Bedrijven staan tegenwoordig meer dan vroeger onder een constante druk van buiten en binnen om aantoonbaar te blijven presteren en te verbeteren. Overheidsregulering, prijsdruk, vertrouwensdruk, kritische aandeelhouders, maar ook (intern geformuleerde) strategische doelstellingen geven aanleiding om steeds vaker een structurele verandering in de bedrijfshuishouding door te voeren. En zo is de transformatie geboren.

Dit artikel geeft nadere invulling aan het begrip en de problematiek rondom transformatie. Dat gebeurt door transformatie vanuit het uitgangspunt van middelgrote en grote organisaties te bekijken en vervolgens de weg die ze moeten afleggen om zichzelf te transformeren te analyseren. Als het bedrijven lukt de vele hobbels en tegenslagen op dit pad te overwinnen, dan leidt transformatie vaak tot een nieuwe verbeterde en stabiele positie voor de toekomst in de markt waarin ze opereren. In dit artikel geven we verder een heldere definitie van wat een transformatie is, de typen die er zijn en geven we aan over welke dimensies de verandering plaatsvindt. Tot slot onderbouwen we ons verhaal met relevante voorbeelden uit de praktijk.

Transformatie: een definitie

Vraag tien personen wat zij verstaan onder transformatie, en je krijgt tien verschillende antwoorden. Dat het iets te maken heeft met verandering onderschrijven de meesten, maar wat het precies is, blijft in het midden. Het is dus ook niet vreemd dat het begrip in het dagelijkse leven en daarmee ook in het bedrijfsleven verkeerd wordt gebruikt, terwijl de noodzaak voor een transformatie in jaren niet zo groot is geweest.

Er zijn veel voorbeelden van ‘echte’ transformaties te noemen. In alle gevallen dient echter de relatie tussen verandering en transformatie goed te worden afgebakend. Welke voorbeelden van veranderingen kwalificeren we bijvoorbeeld niet als transformatie? Een verandering van ‘onderaf’, geïnitieerd omdat de dagelijkse gang van zaken ‘niet lekker loopt’, is bijvoorbeeld geen transformatie maar meer een optimalisatie of evolutie. Een implementatie van een IT-systeem is ook, op zichzelf, geen transformatie omdat dit slechts een deel van de organisatie raakt en slechts beperkt strategisch voordeel oplevert. In onze optiek dient een transformatie altijd te starten vanuit een strategisch draagvlak en een transformatie zal daarom altijd slechts ten dele succesvol zijn als deze van onder uit de organisatie wordt gerealiseerd of slechts een beperkt deelgebied bestrijkt.

Wij zien daarom de volgende definitie als de meest aansprekende:

‘Een grootschalige transformatie wordt gekenmerkt door een interventie van het hoger management, ingegeven door omgevingsfactoren, technologische of interne veranderingen, die alle dimensies van de organisatie beïnvloeden, met als doel de langetermijnprestaties van het gehele bedrijf te verhogen.’

De meest aansprekende transformaties spelen zich overigens vaak over meerdere decennia af, zoals in het geval van IBM. Zij heeft vanuit een focus op klokken en typemachines in het begin van de twintigste eeuw door de jaren heen zo goed kunnen inspelen op de komst van de computer, dat ze in het huidige tijdperk nog steeds als een marktleider op het terrein van ‘business machines’ kan worden gezien. Ook het Finse Nokia is een goed voorbeeld: vroeger bekend van papier, rubber en kabels en geleidelijk aan getransformeerd naar een mobielecommunicatiegigant. Deze organisaties zijn altijd continu strategisch bezig geweest hun toekomst te creëren door zichzelf structureel te transformeren. Het is echter de vraag of dit scenario door ieder bedrijf gevolgd moet worden.

Feit is wel dat als de transformatie zoals hierboven geschetst als een (constante) interventie door hoger management kan worden gekarakteriseerd, deze dus altijd een strategisch belang kent, namelijk dat het bedrijf op een ander niveau moet gaan presteren. Dergelijke interventies kunnen enerzijds extern worden afgedwongen zoals een door de overheid opgelegde splitsing, met als sprekend voorbeeld de splitsing van ING in een bank en een verzekeraar. Ook een door de organisatie zelf geïnitieerde strategische koerswijziging, waarbij een bedrijf zich op een andere manier in de markt wil positioneren, kan leiden tot een transformatie met alle gevolgen van dien voor de interne huishouding.

Dit brengt ons bij de vraag wat daadwerkelijk een verandering is en als er sprake is van een verandering, of deze dan ook als een transformatie kan worden gekwalificeerd. Een verandering heeft pas plaatsgevonden in onze visie als er aantoonbaar wijzigingen zijn doorgevoerd op een zodanige structurele basis, dat ze niet meer zonder kosten zijn terug te draaien. Een verandering wordt een transformatie als alle dimensies van de bedrijfsvoering worden geraakt en de verandering een substantiële strategische doelstelling kent (zie figuur 1). Een transformatie kenmerkt zich verder door een hoog ambitieniveau en een substantiële ‘gap’ die overbrugd moet worden tussen de huidige en de toekomstige bedrijfsvoering. Zij representeert een fundamentele discontinuïteit van de huidige bedrijfsvoering.

C-2011-4-Dieperink-01

Figuur 1. Transformatiecomplexiteit.

Een transformatie is daarmee, met enige overdrijving, ook wel te karakteriseren als de ‘moeder van alle projecten’. Voor een bedrijf dat bezig is te transformeren, heeft de transformatie de allerhoogste prioriteit en is het de belangrijkste focus naast het runnen van dagelijkse werkzaamheden. Het bedrijf heeft één centraal thema en dat is de transformatie.

Naast de genoemde elementen in de definitie van transformatie en bovenstaande karakteristieken is er nog een aantal kenmerken die van belang zijn om te bepalen hoe groot en complex de transformatie kan zijn:

Geografisch. Hoe meer landen en tijdzones betrokken zijn hoe complexer de eisen en wensen en de onderlinge afstemming.
Scope. Het aantal bedrijfsonderdelen en medewerkers dat wordt geraakt, beïnvloedt de complexiteit.
Belanghebbenden. Het aantal ‘stakeholders’, die elk met een bepaald belang aan de tafel zitten.
Partijen. Het aantal bij de transformatie betrokken (externe) partijen, zoals bijvoorbeeld aandeelhouders, productleveranciers en consultants.
Kennis. Het aantal disciplines dat moet worden gemobiliseerd om de verandering vorm te geven en daaraan gerelateerd de kennis die nodig is om de verandering gestalte te geven.
Cultuur. Verschillen in bedrijfscultuur(en) die invloed hebben op de transformatie en die tot extra uitdagingen leiden tijdens de uitvoering voor wat betreft normen en waarden, samenwerken en gedrag.
Periode. De duur van de transformatie en de noodzaak om de betrokkenen telkens weer betrokken te houden bij de verandering.
Technologie. Het aantal technologieën en innovaties dat wordt gerealiseerd veroorzaakt vaak onverwachte problemen en tegenslagen.

Complexe transformatietrajecten worden meestal gefaseerd en in afzonderlijke mijlpalen of plateaus gerealiseerd. Dit heeft als grote voordeel dat de complexiteit wordt opgedeeld in kleinere, beter behapbare en logisch samenhangende delen. De organisatie krijgt ook eerder resultaten te zien en kan leren van deze stappen en de lessen meenemen in de vervolgstappen van de transformatie. Veelal worden transformaties dan ook opgebouwd langs een complexiteitsas, waarbij de hoogste complexiteit binnen het programma als laatste wordt gerealiseerd.

Soorten transformaties

Elke transformatie is uniek. Wel heeft iedere transformatie een generiek karakter, dat je bij het merendeel van de transformaties tegenkomt. Dat heeft ook te maken met de directe aanleiding van een transformatie: deze is voor het strategisch management in alle gevallen altijd op korte termijn noodzakelijk om de organisatie een overlevingskans te geven, waardoor de impact ook altijd groot is en volgens dezelfde lijnen verloopt, alleen verschilt per geval de insteek en sponsor.

Zoals in de definitie vervat ligt, raakt elke transformatie alle componenten van de organisatie. Maar er zijn ook specifieke aspecten, die veelal te maken hebben met het domein van de transformatie of, anders gezegd, vanuit welke hoek de transformatie wordt geïnitieerd. We onderkennen vier typen transformatie, elk voortkomend vanuit een ander domein.

