformations are very different from each other. Nevertheless, all of these can be described in a generic context in which corresponding organizational dimensions are affected by the transformation. Let us first examine the generic context and then move on to an example for each type of transformation.

A transformation impacts all business dimensions!

A transformation journey is never easy, and is filled with opportunities and hazards that can arise within all the dimensions of the company. Given the nature and objective of transformations, you can expect significant (internal) resistance. To transform successfully, management must dare to take risks and be persistent and consistent in its execution. The ability of management to overcome hurdles is one of the key success factors. The complexity of the transformation lies in the interdependencies between the business dimensions as shown in Figure 3.

C-2012-0-Dieperink-03

Figure 3. Dimensions of an organization.

Each of these components will change individually and in combination with the other dimensions. As mentioned earlier, the complexity lies in the interdependencies and the relationship with the “going concern”. In other words, implementing the “change-world” alongside the “run-world” is a challenging effort that requires a lot of management attention. Clear, consistent and frequent communication is essential and should be considered the responsibility of management as well. In particular, management must communicate the “why” and “how” of the transformation, and must be able to clearly explain the strategy, future situation and the roadmap.

Regardless of the type of transformation and the domain, the generic part of the transformation involves changes across each of these dimensions. Figure 4 lists topics that can be relevant on each of these dimensions.

Figure 4. Potentially relevant issues per dimension during a transformation.[Click for a larger image]

The transformation is aimed at achieving the target operational situation for each of the dimensions in a coherent way leading to higher levels of performance.

Business Transformation in practice

Now that we have determined the context and content of a (business) transformation, we will explain each type of transformation using a client example or case study.

Breaking up a large international financial institution into a bank and an insurer

Before the credit crisis, an international bank and insurer combination benefited from scale and a stable revenue stream. During the crisis in 2009, the European Commission mandated the restructuring of the financial institute. This was a complete turnaround for a company that had been focused for a long time on integrating brands and other companies. The executive board decided on the separation of the banking and insurance activities and began a transformation that had a huge impact on all its operations throughout the world including the operational, legal, technological, contractual and HR domains. The complexity of this separation can be illustrated by considering the scope of 60 countries and 150 business units and the time constraints under which this transformation had to take place (about two years). A multidisciplinary team was formed to accomplish this complex operation with the help of many stakeholders around the globe and guided by external advisors.

The “License” of a mid-sized retail bank

This case involves a company that is a retail and investment bank for wealthy individuals. To position its new strategy, the executive board selected two themes, “License to Grow” and “License to Operate”. The combination of these two themes had a huge impact on the entire organization and brought about large-scale changes from top to the bottom in the organization. In particular, it involved changes in the responsibilities of account managers and administrative personnel. In addition to cultural and behavioral changes, the “Operational Transformation” resulted in widespread changes in the core banking processes, IT systems and the corresponding organizational departments. Within the IT landscape, applications and infrastructure were outsourced and IT services professionalized. The transformation was phased over a period of four years and is now in the final phase.

Financial transformation within the international division of a large retail bank

Ten years ago, an IT-based project was started to establish a global financial technological infrastructure. About seven years ago, the CFRO engaged an external advisor to review the program in terms of ambition and objectives. The aim was to gain a common perspective of what steps had to be taken but this time giving Finance the lead. Developing a vision and setting the right goals and the appropriate level of ambition that was necessary for a global roll out of a common standard now became a priority. One of those goals was to bring all the regional CFO’s into line as quickly as possible. An outcome of this action was that the finance function was changed. Financial processes were changed in all countries. New systems were purchased which replaced old ones. Finally, it resulted in very different set of competences of employees both centrally within Finance as in the local countries. As a result, IT regained its previous role, that of a facilitator.

“IT driven” transformation of a large lottery company

A large lottery organization had chosen to outsource its operational processes and entire IT landscape. This was due to problems arising in the existing complex infrastructure and the new opportunities offered by Software as a Service (SaaS). The transformation was divided into two parts. First, setting up the new logistical processes and SAP based logistics system at the service provider. Second, the modifications of the lottery organization and processes to align with the new situation in which the service provider plays a role.

The IT enabled transformation has led to a dramatic change in organizational structure and a different type of IT service and support. This change affected not just the organization of the lottery. Changes were also necessary for the processes and systems for the 8000 distribution points.

Think before starting the transformation

The moment before starting a transformation is extremely important. For many companies, creating the right prerequisites before embarking on a significant transformation is key. Failure to thoroughly consider the transformation “readiness” drastically reduces the chances of success. Experience shows that during the transition there is limited opportunity to fill in the missing prerequisites. At the very least, this leads to significant delays in most cases.

Tip 1. Do we understand the transformation?

Transformations are characterized by a strategic context and focus on the structural improvement of all organizational components. Determine the type of transformation and create insight into the complexity. An “impact assessment” contributes to understanding the required change within each dimension of the organization.

Tip 2. Is the goal clear enough?

Ensure that the future (To-Be) situation is clear for all stakeholders. Confusion about where the company is going rarely results in the right course of action and outcome. It is important to outline and describe the future and to make it sufficiently concrete so that those involved can work towards achieving it and answer the question: “What’s in it for me?”.

Tip 3. Are we ready?

The most important question at the start of the transformation process is: are all prerequisites addressed and in place? This is a very different question from: are the risks identified? The first question is often confused with the second, which results in a large chance of failure. The prerequisites are the crucial starting points required for successful change. Prerequisites can have different perspectives, some examples include:

Is it clear who the key stakeholders are? Are they involved? Is the governance set up properly? If is it clear to everyone how the transformation will take place and what their role is? Are the expectations sufficiently clear in terms of results, finances, and completion time?
Does the organization have sufficient capacity to change and does it have the relevant experience? To what extent is the organization mature and familiar enough with large-scale and complex change programs? In other words, does it have the right skills to complete the tasks? For an organization that is not sufficiently “mature”, it is advisable to seek external assistance both on the business side and the IT side.
Is a mature architecture discipline being used to guide the change process and to manage the complexity and risks?
Has a readiness assessment been conducted? Most transformations that fail only provide an “after-the-fact” evaluation from which lessons can be learned. Such evaluations are commendable, but it makes more sense to perform a readiness assessment beforehand to determine how “ready” the organization is to start the transformation.

Tip 4. Sell it to all involved!

If the time is ripe for the transformation to start, then the objectives and journey ahead need to be communicated explicitly throughout the entire organization. Assigning proper roles and responsibilities is of great importance. This must preferably be done in combination with a concrete view on the future state so that people relate to it and feel committed.

Conclusion

Not every change is a transformation. A transformation is characterized by the scope, complexity and strategic value, but mainly by the fact that it impacts the entire company. Only then is a change also a transformation!

Each transformation takes place in a context where the elements that are changing are similar. Nonetheless, every transformation stands by itself. Fortunately, these can be classified into four different types: the integration / separation transformation, the operational transformation, the financial transformation, and finally, the IT enabled transformation. Make it explicitly clear what the transformation is trying to achieve and do so in such a way that it gives everyone a sufficiently clear picture of the future situation.

Before starting each transformation, it is important to understand the complexity it entails and what the impact will be on the various business units and components of the organization. Ensure that the prerequisites are properly addressed to ensure that the transformation has a higher chance to succeed. If the conclusion is that the prerequisites are insufficiently in place, it is recommended that it becomes the highest priority to ensure they are addressed before the transformation begins.

Transformations that are done right can bring major benefits to the organization, repositioning them in the market place, securing a solid future and market share and sometimes even projecting the company to market leader and example for all others to follow.

Een transformatieproces zoals je dat normaal alleen in films ziet

Hoe je een verandering ook bekijkt, en hoe voorspelbaar men haar ook wil maken, de uitdaging en uitkomst is altijd anders. Het grote verschil wordt pas op het einde opgemaakt: hebben we een succesvolle verandering doorgevoerd, of hebben we gefaald? Succes dat we van tevoren al willen zeker stellen. Door het onzekere pad dat voor ons ligt vast te leggen in plannen, besluitvormingsstructuren, budgetten en uiteindelijk te realiseren voordelen. Om achteraf te concluderen dat een een-op-een relatie nooit zal bestaan.

Niet zo gek: de crux van het succes bevindt zich exact tussen deze twee momenten. Dit geldt bovenal voor transformaties, als de meest complexe vorm van verandering. Dat vraagt innovatieve veranderstrategieën, gebaseerd op aloude inzichten die hun succes in de praktijk hebben bewezen. Een heel andere praktijk, dat wel. De praktijk van het verhalen vertellen in Hollywood.

Inleiding

Iedere verandering bij een organisatie staat op zichzelf en brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. De verandering wordt geleid en/of raakt andere mensen dan voorheen, externe factoren volgen elkaar in hoog tempo op en zijn verre van voorspelbaar, het onderwerp van de verandering is de ene keer een strategie en de andere keer een proces, de tijdspanne waarin de verandering gerealiseerd moet worden is nooit precies hetzelfde. Doorgaans wordt in organisaties getracht controle af te dwingen voordat de daadwerkelijke verandering in gang wordt gezet. Het budget wordt bepaald, de planning opgesteld en de benodigde capaciteit in mensen en middelen ingezet (of ingekocht). Door goed na te denken over potentiële risico’s en mitigerende maatregelen, zijn ook de onzekere aspecten in kaart gebracht. Het plan ligt klaar, iedereen weet wat hem of haar te doen staat, de verandering zit in de houdgreep – wat kan er nu nog misgaan? Ziehier het dilemma waar veel organisaties zich in gevangen houden.

Dit artikel beschrijft een nieuwe verandermethodiek, vanuit een onverwacht perspectief. Het perspectief van verhalen in het algemeen en Hollywood in het bijzonder. De parallel met verhalen en Hollywood is meer dan een metafoor alleen. Het geeft een gestructureerde kijk op de verschillende niveaus waarop je naar veranderingen in een organisatie kunt kijken. En biedt herkenbare en praktische handvatten om bijbehorende interventies in de praktijk te brengen.

De belangrijkste boodschap is dat managers moeten beseffen dat het gewenste einde van hun veranderfilm niet per definitie hetzelfde is als het verhaal van de medewerkers. Een besef dat leidt tot twee verschillende aanpakken van verandermanagement. Discussie over de beste aanpak gaat vaak in op de tegenstrijdigheden. De harde versus de zachte aanpak. Inhoud versus proces. Getallen versus gevoel. Dit artikel pleit voor het bewust en overtuigd toepassen van beide vormen van interveniëren – en leidt tot een completer en daarmee effectiever veranderinstrument.

Een ander perspectief op verandermanagement

In deze nieuwe verandermethodiek staan drie uitgangspunten centraal. Alle drie de uitgangspunten worden besproken in het artikel. Waarbij telkens zal blijken dat het perspectief leidt tot een helder begrip van de veranderuitdagingen in transformatieprocessen. Een perspectief dat eveneens oplossingen biedt voor deze uitdagingen, door het toepassen van concepten die wij allemaal kennen. Maar voordat we gaan regisseren en de scènes in uw transformatieproces kunnen analyseren, is het van belang de drie uitgangspunten voor deze verandermethodiek te onderkennen.

1. Verandering ontstaat grotendeels ook ongepland

De wereld staat niet stil, sterker nog, het is juist het uitgangspunt de wereld (of in ieder geval de organisatie) te veranderen gedurende de tijd die voor de transformatie gegeven is. Hoewel het doel om te veranderen gepland is, zal het verloop van die veranderingen genoeg verrassingen en onvoorziene gebeurtenissen opleveren. Die je maar tot op een bepaalde hoogte kunt beïnvloeden. De overtuiging dat verandering deels ontstaat, gaat uit van de mogelijkheid om in iedere situatie weer te kijken welke stuurinstrumenten u gegeven worden. Dit vormt de basis voor een veranderstrategie die is toegesneden op de complexiteit van een transformatie.

2. Controle op verandering is beperkt

Verandermanagement zoals dat vaak wordt beschreven en gepraktiseerd, gaat uit van een gecontroleerd activiteitenplan met vooraf bepaalde uitkomst. Deze traditionele kijk neemt als uitgangspunt dat de (theoretische) intentie van de veranderstrategie altijd gelijk staat aan de (praktische) uitkomst. Echter, de controle en effectiviteit van dergelijke methoden stopt wanneer die uitkomst niet dezelfde is. Op dat moment moet worden overgestapt naar andere interventies. Interventies die veel minder te maken hebben met ingrijpen, maar vooral met begrijpen ([Ardo11]). Je bewust zijn van dit onderscheid en daar op een verschillende manier invulling aan geven, vormt een essentieel onderdeel van een transformatieproces zoals je dat normaal alleen in films ziet.

3. Conflict hoort erbij

Mensen zijn verhalenvertellers en binnen een organisatie worden meerdere verhalen verteld. Verhalen die niet altijd stroken met de doelstelling van de transformatie, het verhaal van het hoger management. In tegenstelling tot een film is binnen een organisatie geen alwetende schrijver aanwezig die gebeurtenissen tot in de puntjes kan sturen tot het gewenste einde. In een organisatie lopen heel veel karakters rond, die allen een eigen perspectief hebben op het verhaal. En die perspectieven conflicteren nu eenmaal. Het is de uitdaging met elkaar de verschillende perspectieven te begrijpen. Zodat eenieder kan bepalen wat nodig is om het gewenste doel van de transformatie te halen. Door aandacht voor het conflict kan weerstand worden omgezet naar executie. Executie van een succesvolle verandering.

Een scène uit de praktijk

Verandering ontstaat grotendeels ook ongepland

De aanleiding voor een geplande transformatie was onontkoombaar. Het nieuwe millennium is net een jaar onderweg, als de organisatie een belangrijke wijziging meemaakt in haar dan bijna dertigjarige bestaan. De investeerder die tot op dat moment garant stond voor het merendeel van het budget, kondigt aan over vijf jaar 75 procent te snijden in haar investering in de organisatie. De organisatie moest op zoek naar een nieuwe grote investeerder of meerdere kleine. Een verandering werd vanuit de directie organisatiebreed ingezet: de gehele bedrijfsvoering diende in toenemende mate marktgericht en strakker aangestuurd te worden en men moest met behulp van ICT effectiever (samen) werken. Een flinke ommezwaai in vergelijking met de jaren daarvoor.

De organisatie ging voortvarend van start. Alle stafafdelingen werd gevraagd een strategie te formuleren. Binnen een jaar zou duidelijk worden welke stappen de vier overige jaren daarna moesten worden gemaakt om de financiële klap op te kunnen vangen. Daarnaast werd een aantal bedrijfsbrede programma’s opgestart. Programma’s gericht op resultaatgericht werken, door effectiviteit en relevantie van diensten hoog in het vaandel te zetten, en te sturen op slimme inzet van capaciteit.

De lijnen stonden uit, de doelen waren helder. Het verhaal liep anders.

Onvoorziene verandering mengde zich met de geplande verbeteringen vanuit het management. Ten eerste werd de urgentie door de meeste stafafdelingen en medewerkers niet direct gevoeld. Over vijf jaar zou de wereld er vast anders uitzien en het gaf genoeg tijd een goed plan te bedenken. De strategieën kwamen moeizaam van de grond en het projectportfolio groeide en groeide in plannen, maar zonder al te veel concreet resultaat. Ten tweede viel dezelfde conclusie te trekken voor de bedrijfsbrede programma’s, waar zeer gefragmenteerd voortgang in werd geboekt.

Maar veel eerder dan verwacht raakte de transformatie in een stroomversnelling. De investeerder kondigde aan gedwongen te zijn al het komende jaar 25 procent te snijden in het budget van de organisatie. Waar zat de mogelijkheid deze stagnerende organisatiebrede verandering te realiseren?

In het vervolg van dit artikel zal allereerst ruimte worden genomen de uitdaging van een transformatie beter te begrijpen. Vervolgens zullen bovenstaande drie uitgangspunten verder worden uitgewerkt in het licht van het bereiken van een succesvol transformatieproces, en voorzien van concrete praktische handvatten. Wilt u liever gelijk de film zien, dan vormt de paragraaf ‘Hollywood schrijft ideale (verander)verhalen’ het startpunt.