C-2011-4-Dieperink-02

Figuur 2. Vier typen transformatie met hun sponsors.

De integratie/separatie is aan de orde wanneer het bedrijf wordt samengevoegd met een ander bedrijf of juist wordt opgesplitst met alle gevolgen van dien voor het bedrijf en het personeel. De CEO is de sponsor van dit type transformatie.
Een operationele transformatie betreft een fundamentele verandering van alle kernprocessen van het bedrijf en de middelen die ingezet worden in het kader van die kernprocessen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een organisatieverandering van een aanbodgerichte organisatie naar een klantgerichte organisatie. De COO is de sponsor.
Een finance transformatie heeft betrekking op het substantieel veranderen van de inrichting van de financiële processen (vanaf de bron tot aan de rapportages), de organisatie en de betrokken systemen binnen het bedrijf. De CFO treedt op als hoofdsponsor. De financiële processen hebben impact op alle informatie aanleverende organisatieonderdelen, de producerende businessunits en afdelingen en dus een impact op meer dan alleen de financiële afdeling.
Een IT-enabled transformatie betreft een grootschalige verandering waarbij nieuwe technische mogelijkheden de aanleiding vormen. Veelal heeft deze technisch gedreven verandering impact op verschillende bedrijfsprocessen en gaat daarmee veel verder dan de afdeling IT alleen. Sponsor is meestal de CIO, maar afhankelijk van de impact kan dit ook de CEO of CFO zijn.

Dat de hierboven genoemde typen transformatie zeer verschillend van elkaar zijn moge duidelijk zijn. Toch zijn ze allemaal goed te beschrijven in een generieke context waarbij de dimensies van de organisatie die door de transformatie geraakt worden overeenkomen. Alvorens voor ieder type transformatie een voorbeeld te presenteren, eerst een blik op de generieke context.

Een transformatie raakt alle dimensies van de bedrijfsvoering!

De weg van transformatie is geen eenvoudige, maar zit vol met kansen en bedreigingen die zich kunnen voordoen binnen alle dimensies van het bedrijf. Transformaties kunnen gezien hun aard en doelstelling altijd rekenen op flinke (interne) weerstand en om succesvol te transformeren zal het management durf moeten tonen, risico’s moeten durven nemen, maar bovenal consistent moeten blijven handelen. En daar zit ook de uitdaging! De complexiteit van de transformatie zit in het samenspel van de verschillende bedrijfsdimensies zoals weergegeven in figuur 3.

C-2011-4-Dieperink-03

Figuur 3. Dimensies van een organisatie.

Elk van deze componenten zal afzonderlijk en in samenhang met de andere dimensies moeten veranderen van de huidige situatie naar de toekomstige situatie. De complexiteit zit in de onderlinge afhankelijkheden en de noodzaak van het ‘going concern’ tijdens de verbouwing, ofwel de verandering zal naast de dagelijkse werkzaamheden tot stand moeten komen.

Heldere, consistente en frequente communicatie is daarbij essentieel en mag tot de verantwoordelijkheid van het management worden gerekend. Met name zal het management communiceren over het hoe en waarom van de transformatie en zal het de strategie, de toekomstige situatie en de weg ernaartoe goed moeten kunnen uitleggen.

Onafhankelijk van het type transformatie en daarmee het domein behelst het generieke gedeelte de verandering van elk van deze dimensies. In figuur 4 wordt op elk van deze dimensies een aantal thema’s benoemd die relevant (kunnen) zijn.

C-2011-4-Dieperink-04

Figuur 4. Mogelijk relevante thema’s per dimensie tijdens een transformatie.

De transformatie levert voor elk van deze dimensies een nieuwe situatie op, die als een samenhangend geheel zal moeten gaan functioneren om het gewenste hogere niveau van performance te bereiken.

Transformatie in de praktijk

Nu de context en de inhoud van de transformatie zijn bepaald, lichten we voor elk type transformatie een klantcasus toe.

Separatie van een wereldwijd opererende financiële instelling in een bank en een verzekeraar

Voor de crisis gaf de combinatie van een grote Nederlandse bank en verzekeraar voordelen van schaalgrootte en een stabiele inkomstenstroom. Tijdens de crisis in 2009 werd zij echter gedwongen door de Europese Commissie om te herstructureren en als onderdeel daarvan de bank en de verzekeraar te splitsen. Een forse ambitie, die de partij in kwestie in één klap deed omdraaien daar waar het in het verleden juist ging om het integreren van merken en bedrijfsonderdelen. De Raad van Bestuur gaf vervolgens opdracht tot de splitsing van bancaire activiteiten en verzekeringsactiviteiten en is daarmee een transformatie gestart met grote impact op juridisch, organisatorisch, technisch, facilitair, contractueel en HR-gebied. De complexiteit bij deze separatie krijgt gestalte door de omvang (circa 60 landen, 120 businessunits) en de tijdsdruk waaronder deze transformatie moest plaatsvinden (circa twee jaar). Ook is een multidisciplinair team geformeerd dat deze complexe operatie moest volbrengen met behulp van talloze stakeholders verspreid over de wereld en onder begeleiding van verschillende externe adviseurs.

De ‘License to Operate’ van een middelgrote Nederlandse bank

Deze onderneming is een met name Nederlands georiënteerde vermogensbank voor particulieren. Om haar nieuwe strategie vorm te geven heeft de Raad van Bestuur gekozen voor een tweetal thema’s, te weten ‘License to Grow’ en ‘License to Operate’. Deze twee thema’s gezamenlijk hebben grote impact gehad op de totale organisatie en grootschalige verandering teweeggebracht van voor naar achter in de organisatie. Het betrof met name een verandering van werken bij accountmanagers en personeel werkzaam op de administratieve afdelingen. Naast een cultuur- en gedragsverandering heeft deze ‘Operatie transformatie’ geleid tot grootschalige aanpassingen in de kern bancaire processen, de IT-systemen en de organisatiestructuur. Tegelijkertijd zijn in het IT-landschap de applicaties en de infrastructuur uitbesteed en is de IT-dienstverlening geprofessionaliseerd. De transformatie is gefaseerd over een periode van vier à vijf jaar en is nu in de laatste fase.

Financiële transformatie bij de internationale tak van een grote Nederlandse bank

Tien jaar geleden werd er een traject gestart om wereldwijd een financieel-technische infrastructuur neer te zetten. Het traject werd in deze fase voornamelijk door IT bedacht en gestuurd. Het financiële domein werd echter vanaf de start onvoldoende betrokken bij de implementatie. Dat dit niet verstandig was, was al snel terug te zien in het feit dat iedere regio met een eigen visie, doelstelling en eisen op de proppen kwam. Het lukte het programma niet deze eisen voldoende op elkaar aan te sluiten, ook doordat het geen vertrouwen meer genoot bij de financieel verantwoordelijken. De eerste essentiële stap om een gemeenschappelijke visie te ontwikkelen, draagvlak te creëren en het eigenaarschap bij het financiële domein te beleggen was namelijk overgeslagen. Toen men na enkele magere resultaten het traject verder wilde uitrollen, trapten regionale CFO’s op de rem, omdat het hen onduidelijk was wat nu de toegevoegde waarde was van dit programma. Het is op dit moment dat de CFRO KPMG inschakelde om opnieuw naar het programma in termen van doelstellingen en ambitie te kijken. Dit om zo een gemeenschappelijk beeld te krijgen welke stappen nu genomen moesten worden, met Finance in de lead dit keer. Het ontwikkelen van een eigen visie en het bepalen van de juiste doelstellingen en het juiste ambitieniveau noodzakelijk om een universele standaard globaal uit te rollen, kregen nu wel voorrang. Een van die doelstellingen was om zo snel mogelijk alle regionale CFO’s op één lijn te krijgen. Hiervoor werden op locaties workshops gehouden waar eenieder antwoord diende te geven op vragen als ‘Wat ik wil zijn, schatkistbewaarder of businesspartner?’, ‘Wie zijn mijn klanten en hoe leer ik ze beter kennen zodat ik ze nog beter van dienst kan zijn’ en tot slot ‘Snellere rapportages. Hoe realiseer ik die’. Consequenties van dit traject waren vervolgens dat de financiële functie verandering onderging. Andere processen moesten de plek innemen van de oude routines, andere systemen werden aangekocht en oude vervangen, maar ook andere competenties werden voortaan gevraagd van medewerkers. IT tot slot kreeg weer de rol die zij voorheen ook al had gehad, de rol van ondersteuner.