Op naar een transformatieproces zoals je dat normaal alleen in films ziet!

Transformaties zijn te complex voor volledige controle op verandering

Omgaan met de aanwezige complexiteit vormt de belangrijkste uitdaging van een transformatie. Terecht wordt door Dieperink en Tegelaar ([Diep11]) aangegeven dat een transformatie wordt gekenmerkt door verschillende factoren en zij alle dimensies van de organisatie beïnvloedt. Deze definitie geeft daarmee al impliciet aan dat op meerdere niveaus in een organisatie sprake is van veranderingen en aanpassingen. De laatste constatering komt expliciet terug in de definitie van Lundberg. Hij schreef reeds in 1997 dat een transformatie gaat over de ‘modification of the number, structure and functioning of a human system’s components and/or members so as to enable more and/or different changes and adaptions‘. Een transformatie heeft dan ook betrekking op de totale optelsom van structuur en medewerkers. En van beide wordt gevraagd te veranderen. Het liefst tegelijkertijd en zonder problemen. In die opgave schuilt de complexiteit. Voor het toepassen van de juiste veranderstrategie is het belangrijk te begrijpen hoe deze complexiteit zich uit in veranderprocessen.

Verandering kan in de regel gepland of emergent tot stand komen ([Todn05]). Een transformatie gaat uit van de geplande verandering: het hoger management neemt een weloverwogen strategisch besluit dat een ingrijpende verandering vereist. Het einddoel wordt duidelijk geformuleerd en vooraf kan worden bepaald welke stappen en activiteiten nodig zijn om dat einddoel te bereiken. Geplande verandering is succesvol indien de huidige situatie en haar routines kunnen worden onderbroken, voor het voorspelbaar doorvoeren van dat vooraf gepland proces. Maximale controle, maximale stabiliteit – ze vormen vaak de uitgangspunten van een dergelijke veranderstrategie.

Deze behoefte aan maximale controle en stabiliteit wordt echter net zo vaak op de proef gesteld. Want door een samenspel van verschillende factoren ontstaat verandering die niet was gepland: de emergente verandering. Op de organisatiebrede schaal waarop een transformatie zich afspeelt, ontstaat verandering onherroepelijk ook emergent. Omgaan met deze vorm van verandering vereist een continu proces van leren ([Dunp93]) omdat telkens op een andere manier met deze verandering dient te worden omgegaan. De veelgehoorde klacht over emergente veranderstrategieën is dat deze te abstract, voornamelijk voorschrijvend en lastig toe te passen zijn ([Whel03]).

Ofwel:

Een transformatie wordt zoveel mogelijk gecontroleerd gemanaged, maar voorspelbaarheid van alle (f)actoren in een verandering is een illusie door de complexiteit van een transformatie. Dit terwijl de veranderstrategie vaak gericht blijft op het bereiken van zoveel mogelijk controle en stabiliteit. Deze verandermethodiek neemt het standpunt in dat verandering contingent is. Dat betekent dat organisaties, groepen en individuen in iedere situatie tijdens een veranderproces de keuze hebben iets te doen met de factoren in die situatie. Soms betekent het dat u verandering kunt managen door de voorwaarden daarvoor grotendeels zelf te scheppen door middel van beproefde verandermanagementmethoden. Soms betekent het dat u verandering moet managen door tegenstrijdige overtuigingen of blokkerende patronen te benoemen in de situatie die zich voordoet. Op naar Hollywood.

Hollywood schrijft ideale (verander)verhalen

Een mooi uitgangspunt natuurlijk, Hollywood en verhalen verbinden aan de uitdaging van een organisatietransformatie. Maar films zijn voor het vermaak en organisaties veranderen is bittere ernst. Het doel van organisaties is het geld dat zij besteden weer terug te verdienen. Vergis u niet, dit geldt eveneens voor de industrie die Hollywood is. Zij investeert miljoenen, soms zelfs in één enkele film, waarvan het succes dusdanig groot moet zijn dat de investering zich terugbetaalt. Films als The Godfather of Inception bewijzen dat de keuzes van Hollywood nog steeds hun financiële vruchten afwerpen. De genoemde films hebben alleen al met hun bioscoopbezoek respectievelijk veertig en (bijna) vijf keer zoveel opgebracht als ze hebben gekost. Beide zijn schattingen, maar zelfs met een kleine bandbreedte zijn het cijfers die tot de verbeelding spreken. Welke organisatie droomt niet van een return on investment van (bijna) 500 procent?

Wellicht nog fascinerender is dat het uitgangspunt voor deze succesformule al in 1920 is gelegd. De formule staat bekend als het klassieke Hollywood narrative (the classic Hollywood narrative). Het klassieke Hollywood narrative is in 1929 voor het eerst in films gebruikt – en vormt nog steeds de basis voor het verhaal en plot van vele films. Van The Birds en Psycho, via One Flew Over The Cuckoo’s Nest tot The King’s Speech of een willekeurige Disney film. Niet alleen kennen zij grotendeels eenzelfde verhaallijn, twee andere kenmerken keren ook altijd terug.

Ten eerste worden verhalen volgens de klassieke leest van Hollywood altijd in lineaire volgorde verteld. Ten tweede sturen de keuzes van de filmkarakters het verloop van het verhaal. Dat is uitermate herkenbaar: in ons dagelijks leven verloopt ook alles lineair (op elke actie volgt een reactie) en met onze keuzes proberen we het verloop van de dag zo goed mogelijk te sturen. We vereenzelvigen ons daardoor met de karakters en hun beslommeringen. We vragen ons tijdens de film af of de onmogelijke liefde tussen twee mensen toch kan worden geaccepteerd door hun omgeving, of de antiheld alsnog de waardering krijgt die hij verdient. Hollywood heeft, met andere woorden, een best practice gevonden voor het op meeslepende wijze vertellen van de perfecte verandering.

Op het hoogste niveau bestaat een dergelijk klassiek verhaal uit drie ‘Acts’. Elk van deze ‘acts’ heeft een bepaalde doelstelling en wanneer deze is voltooid, zal door middel van (eveneens) klassieke overgangen de overgang worden gemaakt naar een nieuwe ‘Act’. Act I introduceert de doelstelling van de verandering en zet alle karakters in beweging, het is de ‘setup’ van het verhaal. Act II staat in het teken van de ontwikkeling van de karakters, in de context van verschillende gebeurtenissen die zij in een verandering doormaken. In Act III is de doelstelling van de verandering gerealiseerd, eind goed al goed.

Dit klassieke verhaalverloop is opgebouwd uit verschillende traditionele verhaalelementen ([Lynn05]). Deze verhaalelementen kunnen worden gebruikt voor het ontwerpen van een nieuwe veranderstrategie. Deels komen die stappen overeen met de bekende verandermethoden (zo dient in een verhaal altijd een serieus probleem te worden gedefinieerd of een doel te worden gehaald). Deels zijn het aspecten die nieuw zijn; een verhaal zoekt altijd het conflict op voordat de hoofdpersoon daadwerkelijk kan veranderen, terwijl traditioneel verandermanagement als doel heeft te allen tijde succesvol te zijn om gecontroleerd het succes te behalen. Dit artikel zal niet verder ingaan op het exacte ontwerp van dit script voor een veranderverhaal. Nadruk zal nu worden gelegd op een net zo herkenbaar aspect van verandering dat organisaties vaak liever uit de weg gaan: weerstand.

De realiteit bestaat uit heel veel (verander)verhalen

In tegenstelling tot een auteur van een boek of film, kunnen we de realiteit en het verloop niet in de greep houden. De strategie regisseren zoals een auteur zijn of haar film schrijft, is een illusie. De mate van controle houdt een keer op. De voorspelbaarheid van resultaten van de verandering trouwens ook. Zeker in een transformatie, de meest complexe vorm van veranderen. De zojuist besproken interventies richten zich op het ontwerp van die transformatie. Welke activiteiten onderkennen we en welk resultaat willen we daar uit halen? Ze richten zich daarmee (eenzijdig) op de structuur van de verandering. In Hollywoodtermen: ze grijpen in op het verhaal, niet op de plot.

Dat zit zo. Een film kan worden gezien als een narrative. Inderdaad, daar is geen Nederlands woord voor. Hoe dan ook: een narrative bestaat uit een verhaal en een plot. Een onderscheid waar men het al jaren over eens is ([Bart75], [Bord85], [Carr86]).

C-2011-4-Wolfs-01

Figuur 1. Het narrative, combinatie van het verhaal en de plot.

Het verhaal is de chronologische vertelling van incidenten of gebeurtenissen ([Boje01]; p. 1). Niets meer, niets minder. Wanneer Tom Hanks als Paul Edgecomb in The Green Mile een nieuwe gevangene ontmoet, is dat op zichzelf een onderdeel van het verhaal. Het verhaal vormt daarmee de structuur van een narrative. Merk op dat op eenzelfde manier naar veranderprocessen wordt gekeken: iedere transformatie is een opeenvolging van gebeurtenissen, incidenten en evenementen, die een organisatie, groep of individu uitvoert of ondergaat.

De plot is de interpretatie of representatie van de gebeurtenissen waar het verhaal uit bestaat. Ofwel, to become a narrative, [events] require a plot, that is, some way to bring them into a meaningful whole ([Boje01]). Wie de plot snapt, snapt waarom gebeurtenissen plaatsvinden in een verhaal. De plot is het organiserende thema van een narrative. Paul Edgecomb moest de nieuwe gevangene ontmoeten, om later te ontdekken dat hij helende krachten heeft en een vriendin van hem kan genezen. En nog veel belangrijker: dat niet alles is wat het lijkt en achter ieder persoon onverwachte kwaliteiten schuilgaan. Een dergelijke plot geeft betekenis aan en zorgt voor begrip voor de gebeurtenissen in het verhaal. Interveniëren op de plot van de verandering is zodoende gericht op het beter begrijpen. Begrijpen wat moet gebeuren om de doelstelling van de verandering te realiseren – en begrijpen waarom dat soms niet lukt.

Een scène uit de praktijk

Controle op verandering is beperkt

Controle en effectiviteit van sterk methodisch gerichte veranderstrategieën stopt wanneer de uitkomst niet dezelfde is. Dat was duidelijk het geval, zoals bleek uit de introductie in het vorige kader. De urgentie werd niet gevoeld, functionele strategieën kwamen erg traag van de grond, de executiekracht van de organisatie liet te wensen over. Conversaties en observaties helpen het probleem te begrijpen, voordat over kan worden gegaan tot ingrijpen:

ICT-manager: ‘Onze grootste valkuil als ICT is eveneens de grootste valkuil van de organisatie als geheel. En dat is dat we in een zeer ambitieuze omgeving opereren, waarin mensen met veel betrokkenheid bij hun werk de ruimte krijgen om hun ideeën vorm te geven. Zo ontstaat een projectportfolio die we helemaal niet kunnen waarmaken.’

Marketing-manager: ‘Dat komt ook als gevolg van de ontbrekende competenties op het vlak van projectmanagement.’

HR-manager: ‘Dat is één van de oorzaken. Maar we hebben ook simpelweg niet de menskracht om het te realiseren of het budget om extra mensen aan te nemen. Er zijn zoveel ideeën, en natuurlijk wisselen ze tussen klein en groot in uitvoering, maar als je nu kijkt naar de projectenlijst. Het aantal projecten is ongelooflijk. Ik begrijp dat niet.’

Het is een herkenbare situatie: we erkennen dat we in een stagnerende situatie verkeren, benoemen de symptomen en plaatsen de oorzaak voornamelijk buiten onszelf. De professionals zijn erg ambitieus en komen met veel ideeën. Het aannamebeleid is niet goed. De directie stelt te weinig budget beschikbaar voor het werven en aannemen van mensen met de juiste competenties.

Zolang daar niets aan verandert, is er geen uitweg. Zoals eerder aangegeven, biedt iedere situatie instrumenten om – situationeel – te interveniëren en een doorbraak te realiseren in het stagnerende patroon. Interventies die niet zijn gericht op symptomatische oplossingen als het aannemen van extra ambitieuze professionals met projectmanagementkwaliteiten – dat leidt tot nog meer ideeën en verwachtingen deze te realiseren. Begrijpen van de bijdrage van eenieder aan het stagnerende patroon is belangrijk.

Het gesprek ging als volgt verder:

ICT-manager: ‘Ja! Maar ja, het grootste nadeel is dat het ook ten koste gaat van projecten die wel belangrijk zijn. Of, laat ik het zo zeggen, projecten die belangrijk zijn vanuit mijn perspectief of dat van managers van andere afdelingen.’

Consultant: ‘En hoe handelen jullie in zo’n geval, wanneer je het te belangrijk vindt om het project niet te starten of uit te stellen?’

ICT-manager: ‘Het heeft vooral te maken met dat iedereen een groot deel van zijn budget toegewezen krijgt op basis van het aantal projecten dat hij/zij verwacht te realiseren dat jaar. Valt een project dus onder jouw verantwoordelijkheid dan gaat het van jouw budget af. Dus wat zie je gebeuren? Dat mensen elkaar aankijken en wachten totdat iemand de verantwoordelijkheid neemt en tijd en resources in de verandering investeert. Wanneer dat spel te lang duurt, zie je vaak genoeg gebeuren dat een prachtig uitgewerkt projectplan niet wordt uitgevoerd.’

Dit is een proces dat continu speelt. Een complex proces dat bestaat uit een samenspel van belangen, overtuigingen, gedrag en cultuur.

Het in het kader geïllustreerde samenspel bepaalt hoe we de wereld om ons heen zien en hoe we daar in acteren. Immers, ‘how people perform depends on how situations occur to them’ ([Zaff09]). Dat klinkt theoretisch, maar het probleem in de praktijk is dat binnen organisaties enorm veel verschillende beelden bestaan bij dat einddoel (de plot). Een fenomeen dat ook wel bekendstaat als weerstand. Weerstand is daarmee het verschil in interpretatie over de uiteindelijke doelstelling. Weerstand overwinnen betekent het veranderen van overtuigingen en gedrag. Zodat de organisatie als geheel daadwerkelijk aansluit bij de doelstelling van de transformatie en begrijpt wat daar op individueel of groepsniveau voor nodig is om dat te veranderen. Een dergelijke verandering is niet maakbaar, niet te regisseren. Dat vraagt andere interventies.

Conflicterende perspectieven op de verandering begrijpen

Wat zou een film zijn zonder dialoog? Het zou voelen als een serie van gebeurtenissen waar door de mensen geen betekenis aan wordt gegeven en waar geen mogelijkheid aanwezig lijkt te zijn iets aan die loop van gebeurtenissen te veranderen. Dat is precies de doelstelling van dit onderdeel van een transformatieproces zoals je dat normaal alleen in films ziet. Het omvat het op individueel en groepsniveau interactie zoeken over de gewenste verandering. Conflict opzoeken is daarin het belangrijkste uitgangspunt.

Conflict opzoeken voor een succesvol transformatieproces? Dat klinkt tegenstrijdig. Als verandermanager zijn we immers geënt op het realiseren van een succesvolle transformatie. Onvoorspelbare conflicten en risico’s maken daar geen onderdeel van uit.

Toch wel. Een transformatieproces zoals je dat normaal alleen in films ziet omarmt conflict.

Erkennen dat conflict een onlosmakelijk onderdeel is van een veranderproces biedt de ruimte hier iets aan te doen. Even terug naar het verhaal, de plot en hoe deze zich uiten in de praktijk van alledag. Een gezamenlijke plot is belangrijk in het zo succesvol mogelijk doorlopen van het transformatieverhaal. In tegenstelling tot een film is binnen de organisatie geen alwetende schrijver aanwezig die gebeurtenissen tot in de puntjes kan sturen tot het gewenste einde. De uitdaging, die voor transformaties extra sterk geldt, is het onderkennen van heel veel aanwezige plots in de organisatie. Daarin uit zich de uitdaging voor het managen van de complexiteit binnen een transformatie. De oplossing voor de verandermanager presenteert zich in de vorm van het expliciet maken van de conflicterende perspectieven. Dat vereist geen methodologie of stappenplan dat ingrijpt op verschillende perspectieven. Het vereist een analyse-instrument dat helpt de conflicterende beelden, perspectieven en gedrag te begrijpen. Dit verschil tussen ingrijpen en begrijpen ([Ardo11]) is belangrijk om de twee vormen van strategie uit elkaar te houden.

Een scène uit de praktijk

Conflict hoort erbij

Binnen de organisatie was sprake van inconsistentie in handelen rondom de ICT-strategie. ICT, waarvan werd gesteld dat zij een strategische rol moest vervullen in de transformatie. Doelstelling vanaf dag één voor de ICT-organisatie was een uitbreiding in haar scope: naast de automatisering van primaire processen wilde zij ook richting de directie meer actief adviseren over de inzet van ICT binnen de organisatie. Een ambitieuze richting, maar passend bij de gewenste transformatie van de organisatie.

Echter, bij aanvang van de transformatie en het formuleren van de ICT-strategie staat de ICT-organisatie niet op het vizier van de directie. Belangrijk gegeven daarin is dat de ICT-manager door de directie niet werd gezien als leider van de nieuwe verandering, maar vooral als manager van één van de stafafdelingen. Dit is niet zozeer een verwijt vanuit de ICT-organisatie, als wel een constatering van het probleem. Als gevolg van de relatieve onzichtbaarheid van ICT liggen de prioriteiten rondom ICT en toepassing verschillend voor de ICT-manager enerzijds en de directie anderzijds. Laatstgenoemde verwacht nog vooral de ondersteuning indien haar e-mail niet werkt of wanneer de verwerking van financiële managementinformatie onmogelijk is. Dit verschil in perspectief zorgt voor verschil in besluitvorming rondom de mogelijkheden van ICT. Kortom, een groeiende afhankelijkheid van elkaar en twee verschillende visies over de beste oplossingsinrichting.

In termen van een narrative: binnen de organisatie is sprake van meerdere plots. Meerdere interpretaties van dezelfde gebeurtenissen van hetzelfde veranderverhaal. De perspectieven zijn verschillend en bouwen niet op elkaar voort. Van beide kanten is dan vaak sprake van defensief gedrag. Defensief gedrag om het eigen perspectief te ‘beschermen’. De oplossing voor het conflict ligt in eerste instantie niet in de constructie van een nieuw perspectief, maar in deconstructie van de aanwezige perspectieven.

Het benodigde en gehanteerde analyse-instrument voor conflicterende perspectieven (zie ook het kader) staat in de literatuur bekend als het proces van deconstructie. Schrijver en wetenschapper Boje (2001) heeft veel onderzoek gedaan naar het gebruik van verhalen binnen organisaties. Boje stelt dat een narrative in de dagelijkse realiteit van organisaties ontstaat door de combinatie van verschillende verhalen en plots binnen een organisatie: de antenarrative. Het proces van deconstructie ontleedt die wirwar aan verhalen en plots. Door vanuit verschillende perspectieven naar een verhaal te kijken, ontdekt u de tegenstrijdigheden en het conflict.

C-2011-4-Wolfs-02

Figuur 2. Het proces van deconstructie uitgebeeld.

Hoe pakt u zo’n proces van deconstructie nu aan? En wat heeft dat eigenlijk met films te maken? Het antwoord komt samen in een bekend onderdeel van iedere film: de scène.

Een scène in lijn brengen met de plot

Een filmscène bestaat uit drie onderdelen, drie processtappen zo u wilt. Binnen deze drie stappen kan het proces van deconstructie worden vormgegeven in iedere situatie. Iedere situatie waar conflict en weerstand zich uiten. Door het toepassen van de drie stappen en hun analyse-instrumenten zult u het veranderverhaal van uw organisatie beter begrijpen. Het lijkt wel een cliffhanger! Ofwel, tijd voor de uitleg.

Een scène bestaat uit:

De opening link: welke gebeurtenissen, incidenten, gedrag, gesprekken en/of acties hebben geleid tot de situatie die momenteel wordt geanalyseerd? De analyse hiervoor vindt plaats door het expliciet maken van een individueel perspectief over die gebeurtenissen, incidenten, gedrag, gesprekken of acties. In de vorm van een hypothese. De analyse van hypothesen is het deconstructieproces in zijn meest simpele vorm. Boje (2001) geeft zeven verschillende manieren aan om conflicterende beelden te onderzoeken. U analyseert daarmee alle mogelijke tegenstrijdigheden die ook worden verteld maar niet altijd worden gehoord. Het resultaat is een optelsom van alle aanwezige hypothesen.

Het hart van de scène: welk gedrag of patroon uit zich normaal in deze situatie, gebaseerd op de verzamelde hypothesen? Volgens Bordwell (1985) worden de verwachtingen en aannames over het verloop van een verhaal gevormd op basis van kennis (‘Op basis van kennis van dit proces, lijkt het mij logisch dat …’), ervaring (‘Uit mijn ervaring met ons als team, is het zeer waarschijnlijk dat …’) of inference (‘Omdat ik patroon x heb gezien, en y, moet nu wel patroon z volgen …’). Door dit proces van onderzoek begrijpt u het blokkerende patroon dat zichtbaar wordt bij een individu of groep. Het patroon dat we normaal als ‘weerstand’ benoemen en vermijden.

De closing link: welk gedrag of welk patroon moet een individu of groep veranderen? Om te zorgen dat dit gedrag en/of patroon in de volgende situatie (de volgende scène!) wel het verhaal dichter bij de plot brengt. Het bepalen van ieders bijdrage kan alleen indien de conflicten in de vorige fase zijn blootgelegd. Als de verschillende perspectieven van elkaar begrepen worden. Als een gezamenlijk beeld over de plot bestaat. Dan pas kan – in dialoog – worden gesproken over de gewenste patronen, routines, acties of gedrag van ieder individu. Met andere woorden, men bespreekt met elkaar ieders bijdrage om het gewenste gedrag of patroon te realiseren. Dialoog is immers het voortbouwen op één idee, of zoals Isaacs (1999; in [Ardo09]) het verwoordt: ‘a conversation with a center, not sides‘.

Hypothesen formuleren, het blokkerende gedrag of patroon begrijpen, een oplossing kiezen en veranderen. Weick & Quinn (1999) en Boje (2001) spreken over dit proces als het herschikken van de situatie. U zet de tijd als het ware even stil. Bespreekt met elkaar wat tot de situatie heeft geleid (de opening link). Onderzoekt en begrijpt het patroon waar u zelf of als groep met elkaar in vastzit (het hart van de scène). En tot slot bepaalt u samen het patroon dat moet leiden tot een succesvoller veranderproces (de closing link).

Terugkijkend zit de praktische waarde van het deconstructieproces voornamelijk in het moment van interveniëren. Wanneer u beseft dat je een transformatieproces vanuit een ander perspectief kunt bekijken, bijvoorbeeld dat van individuele werknemers, zijn de tegenstrijdigheden te benoemen. Dat stelt u voor de keuze daar wel of niet actie in te ondernemen. Door de nadruk op het individuele perspectief is dat een interventie op microniveau. Met als doelstelling de verandering als het ware bij te sturen, herschikken ‘of what is already under way’ ([Weic99]). In die zin is het antenarrative proces niets anders dan een gebeurtenis in het grotere veranderverhaal plaatsen en dat in overeenstemming brengen met de te bereiken plot als gewenste ‘einde’ aan het verhaal. Dit door het moedwillig opzoeken van conflicten binnen bestaande verhalen of patronen.

En men veranderde nog lang en gelukkig

In ieder verhaal, zeker een verhaal volgens de wetten van het klassieke Hollywood narrative, wordt altijd toegewerkt naar een gesloten einde. Eén oplossing, één resolutie. De aftiteling volgt en het ‘normale leven’ kan weer beginnen. Binnen de context van een organisatieverandering geldt dat het verhaal zich al afspeelt in het normale leven. Dat het verhaal een integraal onderdeel uitmaakt van de stroom aan gebeurtenissen in uw organisatie. Met andere woorden, het is in mindere mate een geregisseerd geheel waarin alles na afloop weer ‘was zoals het altijd was’.

Zeker met diepgewortelde patronen bij individuen of groepen zal het een zoektocht blijven naar omgaan met verschillende aspecten van een conflict. In die zin eindigt een transformatie vooral in een staat van harmonie. Het blijft de uitdaging die harmonie te blijven bewaren door het conflict weer op te zoeken en te begrijpen als de status-quo weer onder druk wordt gezet.

Aan het begin van dit artikel werd gesteld dat het gewenste einde van hun veranderfilm niet per definitie dezelfde is als het verhaal van de medewerkers. Nu is duidelijk dat u als verandermanager twee instrumenten heeft om die uitdaging invulling te geven. Ontwerpt u uitsluitend het verhaal als regisseur van de transformatie? Of besteedt u ook aandacht aan de verhalen en interpretaties van uw verhaal, die onherroepelijk tijdens een transformatie ontstaan?

Literatuur

[Ardo09] A.J. Ardon, Moving movements: leadership and interventions in dynamically complex change processes, 2009.

[Ardo11] A.J. Ardon, Doorbreek de cirkel: hoe managers onbewust verandering blokkeren, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam, 2011.

[Bart75] R. Barthes en L. Duisit, An Introduction to the Structural Analysis of Narrative, New Literary History, 6, 1975, p. 237-272.

[Boje01] D. Boje, Narrative Methods for Organizational and Communication Research, Sage, London, 2001.

[Bord85] D. Bordwell, Narration in the Fiction Film, University of Wisconsin Press, 1985.

[Carr86] D. Carr, Narrative and the real world: an argument for continuity, History and Theory, 25, 1986, p. 117-131.

[Diep11] G.H. Dieperink en J.A.C. Tegelaar, Transformaties onder de loep, Compact 2011/4.

[Dunp93] D.C. Dunphy and D.A. Stace, The strategic management of corporate change, Human Relations, 46, 1993, p. 905-921.

[Lund97] C.C. Lundberg, Towards a general model of consultancy, Journal of Organizational Change Management, 10, 1997, p. 193-201.

[Lynn05] V. Lynn-Smidt, Story structure architect: a writer’s guide to building dramatic situation & compelling characters, Writer’s Digest Books, Ohio, 2005.

[Seni02] B. Senior, Organisational Change, 2nd edition. Prentice Hall, London, 2002. In: R. Todnem, Organisational change management: A critical review, Journal of Change Management, 5, 2005, p. 369-380. doi: 10.1080/14697010500359250.

[Todn05] R. Todnem, Organisational change management: A critical review, Journal of Change Management, 5, 2005, p. 369-380. doi: 10.1080/14697010500359250.

[Weic99] K.E. Weick and R.E. Quinn, Organizational change and development, Annual Review of Psychology, 50, 1999, p. 361-386.

[Whel03] K.S. Whelan-Berry, J.R. Gordon and C.R. Hinings, Strengthening Organizational Change Processes : Recommendations and Implications from a Multilevel Analysis, Journal of Applied Behavioral Science, 39, 2003, p. 186-207. doi: 10.1177/0021886303256270.

[Zaff09] S. Zaffron and D. Logan, The Three Laws of Performance: rewriting the future of your organization and your life, Jossey-Bass Publishers, 2009.

Transformeren (z)onder Enterprise Architectuur

Het succesvol zijn als onderneming onder uitdagende (markt)omstandigheden vergt een topfitte organisatie: een doordacht producten- of dienstenaanbod, efficiënte bedrijfsprocessen en slagvaardige en kundige medewerkers. Het verbeteren van de conditie van uw organisatie vraagt om programma’s rondom producten/dienstenrationalisatie, procesverbetering met bijvoorbeeld Lean/Six Sigma en personele reorganisaties. Maar hoe houdt u uw IT-systemen en -infrastructuur op dergelijke ingrijpende transformaties aangesloten? Uit ervaring weten wij dat Enterprise Architectuur u daarbij kan helpen. Door uw architecten te vragen om inzicht en overzicht en een pragmatische invulling van hun rol, kunt u zelfs extra vaart geven aan de verandering.

Inleiding

‘I often describe the life of a manager as a long and rapid succession of sub-optimal decisions taken partly in the dark’ – Kruchten, 2001.

Organisaties zijn voortdurend in staat van verandering, inspelend op marktomstandigheden en zoekend naar schaalgrootte. Afhankelijk van de sector is de verandering gericht op bijvoorbeeld van product- naar klantgericht werken, naar operational excellence of het realiseren van snelle maar verantwoorde groei. Elke transformatie van de bedrijfsvoering gaat gepaard met veranderingen aan uw IT-systemen en infrastructuur (verder IT-landschap te noemen) en de IT-organisatie.

Alignment is een veelgehoorde en veelgebruikte term. In dit artikel gebruiken we alignment als ‘in of op één lijn brengen’. In de Nederlandse vertaling wordt ook duidelijk dat alignment twee componenten kent: het passend op elkaar aansluiten van verschillende onderdelen, maar ook het beleid, de mensen met elkaar in overeenstemming brengen. Verlang van uw architect dus dat hij of zij een communicator is, die verschillen kan overbruggen, goed kan onderhandelen en mensen kan samenbrengen.

Informatietechnologie is voor de meeste organisaties een kritisch bedrijfsmiddel. Een goede ‘alignment’ (zie kader) tussen primaire bedrijfsvoering en informatietechnologie is noodzakelijk om snel te kunnen reageren op marktontwikkelingen en om profijt te kunnen hebben van de ‘competitive advantage’ van informatietechnologie als onderdeel van diensten en producten. Althans, in theorie.

In de praktijk blijkt IT veelal een beperkende factor voor vernieuwingen. De lappendeken van honderden, soms duizenden applicaties met (tien)duizenden interfaces, lastig te onderhouden legacy applicaties en verouderde datacenters betekent een hoge technische complexiteit van het IT-landschap.

Enterprise Architectuur bevindt zich op het snijvlak tussen primaire bedrijfsvoering en informatietechnologie en brengt deze in één lijn. Daarnaast biedt Enterprise Architectuur middelen om complexiteit van zowel de organisatie als de informatietechnologie te beheersen, door onder meer relaties inzichtelijk te maken tussen primaire bedrijfsprocessen en informatietechnologie en hierdoor de impact van veranderingen op voorhand bloot te leggen. Althans, in theorie.

In dit artikel laten we zien hoe Enterprise Architectuur in de praktijk een goede bijdrage kan leveren aan het begeleiden van complexe veranderingen en illustreren we dit aan de hand van enkele (geanonimiseerde) voorbeelden.

Complexiteit kent meerdere gezichten

Eerst kijken we kort[Geïnteresseerden kunnen zich verdiepen in het boek No Silver Bullet – Essence and Accidents of Software Engineering van F.P. Brooks ([Broo87]).] naar twee kanten van het begrip complexiteit. De eerste vorm van complexiteit komt voort uit de aard van de bedrijfsvoering, zoals de inspanning die nodig is om geld te verdienen. Denk hierbij aan een product dat intrinsiek complex is (een ingewikkelde verzekeringspolis of een hightech device). Deze vorm van complexiteit is misschien wel uw onderscheidend vermogen in de markt en kan alleen door productinnovaties of -wijzigingen veranderen. In de literatuur heet dit essentiële complexiteit. Wij omschrijven dit vaak als ‘het DNA’ van uw bedrijf; dit is wat uw bedrijf uniek maakt.

De tweede vorm van complexiteit is niet strikt noodzakelijk voor de primaire bedrijfsvoering, maar is het gevolg van historische keuzes, of nodig voor instandhouding en beheersing van de bedrijfsvoering. Denk aan de integratieproblematiek tussen legacy applicaties en allerlei raamwerken op het gebied van projectmanagement, risicobeheersing en control frameworks. In de literatuur wordt dit aangeduid met toevallige of bijkomstige complexiteit, de ‘bijvangst’ van bedrijfsvoering.