Een grote Nederlandse loterij transformeert ‘IT-driven’

Een grote Nederlandse loterij heeft gekozen om haar operationele processen en volledige IT-landschap uit te besteden. De aanleiding hiertoe kwam vanuit problemen met de huidige complexe infrastructuur en de nieuwe mogelijkheden die Software as a Service (SaaS) biedt. De transformatie heeft twee componenten gekend: als eerste het inrichten van nieuwe logistieke processen en een, op SAP gebaseerd, logistiek systeem bij de serviceprovider, en als tweede het aanpassen van de loterijorganisatie en -processen aan de nieuwe situatie waarbij de serviceprovider een rol speelt.

De IT-enabled transformatie heeft geleid tot een sterk gewijzigde organisatorische indeling met andere IT-ondersteuning. En niet alleen de organisatie van deze loterij is door deze verandering geraakt, ook de 8000 distributiepunten hebben de verandering in processen en systemen meegemaakt.

Start een transformatie weloverwogen

De start van een transformatie is een belangrijk moment. Het moment om juist de essentiële zaken op orde te krijgen voordat wordt aangevangen met – voor veel bedrijven – één van de belangrijkste avonturen in hun bestaan. Het niet grondig overwegen van de transformatie ‘readiness’ ofwel de ‘gereedheid’ doet het slagingspercentage van de transformatie drastisch afnemen. Ervaring leert dat onderweg de ruimte om de ontbrekende randvoorwaarden alsnog ingevuld te krijgen beperkt is en in de meeste gevallen op zijn minst leidt tot forse vertragingen.

Tip 1. Snappen we de transformatie?

Transformaties worden gekenmerkt door een strategische context en richten zich op het structureel verbeteren van alle organisatieonderdelen, met als doel de totale organisatie beter te laten presteren. Bepaal vooraf het type transformatie en creëer een beeld van de complexiteit. Een ‘impact assessment’ draagt bij aan het doorgronden van de gevraagde verandering op elke dimensie van de organisatie.

Tip 2. Is het doel voldoende in zicht?

Zorg dat bij alle belanghebbenden de toekomstige situatie duidelijk is. Verwarring over waar het bedrijf naartoe gaat leidt zelden tot een juiste koers en resultaat. Het gaat er daarbij om dat er een schets op de horizon staat die voldoende concreet is gemaakt, met een aantal duidelijke keuzen en die voor de betrokkenen de ‘what’s in it for me’-vraag beantwoordt.

Tip 3. Zijn we er klaar voor?

De meest belangrijke vraag aan de start van het traject: zijn de randvoorwaarden ingevuld? Dit is een wezenlijk andere vraag als: zijn de risico’s geïdentificeerd? Vaak wordt de eerste verward met de tweede, met een grote kans op falen tot gevolg. Randvoorwaarden zijn de belangrijkste uitgangspunten die nodig zijn voor succesvolle verandering. De randvoorwaarden kunnen uit verschillende invalshoeken belicht worden:

Zijn alle stakeholders duidelijk en betrokken en is de governance goed ingericht? Is bij iedereen duidelijk hoe de transformatie tot stand komt, en welke rol ieder daarin heeft? Zijn de verwachtingen qua resultaat, financiën en doorlooptijd voldoende duidelijk?
Heeft de organisatie voldoende verandercapaciteit en -ervaring? In welke mate is de organisatie volwassen genoeg en bekend met grootschalige en complexe verandering? Ofwel bezit zij de juiste verandercompetenties om de klus te klaren? Voor een organisatie die niet voldoende ‘mature’ is, is het raadzaam om externe begeleiding op te zoeken, zowel aan de bedrijfskant als aan de IT-kant.
Is een volwassen architectuurdiscipline betrokken om het veranderproces te begeleiden en om de complexiteit en de risico’s te kunnen beheersen?
Is een readiness assessment uitgevoerd? De meeste transformaties die falen leveren pas aan het eind een evaluatie op waaruit lessen kunnen worden getrokken. Dit is zeker aan te bevelen, maar het is verstandiger om vóóraf een readiness assessment uit te voeren op basis waarvan moet blijken hoe ‘klaar’ de organisatie is om te starten.

Tip 4. Breng het aan de man/vrouw!

Is het moment rijp om met de transformatie aan te vangen dan zal expliciet aan de hele organisatie uitgelegd moeten worden wat het doel is en hoe de weg ernaartoe zal worden vormgegeven. Het benoemen van eenieders rol en verantwoordelijkheid is daarbij van groot belang, maar wel in combinatie met het schetsen van een beeld van de toekomst waarin ze zichzelf kunnen plaatsen en daarmee de vraag kunnen beantwoorden wat het voor hen zelf en op groepsniveau gaat betekenen.

Conclusie

Niet iedere verandering is een transformatie. Een transformatie kenmerkt zich door haar insteek, omvang, complexiteit en strategische waarde, maar ook vooral door het feit dat de gehele bedrijfsvoering geraakt wordt. Pas dan is een verandering ook een transformatie!

Iedere transformatie speelt zich in een context af waarin de, te veranderen, elementen gelijk zijn. Maar toch staat iedere transformatie uiteraard weer op zichzelf. Gelukkig zijn ze te ordenen naar vier typen: de integratie/separatie transformatie, de operationele transformatie, de finance transformatie en tot slot de IT-enabled transformatie. Maak expliciet duidelijk wat de transformatie voor ogen heeft, op een zodanige manier dat een voldoende concreet beeld bestaat over de toekomstige situatie bij iedereen.

Vóór de start van iedere transformatie is het van belang om te begrijpen welke complexiteit deze met zich meebrengt en wat de impact ervan is op de verschillende bedrijfsonderdelen. Ook het beoordelen of de randvoorwaarden voldoende zijn ingevuld om de transformatie succesvol te kunnen maken dient voor de start te gebeuren. Indien daarbij wordt geconstateerd dat randvoorwaarden niet of onvoldoende zijn ingevuld, is het raadzaam hier direct zorg voor te dragen.

Transformeren vanuit de Lean-filosofie

Transformeren vanuit een Lean-perspectief betekent de wensen van de klant als uitgangspunt nemen en de medewerkers centraal stellen. Vanuit de ‘Voice of the Customer’ worden de besturing, de uitvoering en de feitengestuurde monitoring van de transformatie vormgegeven. Bij de uitvoering staan de medewerkers centraal. Op deze manier worden visie en strategie door het management en de inrichting en uitvoering door de medewerkers zo optimaal mogelijk met elkaar verbonden.

Inleiding

Een transformatie, of deze nu intern- of externgedreven is, heeft altijd een grote impact op de organisatie zelf, haar omgeving en haar medewerkers. Maar al te vaak is de aanleiding een onvoldoende financieel resultaat en het doel van de transformatie een reductie van de kosten en/of een verhoging van de efficiency. In dit artikel willen we een lans breken voor een andere aanpak, een aanpak vanuit het Lean-gedachtegoed. Hierbij spelen de wensen van de klanten, in Lean-terminologie ‘Voice of the Customer’, het procesgericht veranderen en de inzichten van medewerkers een belangrijke rol.

Vanuit deze achtergrondperspectieven kan een duurzame verandering tot stand worden gebracht die gedragen wordt door het management én de medewerkers van een organisatie. Tevens heeft de Lean-aanpak een hogere klanttevredenheid tot gevolg waardoor de kans op een beter financieel resultaat sterk vergroot wordt. Een beter financieel resultaat is echter het gevolg van de Lean-aanpak en niet het doel op zich. Door de gerichtheid op de klanten, de medewerkers en de organisatie kan een verandering echt beklijven en is het geen korte opleving waarna alsnog een (nog grotere) dip volgt. Dit artikel gaat nader in op de verschillende elementen van een Lean-transformatie.

Transformeren vanuit een filosofie

Zoals blijkt uit het inleidende artikel ‘Transformaties onder de loep’ in deze Compact ([Diep11]) hebben transformaties impact op alle aspecten van een bedrijfsvoering van een organisatie en een duidelijke focus op de lange termijn. Het aantal organisaties dat succesvol een transformatie doormaakt is niet heel erg groot. Een gedeelte van de organisaties bereikt de eindstreep niet eens. De organisaties die dat wel lukt, hebben vaak te maken met een overschrijding van het budget, een langere doorlooptijd, een gedaalde medewerkertevredenheid en het slechts gedeeltelijk bereiken van de gewenste doelstelling. Uit eerder onderzoek van KPMG blijkt dat organisaties die de transformatie op een gestructureerde en methodische wijze aanpakken een slaagkans hebben van ongeveer tachtig procent. Organisaties die de transformatie op een ‘ad hoc’-wijze aanpakken en veel minder gebruikmaken van (bewezen) methodieken hebben een slaagkans van ongeveer twintig procent.

Het succesvol volbrengen van een transformatie heeft enerzijds te maken met het goed en strak neerzetten van (meerdere) programma’s, met het hebben van een duidelijke visie, strategie en het doorvertalen naar businessdoelstellingen en anderzijds met de executie, het daadwerkelijk kunnen leveren van de gevraagde verandering. Alhoewel er meerdere methoden bestaan om transformaties tot een goed einde te brengen, breekt dit artikel een lans voor Lean management als de basisfilosofie van transformaties in het algemeen.

Lean management is een methodologie om continu te verbeteren en is afkomstig van Toyota uit Japan. Lean is in de eerste plaats een filosofie en derhalve ook meer een ‘denkwijze’. Het transformeren vanuit een gemeenschappelijk gedachtegoed, in dit geval de Lean-filosofie, zorgt voor focus met betrekking tot wat er wel en niet belangrijk is, het concretiseert doelstellingen en geeft richting aan de uitvoering. De transformatie krijgt daardoor de mogelijkheid om echt te beklijven in de vorm van een duurzame verandering die gedragen wordt door het management én de medewerkers van de organisatie.

Het hebben van een Lean-filosofie brengt eenheid in een groep en creëert een gemeenschappelijke taal. Hoewel de weg niet altijd vastomlijnd is, is de stip op de horizon helder. Het maakt het voor leiders makkelijker om te sturen en voor medewerkers biedt het houvast in woelige tijden.

De Lean-filosofie is de basis onder een integrale aanpak om de strategie, de processen en de medewerkers te betrekken bij de transformatie. Deze filosofie is gericht op het identificeren van toegevoegde waarde vanuit de ogen van de klant en het zoveel mogelijk elimineren van zaken die geen waarde toevoegen. In onze visie is Lean vooral een mensgedreven filosofie die medewerkers op de werkvloer – waar immers de waarde gecreëerd wordt – centraal stelt en hen onderdeel maakt van het proces van continue verbetering. Juist dit hebben van een gemeenschappelijk denkraam dat breder is dan de eigen (afdelings)doelstellingen zorgt voor eenheid in de aanpak en uitvoering van de transformatie.

C-2011-4-Heskamp-01

Figuur 1. De basis van de Lean-filosofie.

Een succesvolle transformatie is het gevolg van vele succesvolle individuele veranderingen en leidt tot een grotere klanttevredenheid, een hogere kwaliteit en een verhoogde medewerkertevredenheid. Het gevolg hiervan – en dus niet het doel – is een sterk verbeterd financieel rendement.

Veel organisaties kiezen juist voor Lean vanwege het feit dat het een filosofie is en recht doet aan de kennis en ervaring van de medewerkers. Deze aanpak wordt bijvoorbeeld toegepast bij een grote overheidsorganisatie. Rijkswaterstaat (RWS) is zo’n organisatie. Hoewel RWS nog aan het begin staat van de ingezette verandering, heeft de directeur Organisatieontwikkeling bewust voor Lean gekozen: ‘We wisten al langer wat de basis onder de verandering moest zijn. We wilden een transformatie die procesgedreven is, gedragen wordt door de medewerkers, en waarbij onze ambitie om onder meer een publieksgerichte netwerkmanager te zijn, optimaal tot haar recht komt. Lean bleek dit perfect te ondersteunen.’

In de volgende paragrafen worden de drie pijlers van de Lean-filosofie: strategie, medewerkers en processen, en hun rol bij een transformatie uitgewerkt.

Strategie

De klantwens vormt de richting van de strategie van de organisatie

Eén van de basispijlers voor het succesvol volbrengen van een transformatie is het hebben van een duidelijke visie op de verandering, die is doorvertaald naar businessdoelstellingen. Te vaak zijn organisaties bij het vaststellen van hun strategie vooral intern gericht. Deze visie op de verandering zal binnen een Lean-transformatie vooral door de ogen van de klant worden bezien. Dit wordt in Lean de ‘Voice of the Customer’ genoemd. De klant en haar wensen vormen één van dé ijkpunten binnen de Lean-filosofie. Binnen Lean draait het erom klantwensen zó concreet te maken, dat deze direct gerelateerd kunnen worden aan processen, de input en de output. De klantwens is niet alleen leidend in de operationele processen, maar speelt ook een belangrijke rol in de strategievorming. Focus op de toegevoegde waarde van een proces voor een klant, helpt de organisatie om een gedeeld beeld op te bouwen van de richting van de transformatie die de organisatie moet ondergaan. De ‘Voice of the Customer’ is hiermee richtinggevend voor de strategie van de organisatie.

De ‘Voice of the Customer’ kan adequaat in kaart worden gebracht met behulp van het zogenaamde Kano-model. Dit model biedt een goed inzicht in de wijze waarop processen en diensten klanttevredenheid kunnen beïnvloeden. Het Kano-model maakt onderscheid tussen de eigenschappen van een product of dienst en de mate waarin de betreffende eigenschap een bijdrage levert aan de klanttevredenheid. Er wordt onderscheid gemaakt in drie verschillende typen eigenschappen:

C-2011-4-Heskamp-02

Figuur 2. Het Kano-model: eigenschappen van een product of dienst en de bijdrage aan de klanttevredenheid.

Must-be (Dissatisfiers). Deze categorie betreft eigenschappen die de klant verwacht en als minimumeis stelt. Het perfect leveren van deze eigenschappen zal niet leiden tot extra tevredenheid. Het niet perfect invulling geven aan deze eigenschappen leidt echter wel direct tot ontevredenheid.
Satisfiers. Deze categorie betreft eigenschappen die de klant tot op een bepaalde hoogte verwacht, maar waarvoor geldt: ‘hoe meer hoe beter’. Klanttevredenheid kan dus verhoogd worden door te investeren in dergelijke eigenschappen. In de meeste gevallen lopen de investeringen in verbetering van deze eigenschappen parallel aan de verbetering.
Delighters. Deze categorie betreft eigenschappen die de klant niet van een product of dienstverlening verwacht maar die wel zeer gewaardeerd worden. Wanneer deze eigenschappen niet geleverd worden zal de klant niet ontevreden zijn. Het investeren in dergelijke eigenschappen geeft echter wel de unieke kans om een doorbraak te realiseren in de klanttevredenheid.

Indien de begrippen klant en waarde door een Lean-bril worden bekeken, wordt duidelijk welke strategische elementen op welke manier waarde toevoegen en hoe dit gerelateerd kan worden aan de organisatiedoelstellingen.

De juiste strategische projecten dragen bij aan de strategie

Op het moment dat de strategie helder is, kan deze verder uitgewerkt worden door de juiste strategische projecten te kiezen. Dat zijn de projecten die bijdragen aan de transformatie in de richting van de organisatiedoelstellingen. Op deze wijze worden de strategie en de projectenportfolio met elkaar in lijn gebracht.

Een nuttige Lean-tool om sturing te geven aan deze strategische projecten en ervoor te zorgen dat de organisatiedoelstellingen vertaald worden naar de juiste doelstellingen op de lagere niveaus, is de X-matrix. In deze matrix worden de organisatiedoelstellingen van het topmanagement vertaald naar meetbare doelstellingen en acties. Deze acties vormen op hun beurt weer de doelstellingen voor de onderliggende managementniveaus. Dit gebeurt over het algemeen op drie niveaus (level 0, 1, 2) en vormt hiermee een heldere manier om de richting van de transformatie te vertalen naar de juiste niveaus en hiermee de transformatie te begeleiden.

C-2011-4-Heskamp-03

Figuur 3. De X-matrix.

Ook het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK) is bezig met een transformatie. Het CLSK heeft de ambitie uitgesproken tot de beste luchtmachten ter wereld te willen blijven behoren, maar acteert tegelijkertijd in een omgeving met minder beschikbare middelen. De top van de luchtmacht, de Luchtmachtraad, gebruikt de X-matrix om invulling te geven aan de gewenste transformatierichting. Hierdoor dwingt de Luchtmachtraad zichzelf om duidelijke keuzes te maken. ‘De X-matrix helpt ons bij het concretiseren van strategische keuzes en het consequent uitdragen daarvan naar de organisatie. Het is voor ons een krachtig hulpmiddel in de aansturing van onze onderdelen.’