In onze visie is Enterprise Architectuur hét instrument voor het terugdringen van toevallige complexiteit, juist bij lastige transformaties. Hierdoor komt schaarse tijd en energie vrij die kan worden ingezet voor waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent, zoals betere voortbrengingsprocessen, producten en/of diensten.

Een organisatie in de financiële sector kampte met onderling moeilijk communicerende IT-systemen. Zo waren klanten dubbel opgevoerd, was het niet duidelijk welk systeem de meest actuele gegevens bevatte en vonden er veel handmatige acties plaats om bijvoorbeeld facturen in te boeken, te accorderen en te betalen.

Enterprise Architecten hebben vervolgens in deze organisatie de informatiestromen gecategoriseerd in primair, secundair en overig. Deze indeling had tot doel tot een goede prioriteitstelling te komen. De vergelijking tussen de gewenste staat (zoveel mogelijk geautomatiseerd) en de huidige staat gaf inzicht in het te volgen migratiepad en een geprioriteerde indeling in een portfolio van projecten.

Bij het uitvoeren van de verschillende projecten waren de architecten verantwoordelijk voor het bewaken van de eindresultaten en adviseerden zij over de (samenhang van) wijzigingsverzoeken die door de projecten afzonderlijk werden gedaan. Ook waren de architecten vraagbaak voor projectmanagers en informatieanalisten; zij hadden immers het overzicht en konden gevolgen van schijnbaar kleine wijzigingen overzien.

Enterprise Architectuur kan, voor het terugdringen van complexiteit, beschikken over veel modellen en concepten. De vrij te gebruiken TOGAF-methodiek voor architectuurontwikkeling en ontwikkeling onder architectuur blijkt veruit het populairst. In opzet is deze vergelijkbaar met bekende projectmanagementmethodieken, dat wil zeggen dat het raamwerk zeer uitgebreid is en op maat gesneden moet worden voor de organisatie waar het wordt toegepast. Voor een meer uitvoerige behandeling van architectuurmodellen en -concepten verwijzen we u graag naar Compact 2011-1 ‘Architectuurvraagstukken’.

Vóór de transformatie: inzicht en overzicht

Alle organisaties hebben dus te maken met een of andere vorm van complexiteit als het gaat om hun IT-landschap. Als het IT-landschap moeilijk te doorgronden is, wordt het lastig de juiste beslissingen te nemen, te onderbouwen en de uitvoering te beheersen.

In deze stap draagt Enterprise Architectuur met name bij door het verschaffen van inzicht en overzicht als het gaat om de samenhang van IT en de bedrijfsvoering. Het is zelfs aan te bevelen de architect mede verantwoordelijk te maken voor de kwaliteit van de IT-ondersteuning van de bedrijfsvoering. In feite wordt de architect daarmee verantwoordelijk voor de vormgeving van de uitwerking van de verandering.

In onze praktijk zien we vaak een afdeling architecten die deze taak (het verschaffen van inzicht en overzicht) interpreteert als het moeten maken van holistische platen; ze proberen de werkelijkheid te fixeren in architectuurbeelden en -paradigma’s. Dit leidt onherroepelijk tot een conservatieve houding, in plaats van één die veranderingen stimuleert en mogelijk maakt (enabling). De kracht van de architect is er naar ons idee in gelegen om het juiste detailniveau te treffen, op het juiste moment en in de juiste bewoordingen voor het publiek. Dat betekent dus dat holistische overzichtsplaten alleen gemaakt worden als daar een directe en aanwijsbare behoefte aan is. In die zin is een architect gebaat bij een wat luie en opportunistische houding.

Enterprise Architectuur kan met een dergelijke houding bijdragen door inzichtelijk te maken hoe het IT-landschap in elkaar zit en welke componenten direct bijdragen aan de bedrijfsvoering, en kan verschillende scenario’s schetsen. Dit alles uiteraard direct gekoppeld aan de voorliggende transformatie.

Maar hoe vergaart een architect dat inzicht? Helaas bestaat hier geen haarlemmerolie voor. Het vereist allereerst een goede kennis van het bedrijf, van de sector waarin het opereert en van het businessmodel dat het hanteert. Al deze contextuele kennis kán een rol spelen bij het adviseren over het IT-landschap. Om deze verschillende aspecten op het juiste moment op een relevante manier te kunnen combineren en daarover helder te communiceren, bestaat het vak van ‘architect’.

Bij een pensioenverzekeraar moest, als gevolg van de komst van het Uniform PensioenOverzicht (UPO), polisinformatie uit verschillende systemen op één overzicht gepresenteerd worden. De hiervoor in te zetten identificatiesleutel bleek fysiek te groot voor het veld ‘sleutel’ van één van de administratiesystemen. Een relatief eenvoudige change, ‘sleutel vergroten van zeven naar twintig posities’ werd ingezet.

Gelukkig werd Enterprise Architectuur geraadpleegd. Uit analyse van de informatiestromen bleek namelijk dat de nieuwe identificatiesleutel in nog vier andere systemen gebruikt zou gaan worden. Drie van deze systemen zouden via een controlemaatregel een sleutelgrootte van zeven posities afdwingen, hoewel zij technisch de nieuwe sleutel wel zouden kunnen accepteren. Eén van deze systemen bleek het printsysteem. Het afdrukken van de jaarlijkse overzichten zou door het doorvoeren van de change onmogelijk geworden zijn!

Een kleine en relevante ingreep van de architect voorkwam dit echter. De change werd iets uitgebreid met het aanpassen van de controlemaatregelen van de drie andere systemen. Een kleine verandering die een noodherstel-procedure vooraf overbodig maakte.

Voorbeeld bij gemeentelijke belastingdienst

Om het bij elkaar brengen van verschillende gezichtspunten te illustreren een praktijkvoorbeeld. Het betreft hier een gemeentelijke belastingdienst die de transitie aan het maken is naar een dienstgerichte organisatie. Een belangrijk kenmerk van het dienstgerichte model is een duidelijke ontkoppeling tussen de verschillende systemen en organisatieonderdelen. Tijdens de implementatie bleek dat het financiële systeem werd gedeeld door twee organisatieonderdelen, te weten de productieafdeling (Aanslagen) en de financiële afdeling. Door deze overlap dreigden de ontkoppelingsdoelstellingen niet gehaald te worden.

In figuur 1 staat deze situatie weergegeven in een swimlane diagram, waarbij de twee banen de afdeling Aanslagen en de financiële afdeling voorstellen. De groene blokken stellen het productiesysteem voor waarin de aanslagen worden vastgesteld. De blauwe blokken stellen het financiële systeem voor waarin de aanslagen worden aangevuld, omgezet naar facturen en geïnd. In het plaatje is duidelijk te zien dat het financiële systeem door twee organisatieonderdelen wordt gebruikt.

C-2011-4-de-Waal-01

Figuur 1. Voorbeeld van verwevenheid in organisatie en functie.

Het eerste plan was om het financiële systeem verder op te delen, om de organisatorische opdeling in het systeem weer te geven. Dit was een kostbare optie aangezien het een standaardpakket betrof, maar de ontkoppelingsdoelstelling zou daarmee wel gehaald worden. Na overleg met de architect stelde hij dat de ontkoppeling ook zonder investering kon worden gerealiseerd. En dit door simpelweg de taakverdeling tussen de afdelingen aan te laten sluiten bij de werkwijze van het financiële pakket. De nieuwe situatie is weergegeven in figuur 2, waarin duidelijk te zien is dat iedere afdeling met haar eigen systeem werkt en zo ook de ontkoppelingsdoelstelling wordt gehaald.

C-2011-4-de-Waal-02

Figuur 2. Voorbeeld van ontvlechting in systeem en organisatie.

In dit geval heeft de architect de complexiteit van het systeem beheerst door het geheel vanuit meerdere gezichtspunten te beschouwen, in dit geval het bedrijfsproces. Het is deze flexibiliteit en creativiteit die u als verandermanager ook mag verwachten van de architecten.

Tijdens de transformatie: beheersen en bijsturen

Als een organisatie eenmaal is begonnen met een transformatie, bestaat er nog de uitdaging om tijdens de transformatie de veelheid aan programma’s en projecten te begeleiden richting het juiste einddoel. Hier begint ook het domein van de programma- en projectmanagementmethoden zoals PMI en Prince2. Enterprise Architectuur-methoden sluiten op twee punten aan op deze methoden. Ten eerste bij de scopeafbakening en ten tweede bij change management.

Eerste aansluiting: de scopeafbakening

Allereerst moet de juiste context gezet worden voor elk project. In onze praktijk komen we vaak een Project-Start-Architectuur (PSA) tegen. Hoewel de term uit het DYA-raamwerk van Sogeti stamt, is de invulling ervan veelkleurig. De bedoeling van de PSA is om de context voor het project in termen van architectuur te beschrijven en bijvoorbeeld de juiste selectie te maken van (mogelijke) pijnpunten voor het project. Het document helpt om de invloed van de architect op het project inzichtelijk te maken. De architect gebruikt het document bij zijn eigen analyse of het voorliggende project werkelijk invulling geeft aan de gewenste end-state en kan actie ondernemen als dat niet het geval blijkt te zijn.

Indien de Enterprise Architectuur verder gevorderd is en ook dieper is uitgewerkt, kan zo’n initieel document als de PSA zeer summier worden of zelfs komen te vervallen; de oplossingsrichtingen zijn immers al bepaald en uitgewerkt.

Ook hier geldt dat het doel de middelen niet heiligt. Vraag uw architecten om hun boerenverstand toe te passen bij het opstellen van de PSA. Als het document niets toevoegt, geen nieuwe inzichten verschaft of niet duidelijk maakt waar het project mogelijk uitdagingen gaat tegenkomen, laat de papierwinkel dan achterwege. Indien het document wordt opgesteld is met name de gebruikte bewoording in deze documenten belangrijk; vraag om duidelijke taal zodat de beslissers uit de business kunnen bepalen of de voorgestelde oplossing hun vraagstelling correct adresseert.

Project-start-architectuur bij een ziekenhuis

Een goed voorbeeld van een startarchitectuur vinden we bij de herinrichting van de backofficeprocessen bij een groot ziekenhuis. Naast de implementatie van een ERP-pakket wordt ook software voor business intelligence, content management, document management en beveiliging uitgerold. Al deze onderdelen moeten in één samenhangend geheel samenwerken. Echter, er bestaat enige overlap tussen de verschillende pakketten. Zo kan bijvoorbeeld het goedkeuringproces van inkomende facturen zowel in de document management-oplossing als in het ERP-pakket plaatsvinden. Tevens is er ruimte voor discussie over locatie van gegevens, zoals de verdeling van de medewerkergegevens tussen het personeelssysteem en de beveiligingssoftware.

Ten behoeve van de inrichting van standaardpakketten worden specialisten ingezet voor de configuratie van het pakket. Deze specialisten kennen veelal de uitdagingen die de klant heeft, de ondersteunde processen en de kenmerken en inrichting van het pakket. In projecten waarbij verschillende standaardpakketten in samenhang worden uitgerold, ontstaat dus een team van specialisten die gezamenlijk de totale oplossing moeten samenstellen. In dit geval bleek het binnen de verschillende specialistenscopes moeilijk te zijn om overeenstemming te bereiken over de pakketoverstijgende processen. Dit had voornamelijk te maken met de verschillende invalshoeken van die specialisten.

Aan het begin van het project is een project-start-architectuur opgesteld waarin met name de aansluiting tussen de pakketten nader is belicht. Volgens de architect was dat namelijk het meest risicovolle gebied. In deze PSA zijn duidelijk de grenzen aangegeven waar de procesondersteuning overgaat van het ene naar het andere pakket. Deze overgangen zijn afgestemd met de betreffende specialisten. Door deze projectspecifieke blauwdruk zijn veel discussies naar voren gehaald en geslecht voordat het project vol op gang was. Hierdoor konden de specialisten zich volledig richten op de inrichting van de pakketten en die focus is de kwaliteit van de totaaloplossing ten goede gekomen.

Tweede aansluiting: de change

Dan is er het tweede punt van aansluiting: change management. De snelheid waarmee uw organisatie kan reageren op changes, vertelt veel over de slagkracht ervan. De snelheid waarmee uw architect kan schakelen, vertelt ook veel over de effectiviteit van de architectuurfunctie. In onze ervaring zijn de architectuurafdelingen die wijzigingen omarmen het meest succesvol. Ook hier geldt dat de architectuur geen starre afbeelding of model moet zijn, maar een weerspiegeling van de wereld van het bedrijf. Omdat die nu eenmaal in beweging is, moeten changes daar ook integraal onderdeel van zijn.

Juist bij een change kan de architect zijn toegevoegde waarde bewijzen: door snel de beslissers bij te schijnen en de complexiteit van het voorliggende in duidelijke bewoordingen toe te lichten, om Kruchten te parafraseren (zie Inleiding), toont de architect zich gesprekspartner op de juiste momenten.

Uiteraard is het achterliggende doel het effect van de change beheerst in te voeren. Een goed begrip van het waarom van de change is daarbij nodig. Pas dan kan het effect voor de doelarchitectuur begrepen worden, en de afweging om de change door te voeren worden gemaakt. Vraag uw architect om de change te belichten vanuit bedrijfsperspectief, en mogelijke effecten op de langetermijndoelstellingen. Ook kunt u hem vragen enkele scenario’s voor te spiegelen. Hij kan u helpen uw besluit steviger te verankeren of te koppelen aan de doelstellingen van de organisatie, waardoor het besluit wellicht eenvoudiger te nemen is.

Ná de transformatie: ondersteunen van planvorming

Indien tijdens een grote transformatie architectuur is ingezet, is aan het einde van het traject een set aan architectuur-deliverables beschikbaar: platen, modellen en beschreven IT-invulling van de bedrijfsstrategie. Het zou zonde zijn deze niet verder te benutten. Ook na een grote transformatie zullen er nog diverse kleinere verandertrajecten worden gestart. Voor deze trajecten geldt ook dat goed inzicht en overzicht kan ondersteunen en de architectuur-deliverables uit de transformatie hebben hier grote waarde. Doordat de architectuur nu goed beschreven is, kan er voor deze trajecten snel geschakeld worden, veel van de principes en overzichten zijn immers onverminderd van kracht.

Onderschat hierbij ook niet het effect dat hopelijk is ontstaan door het werken onder architectuur. Als het goed is, is een cultuur ontstaan waarbij de organisatie gewend is geraakt aan het werken met architectuur. Ook zullen veranderprocessen zijn ingericht met architectuur als component. Als het goed is, zijn de medewerkers van de architectuurafdeling inmiddels de ‘goto-guys’ geworden voor allerlei vraagstukken op het snijvlak van business en IT. Dit niet verder uitnutten zou ook zonde zijn. In feite is na een transformatie een slag gemaakt om de complexiteit structureel beheersbaar te maken.

Om dit hergebruik te faciliteren en te stimuleren is het aan te bevelen om tijdens de transformatie aandacht te besteden aan het gestructureerd opslaan van de architectuur-deliverables. Door de uit vervolgtrajecten voortvloeiende wijzigingen, toevoegingen en uitwerkingen ook te laten opnemen, groeit de architectuur als het ware mee met de organisatie en doet zij wat zij predikt: wijzigingen accepteren als onlosmakelijk onderdeel van het besturen van een organisatie.

Ter illustratie, bij het eerdergenoemde ziekenhuis is na het eerste traject een tweede versie van de architectuur uitgebracht waarin een aantal onderwerpen verder werd uitgewerkt. Deze tweede versie is gebruikt als basis voor een aantal verbetertrajecten die volgden op de grote transformatie. Door de bestaande architectuur te gebruiken in het vervolgtraject is de tijd van die fase aanzienlijk ingekort.

Conclusie / Samenvatting

We hebben in dit artikel gezien dat Enterprise Architectuur bij transformaties kan bijdragen aan het verschaffen van inzicht en overzicht, het helpen controleren en bijsturen van de transformatie en het ondersteunen van de verdere planvorming.

Vraag van uw architecten daarbij een pragmatische aanpak, die zich richt op het halen van resultaat. Verwacht van hen dat zij complexe zaken helder kunnen verwoorden en inzichtelijk maken voor de beslissers. Eis dat zij verandering zien als integraal onderdeel van een (IT-)organisatie en laat hen de architectuur hierop voorbereiden. Verlang geen statische modellen van de werkelijkheid, maar vraag om inzicht, overzicht en sturing op projectbasis. Laat de architecten helpen door u bij een transformatie bij te schijnen bij de beslissingen die u moet nemen, op basis van een solide kennis van uw bedrijf en de bijbehorende IT. Het is niet de Enterprise Architectuur, het zijn uw architecten die haar effectief kunnen inzetten en die uw transformatie kunnen versnellen.

[Broo87] F.P. Brooks, No Silver Bullet – Essence and Accidents of Software Engineering, Computer, 20 (4), p. 10-19, 1987.

[Ross06] J.W. Ross, P. Weill and D.C. Robertson, Enterprise Architecture as Strategy – Creating a Foundation for Business Execution, Harvard Business School Press, Boston, MA, 2006.

[TOGA09] TOGAF Versie 9, 2009.

Beware the curves

The world is changing rapidly, as is the leasing industry. The impact is felt throughout the whole industry, from lessor, vendor, lessee and end users (e.g. drivers) to the suppliers of the front- and back-office IT systems used by the leasing companies. Changes affecting the leasing industry are various and include, but are certainly not limited to, accounting aspects like the new definition of a lease, Basel III funding requirements , the demand for more service-based product offerings, the introduction of CO₂ emissions regulation and the increasing volatility of residual values. Additionally, the credit crunch is having an impact on balance sheet management.[The authors would like to thank several equipment and automotive leasing companies for their contribution, with a special thanks to Athlon Car Lease International.]

Introduction

This article discusses the market developments that leasing companies face and the impact of those developments on the companies’ business and IT strategy. Topics include the following:

characteristics of the equipment and automotive lease sector;
market developments;
the impact of these developments on the IT strategy and systems of the leasing company;
tools and templates available for multi-country implementations of front- and back-office systems for the leasing industry.

In addition, we have asked CHP Consulting and Sofico, two of the market leaders in IT systems for leasing companies, for their thoughts about recent market developments and the impact on their service offering.

These recent market developments and the changes the leasing industry is currently facing have predominately been triggered by changes in the business environment. These developments and changes may transform leasing companies, which have historically only been involved in funding and supplying the lease asset, into service providers. In other words, instead of funding the relevant asset, such as a photocopier, truck or passenger car, the lessor will provide the ability to make photocopies, manage the transport mobility mix and providing mobility services to drivers.

Characteristics of equipment and automotive leasing

“A lease is a lease is a lease” is not something anyone within the asset finance industry would say, because they know that one lease product can differ greatly from another: possibly in terms of product type and/or services included, and largely based on local legislation or market conditions. This applies to both market segments in leasing, equipment and automotive leasing, described in this article.

Equipment leasing products are usually geared to funding the asset or the specific usage properties of the leased asset. The nature of the asset may vary widely – from heavy machinery, trucks, ships and aircraft to medical equipment, containers, photocopiers and laptop computers. For heavy equipment, terms can exceed ten years (e.g., for trailers or machinery). For medium- and small-ticket items, the terms can vary significantly. Furthermore, leased assets can be anywhere in the world at any time. While this has an impact on the requirements for asset insurance, it plays a specific role if the lessee defaults; recovering the asset can take quite a lot of time and be a costly affair. The residual value risk in general is borne by the lessee or a third party. Additionally, various contract-to-asset relationships are possible: multiple assets may be covered by a single contract (as is often the case for photocopiers) or contracts may consist of various sub-contracts with differences in useful lives and maintenance plans (e.g., airplanes). As companies are increasingly focused on cash flow, equipment lease companies have been turning more and more to external funding even by serving as an intermediary between the lessee and the financing party, and selling service-only contracts.

Leasing products for passenger cars, whether financing leases or operating leases, have become commodity products with a continuing strong focus on the financing or use of the assets, which are traditionally leased for terms of three to five years. Furthermore, passenger cars are relatively homogenous assets. Automotive leasing is still predominantly limited to one country at a time, with a limited number of large corporate clients working with pan-European master lease agreements. There is usually a one-to-one relationship between the leased asset and the contract. Currently, lease assets under full-service operating leasing are not capitalised in the lessee’s balance sheet, however the new IAS 17 will no longer classify the asset into an operating or finance lease for contracts longer than 12 months.

Market developments

Impact of the credit crunch

Many European banks that own leasing companies are currently supported by government funding, and many players in the industry are financially distressed. As a result of the unfavourable market conditions, the leasing industry has been forced to revise its existing business models, and several banks have been contemplating divesting their leasing activities as they want to get back to their core business.

Globalisation

As a consequence, the wave of consolidation and centralisation within the mature European automotive leasing sector continues unabated: benefits of scale are vital. These days, car manufacturers are getting more and more interested in taking over the lease portfolios disposed of by banks attempting to improve their liquidity ratio. There are some major incentives for car manufacturers to purchase a multi-make portfolio. First of all, it gives them an opportunity to better control the entire value chain from manufacturing to the actual use of the asset. Secondly, they can significantly increase their customer base in one go. And lastly, the purchase of a multi-make portfolio provides them with detailed historical information about the technical quality and maintenance figures of other makes/models/types.

As a result of local market saturation, over the past few years all of the large leasing companies have expanded into emerging markets throughout Europe. They have followed their large international clients in pursuit of multinational service provision under pan-European terms and conditions. The CEE region, but also Turkey, can thank its attractive growth outlook to relatively high forecast-GDP growth rates and a shift from financing leases to operating leases. Yet there is also a downside to the growth and increasing maturity of CEE economies. Where these markets were historically important for selling ex-lease assets, more people and businesses now purchase or lease new assets.

Increasing residual value risk

It goes without saying that used-car prices have been in decline over the last three years, with a low in 2009 and stabilisation in 2010 at low levels. In countries like the Netherlands, where full operating lease is the predominant product type for automotive leasing, the losses on residuals could, in most cases, be limited to the accelerated depreciation of the portfolio, since other service components were still profitable. In other countries that have predominantly finance leases, many of the automotive leasing or financing companies were forced to recognise significant impairments. It is, however, expected that used car prices will remain much more volatile than before, because of changes in passenger-car taxation across Europe, the ever-growing model lines of car manufacturers and the growing pace of model changes. Furthermore, leasing companies have to estimate not only residual values but also the maintenance costs of hybrid and electric cars, despite there being scant historical data on these vehicles and limited ability to hedge these risks.

Equipment lessors are also affected by developments in the second-hand prices of their assets. It can be difficult and costly to repossess and remarket the recovered assets of clients in default, which can be all over Europe (e.g. containers). Fair-market value options at contract termination also force the equipment lessor to take a residual risk. Economies of scale and knowledge of second-hand asset markets are key to managing this relatively new risk for equipment lessors.

Corporate social responsibility

The profitability of automotive leasing companies is also being affected by the changing composition of their portfolio. The focus by businesses on costs and low CO₂ emissions has given way to increasingly smaller and cheaper passenger cars, which results in lower lease revenues and margins. Furthermore, customers are rationalising their lease fleets and limiting the number of car makes which they lease. When bidding for a contract, it is not uncommon for equipment and automotive leasing companies to have to provide details on the estimated CO₂ emissions of the assets to be leased, as well as on their own company’s CO₂ footprint. Leasing companies can prepare for this by providing detailed environmental information on the actual use of their assets and by developing incentive schemes for clean and fuel-efficient asset usage. The emphasis on CO₂ reductions will also have an impact on the distance covered not only by vehicles but also by trains and ships as part of the total equation; it is not unimaginable that a leasing company might have to offer a complete mobility mix to achieve the lowest CO₂ emissions for a specific transport requirement. These types of programs, sometimes on the back of tax incentives, have already begun surfacing in mature EU markets.

Changes to lease accounting standards (IAS 17 and Basel III)

One thing that will definitely transform the leasing industry is the expected change to the accounting standard applied to leases, as set down by International Audit Standard 17 (IAS 17), which is currently under review and being redefined. This redefinition of a lease will affect all automotive and equipment lessees and lessors. In short, all asset finance companies that need to report under either International Financial Reporting Standards (IFRS) or US GAAP. Following a meeting in July 2011 between the International Accounting Standards Board (IASB) and the US Financial Accounting Standards Board (FASB), it was agreed to re-expose the draft new leasing standard before it becomes final. However, a clear result of the plan so far has been the decision to abandon the current classification of finance and operating leases under the new standard for lessor and lessee accounting. An exception will be made for short-term leases with a term of less than twelve months, where lessors and lessees will most likely be able to continue to apply the current operating-lease accounting. Figure 1 shows who is to account for the asset in the current and in the new situation.

C-2011-4-Peeters-01

Figure 1. Accounting for the asset.

As this standard has yet to become final, its full impact remains to be seen. However, we do know that some aspects are likely to have an impact on automotive and equipment leasing. For lessors, the boards have opted for a “receivable and residual” model, whereas for lessees, a “right of use” model is opted for. Some of the aspects of the new standard that will have an impact on leasing are related to the front loading of costs and the split between asset and services accounting. Particularly for the lessor the recognition of profits on the lease commencement if “reasonably assured”, and the requirements for accounting for the residual asset are new apects of the lease directive.

Besides the changes to IAS, Basel III has been rolled out as a new regulatory framework for more resilient banks. This new regulation aims to increase the quality of capital and sets new standards for a minimum level of liquidity. This is also important for bank-owned lease companies. In general, banks have to obtain more long-term funding or reduce their investments in long-term loans in order to comply with the Net Stable Funding Ratio. In Table 1 we summarise the impact of the expected changes in the leasing industry due to the changes mentioned above.

C-2011-4-Peeters-t01

Table 1. Impact of the changes in accounting regulation & scarcity of funding.

How are leasing companies reacting to these market developments?

These developments mean that a mix of various strategies must be followed. They impact the IT strategies of leasing companies unequivocally. In summary, the European automotive lease market can be expected to recover, although the pace appears to depend on current government austerity programs and the general economic situation. Tables 2 and 3 summarise our view of the SWOT analysis of the automotive and equipment leasing markets in Europe.

C-2011-4-Peeters-t02

Table 2. SWOT analysis of automotive leasing in Europe.

C-2011-4-Peeters-t03

Table 3. SWOT analysis of equipment leasing in Europe.

Back to core business (services or asset finance)

As it is not feasible for banks to build up specific asset knowledge and as they are becoming more risk averse, the only way banks will continue as funders is by using residual value guarantees or buy-back agreements within the equipment leasing industry. Vendors, who understand the assets better than anyone else, increasingly bear the risk as the leasing companies try to avoid funding and offer more service contracts. Although market characteristics and lease penetration vary, in some markets we now see a closer coupling of asset finance alongside other banking services, such as invoice finance and general business banking. The management of common product lines between the bank and lease company and the optimal management of the customer relation is key in this. Joint master-data management is required for consistent reporting to both supervisory boards and customers. Further simplification of the user interface, workflow automation, business rules processing and more extensive integration with banking systems could further improve efficiency and accuracy. This would allow the leasing company to fully focus on maintaining and providing asset-specific expertise.

Product innovation and diversification

Leasing companies are seeking alternative sources of income. Financial leasing companies are increasingly offering additional services, while automotive leasing companies seek to offer alternative finance products (such as dealer financing or consumer finance), or financing for other vehicle types (such as commercial vehicles). Similarly, captive automotive lessors are offering multi-make leasing. Furthermore, some leasing companies specialize themselves in offering back-office to other lessors or offer fleet management services to large fleet owners or dealer fleets. The offering of mobility services for the B2E market is yet another example of product diversification. Table 4 shows our thoughts regarding the potential impact of mobility services on the IT front and back-office systems of automotive leasing companies.

C-2011-4-Peeters-t04

Table 4. Mobility services & related IT requirements.

Efficiency improvements

Optimising business and administrative processes is often the first step towards realising the indirect benefits of acquisitions, product innovation and expansion. Time-to-market is becoming more and more challenging for many of the legacy systems in use by the large leasing companies across Europe. Substantial efficiency improvements can generally no longer be achieved by mere cost-cutting, but require the further automation and centralisation of back-office activities. To this end, the business processes as well as the architectural and system landscape require a real rethink.

Centralisation is a recurring theme. The centralisation of back-office activities is an option, especially for automotive and some equipment leasing companies. In fact, a number of leasing companies have already put it into place. This is partly supported by the fact that current back-office systems enable customers to use one single instance for multiple countries. Multi-country, multi-currency and multi-company features are now better suitable in the current generation of systems. Although sales and remarketing, required for close customer contact, will still be managed locally, credit acceptance, payments, invoicing, billing and asset management can be, and are already, managed centrally at multiple captive leasing companies. An additional advantage is that such a new operating model enables the start-up of lease activities in new countries in a relatively fast and cost-effective manner.

Although centralising back-office activities is the obvious thing to do, and some companies have succeeded or are succeeding at it, the differences per country and product portfolio make it complex and expensive for IT suppliers and hence difficult to budget. The latter is especially risky as some software suppliers, driven by the market, have to make fixed-price agreements that include many more responsibilities within the area of configuration and data migration than before. Under the surface, internal company politics plays an important role: it can be costly and time-consuming, and is often related to having authority over the back office and front office versus P&L responsibility. Without a solution to the latter, business and the related IT projects have failed and will continue to fail.

Further consolidation – sales and acquisition of lease portfolios

As a consequence of the credit crunch, several companies have evaluated whether to expand or sell their leasing activities. Acquiring competitors or portfolios requires harmonising a variety of factors, including business processes, pricing parameters and IT systems. Moreover, data migration for the acquired fleet is required as soon as possible. The first issue to address is to evaluate which of the current IT systems in use are capable of managing the increased portfolio size, which have the lowest long-term IT operations costs, and which are best suited to deal with future market and legislative changes. The next main challenge is to realise a fast integration project and related data conversion so that the migrated contract data can be actively used in the target leasing application.

Managing regulatory changes

The changes to legislation and accounting standards mentioned above make it difficult for leasing companies. This is not just a question of speed and impact; significant changes to systems and also to business processes may be required. Although many changes are still local (such as those related to emissions or luxury taxes), changes with an international footprint such as IAS 17 and Basel III are increasingly expected as European and international regulations continue to grow and develop. It is, for example, expected that those new international regulations may also have an impact on IT systems. Larger international operating-lease companies with different local IT systems may be confronted with significant investments, as each of these local solutions has to be adapted to comply with these new standards. Operating a single IT system across Europe only requires changes to one system. Dealing with other changes, such as environmental car legislation, provides further incentives for a standardised pan-European system landscape. A disadvantage of the single-IT system solution is the general concern often raised by smaller countries: will the local requirements of small countries get a high enough priority from the central centre of excellence? In addition, a single IT system solution has a significant impact on release management. What will be the most efficient way to implement new releases across Europe, to manage the testing activities and to keep the releases aligned in multiple countries? These are all important aspects to consider when defining your new system architecture and landscape on an international level.

Business in transition and its impact on IT

Market developments and business strategies call for a flexible, service-oriented IT landscape that is not monolithically dependent on different products or software vendors. It should comprise a client interaction layer through which not only dealers and intermediaries but also fleet managers, lessees and drivers can interact with the lessor. The back-office should contain a modular product set-up that enables the lessor to add new products, to keep pace with local and international legislative changes and enter new markets rapidly and flexibly. In addition, an IT strategy needs to be able to manage a mixed portfolio of legacy systems, off-the-shelf software systems and components of the IT landscape that can be put in the cloud so as to up- or down- scale hardware components in a faster and more flexible way. Such a landscape requires the lessor to rethink the business processes and reconsider the management required to maintain control over a complex IT infrastructure.