Veel organisaties die ervoor kiezen om volgens de Lean-filosofie de transformatie vorm te geven, doen dat met de visie dat de transformatie wellicht eindig is, maar dat Lean deel blijft uitmaken van de manier waarop de organisatie werkt, denkt en doet. De strategie en visie worden jaarlijks aangescherpt en vertaald naar concrete doelstellingen op de juiste niveaus. Het bereiken van de doelstellingen wordt gemeten en vormt input voor evaluaties ter verbetering. Zo wordt en blijft ook de visie nu en in de toekomst voor iedereen helder. Met de grote veranderingen die in de krijgsmacht plaatsvinden als gevolg van forse kabinetsbezuinigingen werkt de Luchtmacht weer aan een nieuwe X-matrix om hiermee ook het Lean-programma en de organisatie opnieuw richting te geven.

Proces

De uitgewerkte strategische keuzes vormen de leidraad bij het vormgeven van de processen. Op deze manier worden de processen van een organisatie optimaal verbonden met de Lean-strategie van de organisatie. Het implementeren van de Lean-strategie in de processen vindt plaats aan de hand van de hierna uitgewerkte vier onderdelen.

Business Process Management

Het doel van Business Process Management is de processen in te richten zodat ze optimaal voldoen aan de wens van de klant: de ‘Voice of the Customer’. Om dit te bereiken brengt de organisatie de hoofdprocessen en hun producten in kaart en verbindt deze met de doelstellingen die zijn afgeleid van de wensen van de klant. Zo wordt inzichtelijk in welke mate de hoofdprocessen bijdragen aan het vervullen van de daadwerkelijke klantwensen en welke niet.

De volgende stap is om de (aan)sturing van de hoofdprocessen op de juiste plek te beleggen. Dit kan door bijvoorbeeld procesmanagers aan te stellen die verantwoordelijk zijn voor de inrichting en aansturing van de hoofdprocessen. Hierbij hebben de procesmanagers vaak een afdelingsoverschrijdende bevoegdheid. Een andere mogelijkheid is om een zogenaamd regieoverleg in te stellen waarin alle bij een hoofdproces betrokken afdelingsmanagers zitting hebben en de voorzittersrol rouleert. Deze werkwijze tast de bestaande hiërarchische verhoudingen minder aan. Wat van belang is, is dat mensen verantwoordelijkheid voelen en nemen voor hun eigen proces. De directeur Organisatieontwikkeling van RWS: ‘Alle proceseigenaren van de primaire processen zijn in het bestuur vertegenwoordigd’.

De wijze waarop processen en procesmanagement worden ondersteund door systemen helpt bij het verankeren van processen en het creëren van draagvlak voor processen bij de medewerkers, het rapporteren over de prestaties en daarmee ook de mogelijkheid ze voortdurend te verbeteren.

Process Improvement

Het doel van Process Improvement is om processen op een zodanige manier in te richten dat aan de vastgestelde procesindicatoren voldaan kan worden, zoals bijvoorbeeld het verkorten van de doorlooptijd. Om procesverbeteringen te realiseren kan binnen de Lean-filosofie gebruik worden gemaakt van diverse methoden en technieken. Uitgangspunt bij alle technieken is dat het gebruik ervan gefaciliteerd wordt door een Lean-expert maar dat de input en verbetervoorstellen door de medewerkers zelf worden gedaan. Zij weten immers het beste wat de (on)mogelijkheden zijn en hoe deze te realiseren. En dit niet één keer, maar continu. Doel ervan is het proces zo te optimaliseren, dat doorlooptijden korter worden en kwaliteit verbetert, zoals in de figuren 4 en 5 visueel is weergegeven.

C-2011-4-Heskamp-04

Figuur 4. Verbeteren om de doorlooptijd te verkorten.

C-2011-4-Heskamp-05

Figuur 5. Voorbeeld van een proces dat in beeld is gebracht.

Vaak blijkt het optimaliseren van het proces in de praktijk niet eenvoudig. Soms wordt er bijvoorbeeld aan mensen gevraagd om op volgorde te gaan staan van hun taken in het proces en komen ze daar zelf niet uit.

Een gedegen implementatieplan schetst de weg naar een nieuw proces. En wederom geldt: dit is niet een eenmalige exercitie, maar een continue cyclus.

Programma Management

Vaak lopen in organisaties meerdere Lean-projecten tegelijkertijd, met onderlinge raakvlakken. Zoals reeds eerder aangegeven is het effectief en efficiënt kunnen neerzetten van Programma Management een belangrijke randvoorwaarde voor het implementeren van de gewenste verandering. Onderdelen hiervan zijn een gestandaardiseerde maar flexibele aanpak, goed gekwalificeerde projectmanagers en een continue afstemming met de strategie van de organisatie (bijvoorbeeld met de X-matrix). Dit laatste is nodig om te waarborgen dat er afstemming tussen en fasering van de verschillende programma’s plaatsvindt en dat de juiste prioriteiten worden gesteld ten aanzien van beschikbare capaciteit en middelen in lijn met de visie en strategie van de organisatie.

Performance Management

Nadat een aantal processen met behulp van Lean is verbeterd, is het van belang om te blijven monitoren of de processen blijven presteren zoals verwacht is. Dit vindt plaats aan de hand van Performance Management. Hierbij wordt op basis van de vastgestelde procesindicatoren gemeten hoe de processen presteren. Indien de resultaten niet of niet meer aan de verwachtingen voldoen, wordt geanalyseerd waarom dat zo is en hoe de processen verbeterd kunnen worden. Daarnaast vormen de meetresultaten input voor het continu willen verbeteren van de doorlooptijd en de kwaliteit van de processen van een organisatie dan wel voor het kunnen aanpassen van de processen op een gewijzigde klantvraag. Philips heeft deze elementen op een zeer sterke manier aan elkaar verbonden en gemodelleerd. Dit wordt geïllustreerd in figuur 6.

C-2011-4-Heskamp-07

Figuur 6. Performance Management door Philips.

De visie en strategie van de organisatie wordt op elk niveau in de organisatie gecommuniceerd via een ‘one page strategy’. De voortgang op strategische thema’s wordt gevolgd via rapportages door middel van een Business Balanced Scorecard die is opgesteld langs de strategische hoofdthema’s. Elementen die extra aandacht behoeven worden als projectvoorstel geformuleerd en gecommuniceerd aan de organisatie. Met behulp van de X-matrix worden projecten geprioriteerd en gekoppeld aan de strategie. Verbeterprojecten worden vastgelegd en afgestemd met behulp van project charters. Via een gestandaardiseerde projectrapportage wordt gecommuniceerd over de voortgang in verbeterprojecten en over de resultaten van verbeterprojecten. De consolidatie hiervan komt samen in één overzicht waarin op een grafische manier de ontwikkelingen van de belangrijkste succesfactoren worden gevolgd.

People-driven change

Succes is voor een belangrijk deel afhankelijk van de mate waarin de verandering wordt geaccepteerd door de organisatie, of door de medewerkers die volgens de nieuwe werkwijze moeten gaan werken. Succesvolle transformaties slagen er dan ook in om de mensen die de verandering uiteindelijk moeten gaan dragen, mee te krijgen. Mensen veranderen graag zelf in plaats van dat zij veranderd worden door anderen. Eén van de redenen voor RWS om haar Lean-aanpak KR8 te noemen – K(lantwaarde), R(espect voor medewerkers) en 8 (soorten verspillingen) – is dat de kern ligt in het elke dag verbeteren van het werk, door mensen in hun kracht te zetten. KR8 wordt gezien als de motor voor het verbeteren en vernieuwen van de werkprocessen. Met KR8 nemen mensen verantwoordelijkheid voor hun eigen werk en krijgen ze daar meer invloed op.

Lean is in de kern een veranderfilosofie en gaat in op de manier waarop medewerkers over het algemeen veranderingen accepteren en uitdragen. Vanuit diverse gedragstheorieën wordt duidelijk dat mensen pas veranderen als ze inzien dat het hen wat oplevert. Het kost immers altijd tijd, energie en/of geld om te veranderen en dat geven we pas als we inzien dat veranderen effect heeft. Hieronder staan enkele succesfactoren waarvan het al of niet slagen van transformaties veelal afhankelijk is.