International system rollout

Based on previous implementations and lessons learned, KPMG has developed an international onboarding approach. This approach can be used for a multi-country implementation of ERP systems and is based on a standard rollout and implementation with the ability to have limited changes made to the system in individual countries. This tool set contains a fit-gap analysis of the target system against local environment, an onboarding approach for each of the countries and the governance model after onboarding.

A multi-country system implementation project should be considered in a wider perspective, as the onboarding of multiple countries on one system is an important enabler for a the consolidation of back-office activities into a shared service centre (SSC), which enables the centralisation of back-office processes in finance, human resources and risk. The expected savings for such a set-up could be significant.

Using the onboarding approach, a project can be split into five phases and six task categories. The key deliverables for each phase and task are shown in Figure 2.

C-2011-4-Peeters-02

Figure 2. KPMG’s onboarding approach for multi-country IT system implementation projects.

An enabler of a successful solution roll-in is an “adopt harmonised processes and policies, rather than adapt functionality” attitude during the onboarding project and after going live. Local customisation of the solution should be limited as much as possible; instead, compliance with the harmonised process or local configuration of functionality will be promoted. In order to support this, KPMG has set up a tool kit that supports this onboarding approach:

Country specifics: a questionnaire filled out with country specifics for multiple countries for leasing companies with respect to legal and business specifics
Process analysis: process descriptions of lease processes and key risks, combined with a security questionnaire (this is used for role and security setup of the system)
Data migration & financial reconciliation plan: detailed plan and key criteria for executing data migration and financial reconciliation
Project plan: plan that describes and supports international onboarding approach for countries to implement a centralised system

Conclusion

The leasing market is “under reconstruction” after years of stable growth and relatively few developments. Leasing companies will need to fully focus on maintaining and providing specific asset-type expertise. In the automotive leasing market, both mobility services and a stronger focus on the environmental impact of asset usage are unavoidable, with the Netherlands and the United Kingdom as front runners. The credit crunch and changing legislation are shaking up the establishment, and the impact of developments such as accounting changes or Basel III is not yet fully known, as opinions are still being formed in this area. However, changing capital and liquidity requirements have the capacity to skew the attractiveness of one product vs. another, or even to influence the corporate structure of businesses engaged in asset finance. Although efficiency is key, this results in tension around compliance.

Economies of scale are created by take-overs and back-office centralisation. Contemporary IT systems need to be up to the job, and many legacy systems are due for replacement. The call for open systems has been heard, and up-scaling hardware with more and more “cloud computing” solutions should become less of an issue. Inevitably, it is often not so simple; issues of data security, compliance and IT readiness will need to be overcome. Nevertheless, this is an area that we will see develop. As the market dictates and as customers are becoming more aware, the IT-system suppliers are facilitating open systems. A flexible and scalable IT landscape is required to be able to tackle regulatory changes, quickly introduce new products and enter new markets. Methodologies have been developed by KPMG based on past experiences to support rollouts in multiple countries for a single ERP system rollout.

We have asked CHP Consulting, one of the leading suppliers of software for the leasing industry, which modifications they have made to their system (ALFA) to ensure compliance with the new classification standard.

“CHP Consulting has been following the IASB/FASB convergence project since its inception, including the publication of the Exposure Draft and the subsequent re-deliberations. From a systems perspective, we have identified some key challenges for leasing companies.

Now that a single de-recognition based model for lessor accounting has been proposed, the required software changes are simpler than previously envisaged. Nevertheless, where systems have a more flexible architecture, the challenge posed by the introduction of new accounting models will be far less onerous than for home-grown systems built around the existing standards. Given that some national tax authorities have said that lessors should continue to account under the current standards or local GAAP for tax purposes, the ability to apply both the new and old accounting methods simultaneously will become critical in certain regulatory environments.

Managing the transition to the new standards will be a significant project for lessors as they will need to reclassify their leases, determine the current fair values of all their leased assets that will be accounted for under the de-recognition model, bulk change their agreements to restate their portfolio under the new standards and provide comparative figures, potentially over a significant length of time.

As the regulatory boards have recently announced their intention to expose their revised proposals for the new standard, we will finalise our system modifications after that. However, we are confident that the level of change will be relatively small, as, for example, multi-accounting support is already standard functionality in ALFA. Modifications to support the de-recognition model will be based on our existing support for finance leases under IFRS and US GAAP.”

Many of the major lease companies still have in-house developed legacy systems that have become difficult and expensive to maintain. One of the main reasons not to buy standardised IT solutions is that the larger companies do not want to be dependent on a relatively small software house for their back-office system, certainly not on an international scale. In addition, they want to possess the intellectual property rights of the specific development/customisation. We have asked Sofico, one of the leading suppliers of software for the automotive leasing industry, about their service offering and their opinion on how to deal with these sometimes contradicting requirements.

“Sofico’s strategy in developing Miles has recognised the conflicting needs for standardisation and variation. As a result, Sofico wants to provide a spectrum of implementation models for Miles, to suit different scenarios.

The Miles reference implementation is the most standardised offering. In this scenario, a default system configuration is used to fast-track the implementation. The implementation begins from a base configuration that is used to benchmark specific requirements. Where the leasing company calls for changes, these can be made, but wherever practical, the default implementation should be retained. Configuration tools can be used to implement the required changes efficiently and without changing the Miles source code.

At the other extreme, Miles includes a comprehensive toolset for implementing specific, differentiating requirements into the end solution. These range from configuration (formulas, business rules, workflows) through to coded extensions via Open Miles. Open Miles brings access to the Miles Public Application Programming Interface (API) meaning that the leasing company is able to develop its own applications on top of the Miles core.

In this way, Sofico believes that Miles can offer the flexibility of bespoke development without the massive cost, underpinned by a set of end-to-end core functionality which is both maintained and enhanced externally from the perspective of the leasing company.”

Navigeren in zwaar weer

Het grondige boekenonderzoek is gedaan. De onderhandelingen waren zwaarder dan verwacht. De pennen liggen klaar om een handtekening te zetten onder de grootste overname in de geschiedenis van de organisatie. En wat nu? Wat volgt is één van de meest kritieke stadia van het fusieproces: de transformatie ofwel het effectueren van de fusie. Veel studies tonen aan dat de meest kwetsbare en kritieke periode bij elke fusie het fusie-integratieproces is; het proces waarbij twee organisaties pogen hun operaties te combineren en de doelstellingen onderliggend aan de fusie te realiseren.

Inleiding – zwaar weer

Hoewel in 2007 wereldwijd nog een recordaantal fusies en overnames plaatsvond, lijkt het er gezien de huidige kredietmarkt op dat de omstandigheden voor overnemende partijen in de nabije toekomst uitdagender zullen worden. Vooral banken en andere financiële instellingen hebben het zwaar te verduren gekregen. Geconfronteerd met de wanorde op hun balansen zijn banken niet genegen om nieuwe transacties te financieren. Vanwege deze omstandigheden leggen kredietverstrekkers nu strengere voorwaarden op aan overnemende partijen, waarmee ze hen dwingen om de verwachte toekomstige kasstromen duidelijker te specificeren en te onderbouwen.

Natuurlijk zullen er, zelfs in zware tijden, fusies en overnames blijven plaatsvinden. Maar in de huidige moeilijke financiële omstandigheden staan ondernemingen onder extra druk om deze tot een succes te maken. Ondernemingen die financiering weten aan te trekken voor hun deals weten dat ze zich bijna geen fouten meer kunnen veroorloven. Voor managers die zich baseren op synergievoordelen, zal het onderbouwen van hun ‘value proposition’ en het voldoen aan de voorwaarden die hen worden opgelegd door kredietverstrekkers uitdraaien op een race tegen de klok. Daarnaast staan overnemende partijen in de huidige zwakke conjunctuur voor de uitdaging om nieuwe inkomstensynergieën te realiseren, waarbij meer nadruk komt te liggen op snelle kostenbesparingsinitiatieven. Als de werkelijke resultaten ook maar enigszins afwijken van de oorspronkelijke prognoses zal er nog scherper gekeken worden naar de economische verantwoording van de transactie.

In de huidige economische omstandigheden houdt dit voor overnemende en fuserende partijen in dat het zowel belangrijker als moeilijker dan ooit is om succes te boeken. Historisch gezien zijn veel ondernemingen er niet in geslaagd om waarde te realiseren uit fusies en overnames. Daarom is het belang van het verhogen van de succesgraad van fusies en overnames groot.

Daar staat tegenover dat er ook nog steeds ondernemingen zijn die keer op keer aantonen hoe fusies en overnames kunnen leiden tot succes. Veel van deze ondernemingen hebben dezelfde kenmerken. Deze overeenkomsten suggereren dat een organisatie door middel van enkele specifieke maatregelen haar resultaten sterk kan verbeteren.

De vraag dient zich daarmee aan waarom veel ondernemingen er niet in slagen de transformatie te doen slagen en waarde te realiseren uit fusies en overnames, terwijl andere dat wel doen.

Recent onderzoek[Onderzoek verricht ten behoeve van het eindexamen voor de postdoctorale opleiding PGO-MC aan de Vrije Universiteit te Amsterdam (2009). In het onderzoek is gestreefd om naast de in de literatuur bestaande veelvuldigheid aan rijke opsommingen van faal- en slaagfactoren, successen en mislukkingen, een patroon van productieve acties te vinden die als handelingsrichtlijn voor de praktijk kan worden gehanteerd. Op basis van een systematische studie, van wetenschappelijke literatuur en van andere documenten is explorerend gezocht naar begrippen en mogelijke toepasbare modellen die als conceptueel kader konden dienen voor het beoordelen van het empirische materiaal en de theorievorming. Eerdere studies door Sumantra Ghoshal en Christopher Bartlett (1996) vormen daarbij een belangrijk vertrekpunt. Tevens is in het onderzoek gebruikgemaakt van casestudies. De kern van het empirische materiaal bestaat uit een achttal speciaal voor dit onderzoek opgestelde cases. De bevindingen uit het onderzoek zijn vervolgens in een vervolgonderzoek door KPMG aan een veertigtal fusieorganisaties getoetst (2010).] wijst uit dat werkelijk differentiërend tussen succesvolle en niet-succesvolle fusies, de juiste keuze voor en het gedisciplineerd volgen van een gefaseerde veranderstrategie blijkt te zijn. Het onderzoek beschrijft op basis van kwalitatief literatuuronderzoek en kwalitatief empirisch onderzoek de rode draad van succesvolle transformatieprocessen bij een fusie. Er is onderzocht waarom sommige bedrijven vooruitgang boeken met transformatieprocessen bij een fusie en andere niet. De bevindingen uit het onderzoek worden in dit artikel nader toegelicht.

De veranderstrategie – wanneer is een fusie succesvol?

De veranderstrategie betreft het samenstel of patroon van veranderdoelen en de totale weg waarlangs deze gerealiseerd worden ([Have09]). De veranderstrategie is het meest complete antwoord op de vraag hoe de verandering en de daarmee verbonden veranderdoelen gerealiseerd moeten worden ([Cumm01]). Het is een voorgenomen wijze om een verandering tot stand te brengen ([Pett05]) en betreft het overallplan om door de gerichte inzet van mensen en middelen de nagestreefde of noodzakelijke verandering te realiseren ([Gant05]).

De Caluwé en Vermaak ([Calu99]) verwoorden dit als de schakel tussen begrip van wat er aan de hand is en de impuls voor actie, ofwel een samenhangend geheel van uitgangspunten voor het vormgeven van de verandering , ‘the critical path’ zoals Beer ([Beer88]) het verwoordt. Kanter ([Kant92]) spreekt over ‘de visie en de weg om die visie samen met de achterban te realiseren ondanks alle onzekerheid en chaos’.

Hier wordt de term veranderstrategie gereserveerd voor het samenstel of patroon van doelen en doelstellingen en het beleid en de plannen om deze te bereiken. Het is de overkoepelende of meest complete beschrijving van het ‘hoe’: de wijze waarop de veranderdoelen en fusiedoelstellingen binnen de fusieorganisatie worden gerealiseerd.

‘Fusieorganisatie’ wordt gedefinieerd als twee of meer voorheen zelfstandige economische eenheden (entiteiten) die bedrijfseconomisch zijn samengegaan. Bij het bedrijfseconomisch samengaan is integratie van de verschillende entiteiten één van de beoogde doelstellingen.

Effectief veranderen is vanuit bedrijfsperspectief een noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarde voor strategisch succes. Het succes van een veranderstrategie kan afgemeten worden aan de realisatie van de veranderdoelen, zowel de vooraf gestelde als die welke zich gedurende het proces ontwikkelen. Wanneer is een fusie nu succesvol? Ten Have, Ten Have en Janssen ([Have09]) onderscheiden bij het evalueren van de effectiviteit van veranderingen in algemene zin drie dimensies:

Realisatie: de mate waarin de intentionele verandering conform plan is afgerond.
Prestatie: de mate waarin de intentionele verandering de beoogde effecten heeft bereikt.
Acceptatie: de mate waarin de veranderstrategie en aanpakken en de geboekte resultaten bevredigend zijn voor betrokkenen en belanghebbenden.

Een fusie wordt dan ook succesvol verondersteld als de beoogde fusiedoelstellingen worden gerealiseerd, waarbij met de genoemde drie dimensies rekening wordt gehouden.

Krachtig navigeren om de eindbestemming te bereiken

Navigeren. Het vereist een helder beeld van de eindbestemming, het richten van het kompas en het inzetten van een duidelijke koers die nodig is om de beoogde eindbestemming te bereiken. Een zeeman kan zijn weg over zee vinden, omdat hij de vaardigheid bezit de gegevens te interpreteren die de voor de navigatie beschikbare hulpmiddelen hem leveren. Alleen dankzij die kundigheid kan hij bepalen waar hij zich bevindt en welke koers hij moet varen om zijn bestemming te bereiken. Dat was zo in vroeger tijd en dat geldt nu nog steeds.

Navigeren vereist vakkundige besturing. Helemaal als men onderweg in zwaar weer raakt. Dan komt het aan op krachtig stuurmanschap; het trimmen van de zeilen, het rijden van de golven, het schip laveren door storm en woelige wateren, zonder daarbij uit koers te raken. Evenzo is dat van toepassing bij het effectueren van fusies in zware economische tijden. Het betreft:

het kiezen voor een duidelijke bestemming, ofwel het expliciteren van de fusiedoelstellingen;
het zetten van de koers, ofwel de keuze voor een gedegen veranderstrategie;
het behouden van de koers door krachtig stuurmanschap.

1. Kiezen voor een duidelijke bestemming: de rationale van fusies[Zie [Trau90], [KPMG07], [Male87], [Yunk83] en [Shri86].]

Ondernemingen groeien sneller door fusies en overnames, dan door het uitbreiden van hun productiecapaciteit. Dit is dan ook de voornaamste oorzaak waardoor veel ondernemingen het merendeel van hun groei uit fusies en overnames halen. Naast dit groeimotief is het creëren van (aandeelhouders)waarde het belangrijkste motief. Deze waarde wordt gerealiseerd door het exploiteren van de mogelijkheden die uit een fusie of overname voortvloeien, zoals schaalvoordelen, de toegang tot nieuwe technologieën, producten & diensten en markten.

Kostenoverwegingen (schaalvoordelen) nemen dikwijls een dominante positie in. Door acquisities zou het productieproces efficiënter en tegen geringere kosten kunnen plaatsvinden. Over deze kwestie is in de loop der tijd een zeer uitgebreide literatuur verschenen. Als de gemiddelde kosten afnemen bij een grotere productie zijn er zogenoemde schaalvoordelen (‘economies of scale’) te behalen. Daarnaast kunnen ondernemingen kostenbesparingen realiseren als het goedkoper is bepaalde producten gezamenlijk te maken dan in afzonderlijke ondernemingen (‘economies of scope’ ofwel synergie).