Start met goede communicatie

Effectieve communicatie omtrent het hoe en waarom van een verandering of transformatie is essentieel. Nut en noodzaak zijn daarbij van groot belang, ofwel het ‘burning platform’ moet gevoeld worden. De meeste medewerkers worden niet gemotiveerd als het veranderen van een proces of het implementeren van een nieuw systeem geld bespaart. Veel belangrijker is het om de ‘what’s in it for me’-factor toe te lichten. Daarbij werkt een emotionele overtuiging veel beter dan een rationele. Immers, het besluit van iemand om te veranderen is veel meer een emotionele dan een rationele beslissing. Het gaat erom de verandering dicht bij de mensen zelf te brengen. Door mensen van de werkvloer vanaf het begin verantwoordelijkheid te geven in het vormgeven en implementeren van de toekomstige situatie ontstaat eigenaarschap. Daarbij helpt het om een concreet beeld te schetsen van hoe men deze toekomstige situatie gaat beleven. Een belangrijke reden waarom mensen vaak weerstand bieden is omdat ze zichzelf niet zien functioneren onder deze nieuwe omstandigheden.

Gecommitteerd leiderschap draagt de visie uit

Om een Lean-transformatie écht succesvol te maken, is het van belang dat het leiderschap op alle niveaus eigenaarschap toont en de transformatie zichtbaar ondersteunt. Leiders hebben een belangrijke rol in het drijven van verbetering en coachen daarbij andere medewerkers. Ze fungeren als rolmodellen (de verandering begint bij henzelf en ze moeten dit ook uitstralen: ‘tone at the top’ en ‘walk to talk’). De verandering van de organisatie heeft voor verschillende doelgroepen een eigen betekenis. Goed management is in staat mensen te mobiliseren om voortdurend bezig te zijn met het verbeteren van de dienstverlening aan haar klanten. Het leiderschap van deze organisatie heeft een visie en een strategie hoe dit bereikt kan worden en creëert tijd, kennis en ruimte om dit uit te dragen en mogelijk te maken.

Indien bovengenoemde voorwaarden worden ingevuld ontstaat een Lean denkende en werkende organisatie: zij heeft de juiste impliciete en expliciete condities geschapen voor medewerkers om een focus te hebben op het continu verbeteren van hun eigen werk, alles met de klant en organisatiedoelstellingen scherp voor ogen.

In het Lean Iceberg Model (Hines, Found, Griffith & Harrison, 2007) wordt aangegeven waarom het vaak misgaat in transformaties. Volgens de schrijvers van ‘Staying Lean’ is het onmogelijk om duurzame verbeteringsresultaten te bereiken zonder de onder water bewegende cultuur en gedrag van medewerkers te veranderen.

C-2011-4-Heskamp-08

Figuur 7. Het Lean Iceberg Model (Hines, Found, Griffith and Harrison, 2007).

Een succesvolle Lean-transformatie zou vooral een combinatie moeten zijn tussen top-down en bottom-up. De top-downaanpak dient zich te focussen op de strategie en de implementatie daarvan met een nadruk op het leiderschapsgedrag dat nodig is om de transformatie te ondersteunen. De motivatie en inspiratie dienen juist vanaf de werkvloer te worden gevoed. Bekende Lean-denkkaders als 5S helpen enorm bij het zichtbaar maken van succes. Vooral waar mensen duidelijk verantwoordelijkheden krijgen om hier invulling aan te geven. Hetzelfde onderzoek van Hines et al. concludeert dat de meest succesvolle Lean-transformaties kleine incrementele stappen volgen. De succesvolle organisaties creëren condities vanuit de top om mensen succesvol te maken in deze incrementele stappen.

Betrek medewerkers bij de verandering

Naast het tonen van eigenaarschap door de formele leiders, is het voorbeeldgedrag door de natuurlijke leiders of opinieleiders van de groep van groot belang voor de verdere uitrol van de verandering. Betrek hen bij de ontwikkeling van de verandering en de toekomstige oplossing van het probleem. Wanneer zij zelf betrokken zijn bij het vormgeven van het nieuwe proces, zullen zij daar ook eerder een voorstander van zijn zonder verder benodigde overtuiging. Juist doordat deze voorlopers het nieuwe gedrag al vertonen, wordt het vaak een stuk concreter voor andere medewerkers. Tevens heeft hun enthousiasme een aantrekkende werking op het gedrag van collega’s. De eerste stap hierin is het selecteren van deze groep ‘Change Agents’ en ‘Champions’, en vervolgens is het zaak om te zorgen dat zij volledig beschikbaar zijn om in het programma mee te werken. Daar hoort wel een carrièreperspectief bij voor als de transformatie ten einde komt. De mate waarin de verandering wordt geaccepteerd door medewerkers is cruciaal voor het al of niet beklijven van de verandering. Het betrekken van en de mogelijkheid en verantwoordelijkheid geven aan medewerkers bij verandering is cruciaal.

Tot slot is het – om Lean te laten slagen – van belang alle noodzakelijke randvoorwaarden goed in te vullen. In figuur 8 wordt geïllustreerd dat wanneer een der elementen ontbreekt belangrijke voorwaarden voor verandering ook niet tot stand komen.

C-2011-4-Heskamp-09

Figuur 8. Randvoorwaarden voor verandering.

Conclusie

Transformeren vanuit de Lean-filosofie is onderscheidend doordat Lean zich richt op een integrale transformatieaanpak waardoor de strategie, de processen en de medewerkers van de organisatie met elkaar verbonden worden, ondersteund door goed ingerichte systemen die bij die visie aansluiten. De ‘Voice of the Customer’ is leidend bij het vaststellen van de doelstellingen van de transformatie. De doelstellingen worden zo concreet mogelijk gemaakt (fact-based veranderen) waardoor een helder en gemeenschappelijk doel wordt gecreëerd. Het veranderen van de processen wordt vormgegeven door de medewerkers zelf met behulp van de tools van Lean en ondersteund en gericht door het management. Hierdoor ontstaat een gemeenschappelijke ‘taal’ die een heldere communicatie op en met de werkvloer (door het management) bevordert. Het management vertoont voorbeeldgedrag waardoor de overige medewerkers worden ‘meegetrokken’ in de verandering. Samengevat is het succes van Lean gebaseerd op het als geen ander kunnen verbinden en concretiseren van de strategie, de processen en systemen en de medewerkers zodat de transformatie geborgd wordt en blijft in de ‘genen’ van een organisatie.

Gecontroleerd veranderen

Het doorvoeren van transformaties bij organisaties kent vele aspecten die tegelijkertijd moeten worden geadresseerd om de transformatie succesvol te laten zijn. Ook de herinrichting van de IT-functie is een steeds belangrijker aspect hierbij. Door Enterprise Architectuur in te zetten als veranderinstrument kan de IT-functie op een beheerste, rendabele en duurzame wijze bijdragen aan een succesvolle transformatie. De auteurs gaan in dit artikel in op zowel de inhoudelijke kant van dit veranderinstrument als de beproefde werkwijzen uit de praktijk van dit relatief jonge vakgebied. Er wordt afgesloten met een aantal punten van aandacht die bij het inzetten van dit instrument van belang kunnen zijn.

Inleiding

In dit artikel willen we ingaan op de vraag hoe Enterprise Architectuur de transformatie van een organisatie kan ondersteunen. Alhoewel de term Enterprise Architectuur veel interpretaties en omschrijvingen kent, is de meest gehanteerde definitie van Enterprise Architectuur gegeven door het Amerikaanse Institute of Electrical and Electronics Engineers ([IEEE00]). Zij luidt, vrij vertaald, als volgt:

Enterprise Architectuur is de organisatie van de IT-functie, uitgedrukt in haar componenten, hun onderlinge relaties en die tot hun omgeving, en de principes die het ontwerp en de evolutie ervan definiëren.

In de praktijk wordt dit vaak uitgewerkt als een beschrijving van het geheel aan IT-middelen, -processen en -organisatie, op een gegeven moment in de tijd.

Naar analogie met de bouwwereld: het hebben van een architectuur is essentieel bij het nieuw bouwen van een pand, of het grootschalig verbouwen ervan. Het vertaalt de wensen van de eigenaar van het pand naar de plannen voor nieuwe kamers, dakkapellen, parkeergarages, infrastructuur zoals een waterleiding, enz. Zo ook bij het inzetten van een architect bij de transformatie van een bedrijf. Het ontwikkelen en gebruiken van een Enterprise Architectuur biedt de mogelijkheid om transformaties van strategische omvang te vertalen naar veranderingen in de IT-functie (het geheel aan IT-middelen, -processen en -organisatieonderdelen). En doet dat op een zodanige wijze dat de mogelijkheid ontstaat op het hoogst mogelijke abstractieniveau, dat van de ‘enterprise’ ofwel de organisatie, beslissingen te nemen en deze gestructureerd en consistent door te voeren in de organisatie. Het geeft de organisatie ook de mogelijkheid om ingrijpende IT-veranderingen te toetsen aan een langetermijnvisie.

Allereerst stellen we dat er niet zoiets bestaat als een ‘silver bullet’: gecontroleerd veranderen met Enterprise Architectuur is geenszins een recept voor een geslaagde transformatie. Wij geloven echter wel dat Enterprise Architectuur, in de juiste vorm en de juiste mate, een belangrijke succesfactor kan zijn voor een transformatie, op zowel persoonlijk, organisatorisch, als op technisch gebied.

Ons devies is niet het kiezen van een architectuur, maar het opstellen en naleven van de juiste architectuur. En met juist bedoelen we hier niet dat de architectuur is opgesteld conform een vast en veelgebruikt raamwerk. Met juist bedoelen we dat er een goede aansluiting is met de context en het operationeel model van het bedrijf.

Daarnaast denken wij dat het cruciaal is dat bij het aanstellen van een architect of architectuurteam gekeken moet worden naar organisatorische inbedding van dit team maar vooral ook naar de juiste vaardigheden op technisch, organisatorisch, leidinggevend en communicatief vlak. Hij of zij zal een set vaardigheden moeten bezitten die Enterprise Architectuur het draagvlak geeft dat benodigd is om de transformatie gecontroleerd door te voeren in de IT-functie.

In het vervolg van het artikel zal nader worden ingegaan op de meest voorkomende typen transformatie en de daarbij passende Enterprise Architectuur-patronen, de rol van de architect en de architectuur in het proces van transformatie en ten slotte het opstellen van een Enterprise Architectuur-roadmap op basis van in de markt bekende raamwerken en modellen. Verder hopen we te onderbouwen dat de juiste Enterprise Architect de voorgenomen transformatie kan adviseren en vergemakkelijken en in die zin een efficiëntievoordeel kan bieden voor het bedrijf.

Typen transformatie en Enterprise Architectuur-patronen

In de inleiding en in wat nu volgt wordt de term transformatie gebruikt. Het is goed om even stil te staan bij wat we hiermee bedoelen. Net als voor Enterprise Architectuur zijn er vanuit de literatuur vele beschrijvingen en definities van ‘transformatie’ bekend. De omschrijving die we hier kiezen is te duiden als: ‘een ingrijpende verandering van de organisatie met als doel de afstemming van de organisatiestrategie met de organisatievorm, de werkprocessen en het geheel aan mensen en middelen te optimaliseren.’ ([Weil94])

Transformaties ontstaan zelden ‘zomaar’; organisaties hebben in hun omgeving en intern verschillende invloeden die al dan niet een transformatie initiëren. In figuur 1 hebben we de invloedsfactoren voor een transformatie geprobeerd samen te vatten. Strategieverandering omvat die invloeden die door analyse van markt en portfolio een organisatie doen besluiten een verandering in te zetten. Een voorbeeld is het besluit van veel dagbladen hun producten en diensten uit te breiden met een onlinevariant. Carve-outs en Mergers & Acquisitions zijn factoren die, soms onverwacht, de organisatie ertoe bewegen om onderdelen af te stoten of te fuseren met andere organisaties. Een voorbeeld is de recente acquisitiegolf in de bedrijfssoftwaremarkt. Wet- en regelgeving omvat die factoren die een gevolg zijn van maatschappelijke of juridische afspraken of wetten. Ten slotte is agility een factor die een verandering van de verandervaardigheid beoogt, ofwel de capaciteit van een organisatie om veranderingen in de omgeving eenvoudiger te vertalen naar de operatie.

C-2011-1-Waal-01

Figuur 1. Factoren van invloed op een transformatie.

De meeste invloeden zijn te herleiden tot één van deze basistypen. Wet- en regelgeving is wat ons betreft een vreemde eend in de bijt, hier komen we later nog op terug. Ook agility, of verandervaardigheid, neemt wat ons betreft een bijzondere plaats in. Naast een strategische keuze kan agility namelijk ook een gevolg zijn van een transformatie.

We gaan in iets meer detail in op de factor strategieverandering. Hieronder verstaan we herstructureren, het toetreden tot nieuwe markten of juist het afstoten van bepaalde markten, productinnovatie, -differentiatie en -rationalisatie en zelfs het toegeven aan de persoonlijke wensen van bijvoorbeeld een nieuwe bestuurder. We kiezen ervoor om in dit artikel de strategieverandering, met behulp van de waardedisciplines van Treacy en Wiersema ([Trea97]), verder onder te verdelen met de dimensies Product Leadership, Customer Intimacy en Operational Excellence. Dit model geeft in het kort weer welke strategische opties er voor marktleiders zijn waaruit ze moeten kiezen om te kunnen excelleren. Hierin zijn drie basiskeuzen te onderscheiden: Customer Intimacy, waarbij de relatie met de klant centraal staat en diensten en producten nadrukkelijk op wensen van de klant worden ingericht of aangepast. Voorbeeld is van Lanschot Bankiers. Operational Excellence gaat uit van het optimaliseren van het proces dat ten grondslag ligt aan het produceren en leveren van diensten en producten. Voorbeeld: Toyota. Ten slotte benoemt Product Leadership het product en/of dienst van de organisatie als focuspunt. Voorbeeld: Apple.

C-2011-1-Waal-02

Figuur 2. De strategische waardedisciplines van Treacy en Wiersema.

Kort gezegd kunnen we stellen dat een organisatie het proces van transformatie ingaat, omdat zij ziet dat een transformatie het antwoord is op de wens of noodzaak die zich in de omgeving manifesteert. Hoewel de term noodzaak onvermijdelijkheid impliceert, grijpen organisaties de transformatie ook vaak aan om een langgekoesterde wens voor een strategiewijziging in te laten gaan.

Hoe kunnen Enterprise Architectuur-patronen bij transformatie helpen?

Een goede architect staat in verbinding met zijn organisatie, en de wereld eromheen. Een verandering van buitenaf mag dus feitelijk niet als verrassing komen voor hem. Het liefst heeft hij beleid voorbereid en voorgelegd, zodat wanneer het feit zich aandient, er kordaat op gereageerd kan worden. Eén van de instrumenten die de architect daarvoor kan inzetten, is het gebruiken van patronen. Deze patronen kennen verschillende verschijningsvormen en verschillende namen: ‘value traps’, ‘design patterns’, ‘industry blueprints’ en ‘architectuurparadigma’s’, om er maar een paar te noemen.

Naar onze mening dienen ze hetzelfde doel: het aanbieden van oplossingen voor ‘standaardsituaties’ waarin een bedrijf zich kan bevinden. En deze patronen kennen een gelaagdheid; dat wil zeggen dat patronen die zich op enterpriseniveau manifesteren, terug kunnen komen op het niveau van individuele systemen of processen.

Een voorbeeld van een patroon is het scheiden van proces, bedrijfsregels en informatie. Dit patroon, dat door één van onze klanten is benoemd als ‘het scheiden van de know van de flow‘, is doorgevoerd op procesniveau (medewerkers die zich met de kennisregels, de know, bezighouden zijn niet betrokken in het proces ofwel de flow).

Voor onze behandeling van Enterprise Architectuur-patronen zullen we ingaan op typische ‘antwoorden’ op de typen transformaties waarin bedrijven zich kunnen bevinden. Uiteraard kent iedere situatie haar eigen, unieke uitgangsvoorwaarden. Aan de orde komen:

Strategiewijziging
1. Transformatie naar Product Leadership
2. Transformatie naar Customer Intimacy
3. Transformatie naar Operational Excellence
Mergers/acquisition
1. Strategieën cf. Architecture as a Strategy ([Ross06])
2. Best-of-breed
Carve-out
Wet- en regelgeving
Verandervaardigheid.

Transformatie naar Product Leadership – het ‘lego’-patroon

Product Leadership heeft een aantal kenmerkende eigenschappen:

Het bedrijf is zeer sterk in innovatie en merkmarketing.
De focus ligt op (product)ontwikkeling, een korte time-to-market. Hoge winstmarges in een korte periode.
Het bedrijf kent een flexibele bedrijfscultuur.
Productontwikkeling neemt een centrale positie in binnen de organisatie.