Synergie kan een motief zijn tot fusie: als twee ondernemingen verwachten dat ze door samen te gaan, meer waard zullen zijn dan de som van de respectievelijke waarden. Deze meerwaarde kan bijvoorbeeld het gevolg zijn van het complementair zijn van de (kern)activiteiten van de twee ondernemingen.

Waar gedacht wordt dat een fusie of overname slechts op basis van rationele strategische en economische motieven wordt aangegaan, blijken ook minder rationele motieven een belangrijke rol te spelen[Contractor en Lorange ([Cont02]) presenteren een staalkaart van de meest voorkomende oogmerken zoals risicobeheersing, bereiken van schaalvoordelen, krachtenbundeling om de concurrentie het hoofd te bieden. Van der Loo ([Loo07]) voegt hieraan toe dat hoe geldig deze redenen ook mogen zijn, vanuit een klinisch perspectief de vraag opgeworpen kan worden of deze rationele argumentatie in alle gevallen het gehele verhaal vertelt.]. Een voorbeeld hiervan is ‘ego’, waarbij het topmanagement zich door het plegen van fusies en overnames een plaats in de geschiedenisboeken verwerft. Verder blijkt dat ook bepaalde bonus- en optieregelingen een belangrijke motivator kunnen zijn.

De motieven voor een fusie kunnen divers zijn. Het is echter van belang de fusiedoelstellingen helder te definiëren en expliciteren. Het vormt een belangrijk onderdeel om het transformatieproces vorm te kunnen geven, de organisatie te kunnen richten en de juiste beslissingen te kunnen nemen.

2. De koers: veranderstrategie als een gefaseerd proces

De neiging bestaat vaak te veel in één keer te willen veranderen. Vanwege de grote druk en snel veranderende omgeving nemen managers te graag adviezen van consultants en academici aan en worden technieken uit managementliteratuur een-op-een ingezet. Uit een studie waarbij ondernemingen twaalf van de vijfentwintig populairste managementtechnieken toepasten, blijkt evenwel geen verband tussen het aantal gehanteerde technieken en de tevredenheid over de uiteindelijke resultaten. Wel blijkt dat de meeste technieken bruikbaar zijn als ze op het juiste moment op de juiste manier worden ingezet.

Het eerder vermelde, recent verrichte onderzoek wijst uit dat ondernemingen het meest succesvol blijken te transformeren door een simpele, gefocuste volgorde van acties te volgen. Het resultaat van een transformatieproces bij fusies blijkt daarbij afhankelijk te zijn van twee kerncapaciteiten: de kracht en het prestatieniveau van de bedrijfsonderdelen en de effectiviteit van hun integratie. Het productieve pad bij fusie-integratie bevat daarbij vier opeenvolgende fasen:

eenheid van besturing;
rationalisatie;
integratie;
vernieuwing.

Eenheid van besturing

Een expliciete eerste stap in het transformatieproces bij fusies betreft de benoeming van de directie, het middenkader en activiteiten gericht op het aanbrengen van eenheid van besturing. De essentie lijkt daarbij niet alleen te liggen in het feit dat de stap wordt gezet, maar in de wijze waarop deze stap wordt gezet. Het is van belang dat de noodzakelijke verbinding tussen verantwoordelijkheden en de bijdrage van het individu en de bedrijfsdoelstellingen wordt gemaakt. Met deze stap dient een krachtige basis te worden gelegd voor verantwoordelijkheid en het sturen op gedrag. Veranderingen in de hardware van de organisatie worden direct in lijn gebracht met gedragsveranderingen.

Rationalisatie

In deze fase ligt de nadruk op het verbeteren van de prestaties van verschillende eenheden en het vereenvoudigen van structuur en systemen. Disfunctionele structuren en processen, de daarmee verbonden bureaucratie en verspilling, worden opgeruimd. Om tevens het gedrag van individuen te veranderen, richt het management zich op het vaststellen van strenge normen op het gebied van zelfdiscipline en op het werken aan een omgeving waarin sprake is van steun en aanmoediging. De meest invloedrijke initiatieven om zelfdiscipline te stimuleren, zijn: aandacht voor ondubbelzinnige prestatiestandaarden, commitment aan feedback en heldere en consistent toegepaste beloningen en sancties. De nadruk op resultaten kan in balans worden gebracht door empowerment, toegang tot middelen en een op coaching en sturing gerichte managementstijl.

Integratie

Na het verbeteren van de prestaties en productiviteit van organisatieonderdelen zijn andere inspanningen en bekwaamheden nodig om samenwerking tussen verschillende onderdelen te stimuleren. Naast veranderingen in de hardware van een organisatie vraagt de integratiefase om rek en vertrouwen wat betreft de gedragscontext die veranderingen moet ondersteunen. Met ‘rek’ wordt bedoeld de eigenschap van een context die verwachtingen van mensen en hun organisatie verhoogt. Drie elementen liggen hieraan ten grondslag: het ontwikkelen van gedeelde ambities, het vaststellen van verenigende waarden en het direct in verband brengen van individuele bijdragen met de grotere organisatieagenda. Om vertrouwen te ontwikkelen, moeten managers werken aan betrokkenheid, eerlijkheid en gelijkheid, en aan geloof in competenties van collega’s. Zoals duidelijkheid en discipline in de eerste fase de voorwaarden schiepen voor nieuw gedrag en nieuwe percepties, vervullen nu samenwerking en vertrouwen die rol.

Vernieuwing

Het is voor ondernemingen het moeilijkst het momentum van het transformatieproces te behouden. Deze laatste fase is bereikt wanneer organisaties in staat zijn het verleden los te laten en zich continu van binnenuit te vernieuwen. Ook in deze fase is de uitdaging niet alleen het veranderen van structuur en processen, maar vooral het fundamenteel veranderen hoe managers denken en doen. Twee managementopdrachten zijn hierbij van belang:

het integreren van resultaatgedreven gedrag, dat voortkomt uit discipline en steun, met het even belangrijke integrerende leren, dat het resultaat is van rek en vertrouwen;
het ervoor zorgen dat deze twee elementen uit balans blijven om te voorkomen dat het systeem vastroest.

De bevindingen zijn gebaseerd op een studie van Ghoshal en Bartlett binnen meer dan twintig grote ondernemingen waarbij de aanleiding ligt in zeer slechte prestatie en een lage mate van integratie van verschillende organisatie-eenheden. Het type verandering dat zij onder handen hebben is een ingrijpende herstructurering, reorganisatie of turnaround. De studie is recent toegepast binnen het domein van transformaties ten behoeve van fusies. In deze aanvullende studie zijn 48 ondernemingen geclassificeerd in het al dan niet succesvol doorvoeren van fusie-integratie en zijn de opeenvolgende fasen beschouwd die daarbij zijn gevolgd. Deze fasering wordt geïllustreerd in figuur 1.

C-2011-4-de-Jong-Elsinga-01

Figuur 1. Het gefaseerde proces van organisatiebrede vernieuwing.

3. Krachtig stuurmanschap: de koppeling van purpose-process-people en strategie-structuren-systemen

Naast de constatering dat succesvolle transformatieprocessen bijna altijd volgen uit een gefaseerde aanpak, bestaat een tweede determinant voor succesvolle transformatie. Het betreft de constatering dat transformatie bij fusies zowel het resultaat is van gedrag van individuen als van door het hoger management geïntroduceerde strategieën, structuren en systemen.

Op basis van het onderzoek kan worden gesteld dat de belangrijkste beperkende factor bij elk transformatieproces het vermogen van mensen is om met verandering om te gaan. Gedragsverandering is de drijvende kracht achter in plaats van het resultaat van een transformatie. Een effectief veranderproces moet zich daarom zowel focussen op de hardware (businessconfiguratie, organisatiestructuur) als op de software (motivatie, waarden, commitment van medewerkers) van een organisatie. Het betreft het verbinden van het traditionele, meer mechanische gedachtegoed van strategie-structuren-systemen en een meer organische doctrine die beschreven kan worden met de begrippen purpose-process-people.

Ondanks het feit dat vrijwel niets duidelijker tot uitdrukking brengt waar een onderneming voor staat dan de wijze waarop resultaten worden gedefinieerd en gemeten, blijkt het niet mogelijk management en medewerkers zo blijvend te engageren. Voor echte betrokkenheid is het nodig de normen en waarden van een organisatie te identificeren en vorm te geven, de purpose, ofwel het hogere doel, uit te dragen. Dat is iets wat voorbij het vaststellen van een strategie gaat. Waar een strategie grotendeels gebaseerd kan worden op analyse en logica, moet het hogere doel het hebben van emotie en intuïtie. Een doel waarmee medewerkers zich kunnen identificeren, waarop ze trots zijn en waaraan ze zich willen committeren.

Volgens het onderzoek zijn managers en medewerkers niet loyaal aan een baas of bedrijf, maar aan de normen en waarden waarin ze geloven en die voldoening geven. Wil een bedrijf binden en motiveren, dat moeten dergelijke normen en waarden het hart vormen en ook zichtbaar en voelbaar zijn voor de mensen die er werken. Uit het onderzoek volgen drie lessen voor het topmanagement van ondernemingen in het sturen naar gedragsverandering:

Bouw de nieuwe filosofie op het bestaande systeem van normen en waarden.
Blijf langdurig persoonlijk betrokken bij deze activiteit.
Vertaal brede filosofische doelen in zichtbare en meetbare doelstellingen. Zorg dat de ambitie wordt vertaald in meetbare activiteiten, om zo een benchmark voor resultaten te creëren. Tastbare resultaten door het uitvoeren van activiteiten helpen om de ambitie te laten leven en mensen blijvend te motiveren.

In het creëren van voldoening ligt een andere uitdaging voor topmanagers die sterk verbonden is met de mate waarin men een purpose weet vorm te geven. Uiteindelijk haalt elk individu de meeste voldoening uit het feit dat hij deel uitmaakt van een goede, inspirerende en aansprekende organisatie. Werk is een belangrijke factor voor het zelfbeeld en persoonlijke voldoening. Bedrijven moeten daarom, naast het bieden van werk, ook zorgen voor betekenis in het leven van mensen. De doelstelling moet daarom zijn om de relatie tussen onderneming en medewerkers zo vorm te geven, dat medewerkers een positieve betekenis en identificatie ontlenen aan het bedrijf waar ze werken. Er zijn drie activiteiten waarop managers zich dan moeten concentreren:

Erken en behandel bijdragen van medewerkers als waardevolle onderdelen van de onderneming.
Maximaliseer de mogelijkheden voor persoonlijke groei en ontwikkeling.
Zorg ervoor dat men begrijpt hoe iemands rol past in een totale bedrijfsdoelstelling, maar ook hoe iemand daaraan persoonlijk kan bijdragen.

Praktijkcases in het onderzoek illustreren de wijze waarop het veranderen van houding en gedrag binnen ondernemingen kan worden gerealiseerd. De drie aspecten – verankeren van de ondernemingsambitie, inprenten van normen en waarden, betekenis geven aan werk voor werknemers – zijn daarbij met elkaar verbonden en ondersteunen elkaar. De gedragsverandering wordt gerelateerd aan de eerdergenoemde fasen van aanbrengen van eenheid van bestuur, rationalisatie (gericht op prestatieverbetering van de organisatie), integratie (gericht op samenwerking en het behalen van schaalvoordelen) en duurzame vernieuwing. Het uiteindelijke doel van het transformatieproces is daarbij een organisatie te ontwikkelen, gefundeerd op goed geïntegreerde en efficiënt opererende eenheden. Figuur 2 geeft een samenvattende schets van dit gedachtegoed.

C-2011-4-de-Jong-Elsinga-02

Figuur 2. Samenvatting van de processen bij elke fase.

Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen de rollen die frontline managers, middelmanagers en topmanagers daarin hebben (figuur 3).

C-2011-4-de-Jong-Elsinga-03

Figuur 3. De uitdaging van verandering per fase.

Een tweetal praktijkvoorbeelden

Bovenstaande conclusies zijn getrokken op basis van onderzoek bij 48 fusieorganisaties. Een tweetal praktijkvoorbeelden wordt hier ter illustratie beschreven. De hierboven genoemde verschillen tussen succesvol en minder succesvol staan daarbij centraal.

Casus 1. Een bestendige koers in zwaar weer

Profielschets

We schrijven januari 2003. Professioneel dienstverlener A en professioneel dienstverlener B bundelen hun krachten en bekrachtigen een fusie tot wat Organisatie AB gaat heten. De rationale achter de fusie is dat, gedreven vanuit de toekomstige liberalisering van de wet, het vergroten van de schaal noodzakelijk is. Een landendekkend netwerk is daarbij randvoorwaardelijk. A en B zijn vanuit een netwerkperspectief complementair aan elkaar en een bundeling van krachten vormt een mooie aanvulling op elkaars klantenbestand (midden- en kleinbedrijf versus grote ondernemingen). Integratie tussen de twee entiteiten wordt beoogd. Het laten voortbestaan van twee entiteiten binnen één professioneel dienstverlenende organisatie lijkt een onlogische keuze en is bovendien niet uitlegbaar aan de buitenwereld. Tevens zijn door het integreren van de twee entiteiten besparingen mogelijk, waaronder reductie in het aantal fte en reductie van de huisvestingskosten.

Het zichtbare patroon

In twee maanden tijd duidelijkheid creëren, dat is het adagium. Een nieuwe directie wordt samengesteld waarbij geen van de directieleden uit één van de directieteams van de eerdere entiteiten afkomstig is. Men kiest voor een geografiegeoriënteerde indeling (regio-organisatie) waarbij de regiomanagers integraal verantwoordelijk zijn voor performanceoptimalisatie; winst en verlies wordt op regioniveau belegd en bewaakt. Regiomanagers worden benoemd via sollicitatieprocedures waarin men zich voor de functie dient te kwalificeren. De eerste focus is alles onder één eenheid van aansturing te brengen, waarbij op regioniveau de twee entiteiten (vooralsnog) naast elkaar blijven bestaan.

Er worden drie speerpunten gedefinieerd als leidraad voor het fusie-integratieproces:

de schoorsteen moet roken;
verschillen zijn er maar deze zijn niet onoverbrugbaar;
eerst focus op alles onder één eenheid van aansturing, dan focus op optimaliseren van andere thema’s.

De schoorsteen moet roken. Een uitgangspunt dat wordt uitgedaagd doordat men te maken krijgt met een sterk krimpende markt (21 procent). Men staat dus voor de schone taak een productiviteitsverhoging te realiseren van meer dan 20 procent om uit de rode cijfers te blijven. Er wordt zeer sterk gestuurd op performanceverbetering (productiviteit, declarabiliteit, omzet per medewerker) en kostenverlaging (waaronder huisvesting, kosten per werkplek). Tegenvallers die plotseling blijken te bestaan, zoals een zeer groot aantal oninbare debiteuren binnen B, worden opgelost. Managers die geen of onvoldoende bijdrage kunnen leveren worden vervangen, van 150 overtollige medewerkers wordt afscheid genomen en één van de bedrijfsonderdelen van het voormalige A wordt verkocht.

Er wordt onderkend dat er op vele vlakken verschillen zijn tussen de twee entiteiten, maar men kiest er bewust voor in het fusie-integratieproces niets te doen dat de verschillen verder benadrukt. Weloverwogen wordt er geen ‘cultuurproces’ in gang gezet, anders dan eenheid van besturing aanbrengen en een zeer strikte focus op het verbeteren van de performance. Het creëren van bestuurbaarheid en eigenaarschap op regioniveau en het maken van verbinding tussen besturing en medewerkers zijn hoofdzaak.

Daarnaast wordt er (vooralsnog) geen focus op integratie gelegd: er dient een klantnoodzaak te zijn om integratiestappen te maken, als de klant er geen last van heeft en als het geen directe impact op de performance heeft wordt er niet geïntegreerd. Illustratief daarbij is de frontlinemedewerker die lange tijd met twee laptops door het leven gaat: één om de klanten uit het midden- en kleinbedrijfsegment te kunnen bedienen en één om klanten uit het corporatesegment te kunnen bedienen. Achterliggende systemen, businessmodellen, klantengegevens en andere klantinformatie zijn immers bewust nog niet geïntegreerd.

Eind 2004 is qua performance een stabiele situatie bereikt. Het moment breekt aan een langetermijnvisie te definiëren waarbij de focus verlegd kan worden naar een eenduidige bediening van landelijke klanten en integratie van de twee businessmodellen, processen, systemen en culturen. Er wordt een duidelijke koerswijzing in de besturing ingezet die een aantal directieleden karakteriseert als de stap van ‘sense of urgency’ naar ‘sense of excitement’.

Gedeelde ambities worden ontwikkeld, verenigende waarden vastgesteld en individuele bijdragen worden in verband gebracht met de grotere organisatieagenda. Om vertrouwen te ontwikkelen, moeten managers werken aan betrokkenheid, eerlijkheid en gelijkheid, en een geloof in competenties van collega’s. Samenwerking en vertrouwen scheppen daarbij voorwaarden voor nieuw gedrag. Medewerkers worden per regio op één locatie ondergebracht, businessmodellen en informatiesystemen worden geïntegreerd.

In het derde kwartaal van 2006 wordt echter de fusie tussen de moedermaatschappij van AB en een andere organisatie bekrachtigd. Daarmee kondigt zich een nieuwe fusie aan tussen organisatie AB en twee entiteiten van de andere organisatie.

Het resultaat

De fusie wordt achteraf door alle betrokkenen ervaren als onaf, maar succesvol. De performance van de beide entiteiten is drastisch verbeterd. Men is erin geslaagd, ondanks de sterk krimpende markt, in de zwarte cijfers te blijven, declarabiliteit is significant gestegen, omzet per medewerker is significant gestegen, klanttevredenheid is verhoogd en de kosten zijn verlaagd. Daarnaast heeft men de beoogde fusiedoelstelling van duurzame schaalvergroting gerealiseerd. De fusie met de twee andere entiteiten kwam echter te snel, integratie was voltooid, maar van echte vernieuwing was nog onvoldoende sprake. De fusie had alle potentie om te slagen, maar men heeft in onvoldoende mate de vruchten kunnen plukken.

Ondanks dat de nadruk met name op ‘sense of urgency’ heeft gelegen en in een relatief korte periode op ‘sense of excitement’, wordt de fusie door medewerkers als positief ervaren. De stijl van leidinggeven was directief, doch pragmatisch en duidelijk. Het was helder waar men voor stond en wat men wilde bereiken. Prettig.

C-2011-4-de-Jong-Elsinga-04

Figuur 4. Casus 1.

Casus 2. Alle hens aan dek om schipbreuk te voorkomen

Profielschets

We schrijven september 2005. Bank A en Verzekeraar B hebben de juridische fusie tussen hen afgerond. Beide partijen hebben eerder al een intentieverklaring ondertekend. Als rechtstreeks gevolg van de fusie tussen Bank A en Verzekeraar B wordt ook een fusie tussen drie verschillende entiteiten beoogd. Het betreft een integratie tussen entiteit 1, dat onderdeel is van Verzekeraar B, en entiteit 2 en 3, de twee naast elkaar staande entiteiten binnen Bank A. De rationale achter de fusie van de verschillende entiteiten is schaalvergroting en complementariteit. Daarnaast wordt synergie beoogd en zijn besparingen mogelijk. Integratie van de drie entiteiten is daarvoor noodzakelijk.

Het zichtbare patroon

Bij de start wordt hard ingezet op samenwerking en integratie door het introduceren van structuur en cultuur om de veronderstelde afhankelijkheden goed te managen. Het idee is om vanuit een dergelijke nieuwe structuur en een eenduidige cultuur te komen tot vernieuwing en succes.

De structuur dient weloverwogen te zijn alvorens deze wordt ingevoerd. Men kiest voor handelen vanuit een ontwerpgedachte, waarbij input vanuit verschillende invalshoeken wordt gestimuleerd en waarbij men de tijd neemt die noodzakelijk is om het goed te doen. De eerste vier maanden staan de (interim-directie) van entiteit 1 en de directie van entiteit 2 en 3 nog naast elkaar. Na vier maanden wordt de nieuwe directie benoemd. Per direct worden de staven van de verschillende entiteiten volledig samengevoegd, de invulling van de rest van de organisatiestructuur wordt bewust nog even uitgesteld. Er wordt een visie-strategievormingsproces in gang gezet waaruit de nieuwe structuur voortvloeit. In juli 2006 is het visie-strategieproces afgerond en heeft de directie een structuur gedefinieerd. Er wordt gekozen voor een complexe structuur en een besturingsmodel met een hoofdindeling op drie bedrijfsonderdelen die respectievelijk een onderverdeling kennen naar regio-indeling, een indeling op marktsectoren en een productindeling. De directieleden en diverse managementlagen zijn inmiddels benoemd. Uitgangspunt is echter dat men alle managers van de verschillende entiteiten een plek wil geven. Daar waar geen managementposities in de structuur gedefinieerd zijn, worden nieuwe posities gecreëerd.

Om de beoogde cultuurverandering te realiseren is direct na de fusie gestart met een grootschalig cultuurprogramma waarin directie en managers een belangrijke rol spelen. Het cultuurprogramma dient de culturen van de verschillende entiteiten nader tot elkaar te brengen en de thema’s voor verdere stapsgewijze integratie te identificeren. Het management wordt door velen ervaren als inspirerend. Vertrouwen en vrijheidsgraden voeren de boventoon.

Wat echter ontbreekt is sturing op performance. Stuurinformatie is sinds de fusie niet langer voorhanden. Illustratief is de situatie dat men zich bewust is van het feit dat entiteit 2 en 3 geen kloppend verdienmodel blijken te hebben: voor de fusie werden de entiteiten gesubsidieerd door Bank A. Hierop wordt echter geen actie ondernomen. Hetzelfde geldt voor de overcapaciteit die sinds de fusie is ontstaan. Bovendien worden extreem hoge salarissen toegekend. De performance holt in rap tempo achteruit. Declarabiliteit en productiviteit verminderen, het aantal nieuwe polissen waarbij de kosten hoger zijn dan de baten neemt toe. De klanttevredenheid is nog lange tijd stabiel maar laat uiteindelijk een dalende lijn zien. In 2008, vlak na het moment dat de naam van de nieuwe fusieorganisatie aan de buitenwereld is geïntroduceerd als de nieuwe naam voor de drie voormalige entiteiten, bereikt de performance een dieptepunt van 32 miljoen euro verlies.

De directeur van de nieuwe fusieorganisatie vertrekt, evenals een aantal mededirectieleden. De (ad interim) opvolgers nemen het stokje over en gaan verder op de ingeslagen weg.

Begin 2009 wordt een nieuwe directie benoemd en wordt een ommekeer in gang gezet. Onder nieuwe leiding wordt een harmonisatieprogramma gestart waarbij men teruggaat naar een regiostructuur zoals men deze voor de fusie kende, en wordt de focus eenzijdig verlegd naar het verbeteren van de performance. Doelstelling daarbij is het verlies over 2009 te beperken tot 12 miljoen euro en om in 2010 een neutraal resultaat te boeken. Een nieuwe koers is ingezet.

Het resultaat

De fusie tussen de drie entiteiten wordt door alle betrokkenen als mislukt beschouwd. Weliswaar heeft men een top 2-positie in de markt bereikt, maar men heeft inmiddels een groot deel van het marktaandeel verloren.

De beoogde integratie is in gang gezet maar niet gerealiseerd zowel voor wat betreft de zachte kant (cultuur en samenwerking) als voor wat betreft de harde kant (systemen, managementinformatie). De complexiteit is toegenomen. De performance is drastisch verslechterd. Het fundament binnen de goedlopende entiteit 1 is in hoog tempo verwaarloosd, entiteit 2 en 3 zijn in de basis niet goed op orde gebracht, terwijl men ging werken aan de stip op de horizon. Men is er niet in geslaagd uit de rode cijfers te blijven. Declarabiliteit is significant gedaald, de omzet per medewerker is significant gedaald, de kosten zijn gestegen en de klanttevredenheid is dalende, evenals de medewerkertevredenheid. Achteraf lijkt de conclusie simpel: er is een te grote interne focus geweest met een nadruk op structuren en cultuur, waarbij men de performance van het bedrijf volledig uit het oog is verloren.

C-2011-4-de-Jong-Elsinga-05

Figuur 5. Casus 2.

Conclusie

De huidige moeilijke economische omstandigheden brengen ondernemingen onder extra druk om fusies tot een succes te maken. Voor overnemende en fuserende partijen houdt dit in dat het zowel belangrijker als moeilijker dan ooit is om succes te boeken en te borgen dat de transformatie met betrekking tot de fusie zal slagen. Op basis van recent onderzoek zijn improductieve en productieve patronen van actie onderzocht bij het realiseren van de transformatie bij een fusie.

Improductieve patronen

Het ontbreken van een gefaseerde aanpak of het hanteren van een veranderstrategie waarbij men in één slag zowel de samenwerking binnen de organisatie (integratie) als de prestaties van de organisatie wil verbeteren lijkt het resultaat van fusie-integratie, en daarmee het realiseren van de beoogde fusiedoelstellingen, negatief te beïnvloeden.
Een aanpak waarbij bij de start hard wordt ingezet op samenwerking en integratie door het introduceren van structuren en cultuur om de veronderstelde afhankelijkheden goed te managen, lijkt eveneens improductief.

Productieve patronen

Succesvolle fusie-integratie volgt bijna altijd uit een gefaseerde aanpak. Het volgen van een simpele, gefocuste volgorde van acties is daarbij van belang. Het resultaat is afhankelijk van een pad dat opeenvolgende fasen kent van:
1. het aanbrengen van eenheid van besturing;
2. rationalisatie met sterke focus op performanceverbetering van de verschillende eenheden;
3. revitalisatie gericht op de integratie van de verschillende eenheden;
4. vernieuwing.
Het resultaat van fusie-integratie, en daarmee het realiseren van de beoogde fusiedoelstellingen, is afhankelijk van twee kerncapaciteiten: de kracht en het prestatieniveau van de eenheden (entiteiten) en de effectiviteit van hun integratie.
Managers van succesvolle fusie-integratie erkennen dat fusie-integratie zowel het resultaat is van gedrag van individuen als van door het hoger management geïntroduceerde strategieën, structuren en systemen. Het betreft een koppeling tussen het traditionele gedachtegoed van strategie-structuur-systeem aan het meer dynamische en organische gedachtegoed van purpose-process-people.
Kritische aspecten voor het realiseren van gedragsveranderingen bij de fusie-integratie zijn het verankeren van de ondernemingsambitie, het inprenten van normen en waarden, betekenis geven aan werk voor werknemers. Deze aspecten zijn daarbij gerelateerd aan de fasen van rationalisatie en integratie, zijn met elkaar verbonden en ondersteunen elkaar.

Kortom, het volgen van de juiste gefaseerde veranderstrategie kan organisaties in staat stellen de onvermijdbare verrassingen die vele fusies ten onder doen gaan, de loef af te steken. Organisaties die momenteel aan de vooravond staan van een fusie-integratieproces, of daar inmiddels midden in zitten, wordt een behouden vaart toegewenst!

Literatuur

[Beer88] M. Beer, The critical path for change: key to success and failure in six companies, Corporate Transformation: revitalizing organisations for a competitive world, San Francisco, 1988.

[Bell07] J. Bell en Ch. Lemmens, Alliantievaardigheden als kerncompetentie. Een verdiepende casestudie, M&O 61 3/4, 2007.

[Coll02] J.C. Collins and J.I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business Essentials, 2002.

[Cont02] F.J. Contractor and P. Lorange, Cooperative strategies and alliances, Elsevier, Amsterdam, 2002.

[Cumm01] Cummings and Whorley, Organisational development and change, South Western College Publishing, Cincinatti, 2001.

[Calu99] L. de Caluwé en H. Vermaak, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, Deventer, 1999.

[Druc81] P.F. Drucker, The five rules of successful acquisition, the Wall Street Journal, 15 oktober 1981.

[Epst05] M. J. Epstein, The determinants and evaluation of merger success, Business Horizons, Greenwich, vol. 48, Iss. 1, 2005.

[Ganc02] Ch. Gancel, I. Rodgers and M. Raynaud, Successful mergers, acquisitions and strategic alliances, Londen, 2002.

[Gant05] R. Gant, Contemporary strategy analysis, Blackwell Publishing, 2005.

[Ghos88] S. Ghoshal and C. Bartlett, Organizing For Worldwide Effectiveness: The transnational Solution, California Management Review; Fall, 1988.

[Ghos94] S. Ghoshal and C. Bartlett, Linking organizational context and managerial action: the dimensions of quality of management, Strategic Management Journal 15, 1994.

[Ghos95a] S. Ghoshal and C. Bartlett, Changing the role of topmanagement: beyond structure to process, Harvard Business Review, January, 1995.

[Ghos95b] S. Ghoshal and C. Bartlett, Rebuilding behavioral context: Turn process reengineering into people rejuvenation, Sloan Management Review, Fall, 1995.

[Ghos96a] S. Ghoshal and C. Bartlett, Rebuilding behavioral context: a blueprint for corporate renewal, Sloan Management Review, winter, 1996.

[Ghos96b] S. Ghoshal and C. Bartlett, The individualized organisation: a fundamentally new approach to management, Harper Collins, New York, 1996.

[Ghos03] S. Ghoshal and C. Bartlett, Managing across borders, The British Journal of Administrative Management, Spring, 2003.

[Hasp91] P.C. Haspeslagh and D.B. Jemison, Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal, 1991.

[Have02] S. ten Have, Voorbeeldig veranderen een kwestie van organiseren, Proefschrift, Amsterdam, 2002.

[Have09] S. ten Have, W. ten Have en B. Janssen, Het veranderboek – 70 vragen van managers over organisatieverandering, Mediawerf, 2009.

[Kant92] R.M. Kanter, The Challenge of organizational change: How companies experience it and leaders guide it, Harvard University, 1992.

[Kapp96] L. Kappelman, V. Prybutok and G. von Dran, Empowerment and successful management of an organizational change: The case of a bank acquisition, Management Research News, Patrington, Vol. 19, Iss. 7, 1996.

[Kitc67] J. Kitching, Why do mergers miscarry?, Harvard Business Review 45 (6), 1967.

[KPMG07] KPMG research, Determinants of MA successes, 2007.

[Loo07] E. van der Loo, Bewuste en onbewuste processen van samenwerken, Management & Organisatie, 2007.

[Male87] A.R. Malekzadeh and Afsaneh Nahavandi, The link between strategy and culture in mergers, Academy of Management best paper proceedings, 1987.

[Moro03a] P. Morosini, Are mergers and acquisitions about creating value? Managing complex mergers, FT Prentice Hall, Londen, 2003.

[Moro03b] P. Morosini, Global mergers and acquisitions: why do so many fail? How to make them successful, Managing complex mergers, FT Prentice Hall, Londen, 2003.

[Pete82] T.J. Peters and R.H. Waterman, In search of excellence, Harper & Row, New York, 1982.

[Pett91] A. Pettigrew and R. Whipp, Managing change for competitive success, Blackwell, Oxford, 1991.

[Pett05] A.M. Pettigrew and B. Blackwell, The management of strategic change, Oxford, 2005.

[Reue04] J. Reuer, Strategic Alliances, Theory and Evidence, Oxford University Press, Oxford, 2004.

[Shri86] P. Shrivastava, Post merger integration, Journal of Business Strategy 7, 1986.

[Tich01] G. Tichy, What Do We Know about Success and Failure of Mergers?, Journal of Industry, Competition and Trade, Hingham, Vol. 1, Iss. 4, 2001.

[Trau90] F. Trautwein, Merger motives and merger prescriptions, Strategic Management Journal (1986-1998), Chichester, May/Jun, Vol. 11, Iss. 4, 1990.

[Yunk83] J.A. Yunker, Integrating acquisitions, Praeger, New York, 1983.

Older posts

Newer posts