We zien in deze tak van de driehoek dat, ondanks het feit dat een bedrijf zich in een bepaalde sector bevindt, de inrichting van het bedrijf in principe onafhankelijk is van die sector. Het bedrijf is een ideeënfabriek, gericht op het snel en vaak lanceren van nieuwe producten en concepten.

De IT die daarbij hoort is dus eveneens niet op producten gericht, maar op het creëren van producten. Het typische patroon dat daarbij past is het zogenaamde ‘lego’-patroon: een weinig restrictieve, open omgeving waarin met bouwblokken wordt gewerkt. Deze bouwblokken zijn gestandaardiseerd, zodat de creativiteit vooral zit in de combinatie van die bouwblokken. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan een bedrijf dat korte, iteratieve systeemontwikkelprocessen inzet, liefst gezamenlijk met producteigenaren.

De architect gedraagt zich in dit bedrijf als een bewaker van de standaardisatie van de bouwblokken, van het juist opdelen in bouwblokken en het handhaven van de slagvaardigheid van de IT-organisatie. Hij bewaakt het aantal procedures en adviseert zijn klant over de mogelijkheden die nieuwe technologie biedt. Dit patroon is ook bekend als het ‘lego’-patroon.

Transformatie naar Customer Intimacy – het ‘alles in één doos’-patroon

Customer Intimacy wordt gekenmerkt door:

Het bedrijf blinkt uit in klantaandacht en klantenservice.
De organisatie is in staat naar de wensen van de klant te luisteren.
De beslissingsbevoegdheid ligt laag in de organisatie, is decentraal, en ligt bij de werknemers die dicht bij de klant staan.
De bedrijfscultuur is gericht op langdurige relaties, klantloyaliteit en klantwaarde.

Ook voor dit type bedrijf geldt dat de branche waarin het zich bevindt, van ondergeschikt belang is. Zoals het Product Leadership-bedrijf een ideeënfabriek was, is het kapitaal van dit bedrijf kennis van en over de klant. Of deze nu een levensverzekering afneemt, of een nieuw bankstel koopt.

De primaire systemen van dit bedrijf zijn dan ook gericht op relatiemanagement en de belangrijkste data binnen het bedrijf zijn de klantdata.

De Enterprise Architect in dit bedrijf richt zich op het beleggen van eigenaarschap van (delen van) de klantdata en zorgt dat deze eenduidig en betrouwbaar voor het hele bedrijf beschikbaar zijn. Hierdoor krijgt het model van één centrale, bedrijfskritische applicatie, met daaromheen al het overige, al gauw de voorkeur boven een volledig gedistribueerde omgeving. Datakwaliteit, eenduidigheid van informatie en duidelijk belegde verantwoordelijkheden rondom processen die de hub raken, zijn belangrijke aandachtspunten.

Transformatie naar Operational Excellence – het ‘fabrieks’patroon

De kenmerken van een bedrijf dat zich op Operational Excellence richt zijn als volgt:

superieure operatie;
redelijke kwaliteit voor een lage prijs;
taak- en procesgedreven aansturing van werknemers (logistieke benadering);
geen franje; het volume is belangrijk;
weinig afwijkingen in productassortiment en procedures.

Dit bedrijf richt zich, in tegenstelling tot de voorgaande twee bedrijven, met name op het product of de dienst die geleverd wordt. De IT-systemen zijn het liefst volledig aangepast aan het te produceren product en staan weinig aanpassing toe. De processen die ondersteund worden door de IT-systemen zijn optimaal getuned op doorlooptijd en aantal menselijke interacties.

De Enterprise Architect stelt zich in dit bedrijf voornamelijk op als waakhond: zo veel mogelijk processen zijn geautomatiseerd en kennen een strenge controle aan de bron. Vervolgens vindt er zo min mogelijk interactie met het proces plaats (Straight Through Processing) en is het proces zelf efficiënt (Lean) en kent het een hoge transactionele integriteit. De IT-afdeling streeft naar een hoog CMM-kwaliteitsniveau om de voorspelbaarheid te verhogen. Werknemers houden zich met name bezig met uitvalverwerking.

Carve-outs en Mergers/acquisitions-patronen

Jeanne Ross heeft een aantal operationele businessmodellen gedefinieerd ([Ross06]). De stelling is dat bedrijven die een duidelijk operationeel model hebben gekozen, meer profiteren van een carve-out of fusie dan bedrijven zonder deze duidelijke keuze. Daarnaast heeft het team van Ross ook de Enterprise Architectuur-patronen beschreven (zie figuur 3).

C-2011-1-Waal-03

Figuur 3. Operationele modellen te beschouwen bij carve-outs, fusies en overnames.

Voor elk van deze operationele modellen volgt een IT-focus. Ieder model is het meest effectief als de ondersteunende IT toegespitst is op het gekozen model. Het hebben van een IT-architectuur wordt daarmee benadrukt, maar bovenal het hebben van de juiste IT-architectuur voor dit operationele model. Bij afstoten, acquisitie of fusie is het dus van belang om te onderkennen of de operationele modellen van de twee bedrijven (of bedrijfsonderdelen) aansluiten bij elkaar. Er zijn daarna vier keuzen:

een nieuw operationeel model kiezen;
het model van bedrijf(sonderdeel) A hanteren;
het model van bedrijf(sonderdeel) B hanteren;
niets doen; beide onderdelen handhaven hun (verschillende) model.

Deze keuze bepaalt in hoge mate de inspanningsverwachting voor de IT-afdelingen, maar geeft tegelijk ook richting aan de samenwerkings- en synergiedoelstellingen.

Is de toekomstige keuze gericht op het Coordination-model, dan moet binnen de IT-afdeling gekozen worden voor vooral het delen van gemeenschappelijke gegevens en het leggen van betrouwbare verbindingen tussen de bedrijfsonderdelen. Hier ligt het gevaar van ‘het beste van twee werelden’ ofwel ‘best-of-breed’ op de loer. Hoewel dit een zinnige strategie lijkt, blijkt in de praktijk dat de werelden zo ver uit elkaar liggen, zelfs bij bedrijven uit dezelfde branche, dat systemen en processen zelden uitgewisseld kunnen worden, zonder daarmee direct een stoet randverschijnselen (gelieerde systemen, handmatige processen, kantoorautomatisering) naar binnen te slepen. En die randverschijnselen voldoen vaak niet aan het ‘best-of-breed’-paradigma.
Bij Unification moet de IT-afdeling kiezen voor één van de twee. Het is immers niet de bedoeling meerdere merken naast elkaar te laten bestaan (labels uitgezonderd), dus profiteert het bedrijf het meest van een eenduidige en enkelvoudige vastlegging van gegevens. Het voordeligst is het vaak om, op basis van de te volgen productstrategie, de systemen van één van de twee te kiezen. Hier ligt het gevaar ‘gelijk een slag maken’ op de loer. De integratie van beide bedrijven wordt aangepakt om direct procesverbeteringen door te voeren of nieuwe functionaliteiten in te voeren. Dit is vaak een recept voor mislukking, aangezien bij latere problemen niet kan worden achterhaald of de integratie van de bedrijven ten grondslag ligt aan die problemen, of één van de nieuwe functionaliteiten.
Bij een keuze voor Diversification verandert aan de IT hooguit organisatorisch iets. Het idee is dat de twee bedrijfsonderdelen zelfstandig blijven functioneren. De businesscase voor de fusie of overname heeft waarschijnlijk vooral in toename marktaandeel of in concurrentievoordeel gezeten. De voordelen zijn voorzichtig te behalen op bijvoorbeeld inkoopafdelingen en het poolen van softwarelicenties. Gaan er meer processen gedeeld worden, dan is wellicht de strategie reeds gewijzigd naar Coordination.
Bij een keuze voor Replication moeten we in het IT-perspectief vooral denken aan het standaardiseren van sommige diensten (zoals inkoop, facturatie) en het bouwblokgewijs vastleggen van de processen rondom het concept of het product. Het is de bedoeling dat deze gemakkelijk te kopiëren of te gebruiken zijn door nieuwe vestigingen. De architect is op zoek naar een gemakkelijk uit te rollen IT-strategie, die locatieonafhankelijk is. Vergelijk dit met het ontwerpen van een tent of caravan versus het ontwerpen van een wolkenkrabber of bungalow.

De benadering bij een carve-out lijkt in beginsel eenvoudiger. De inspanning hier is afhankelijk van het model dat het bedrijf volgde. De Enterprise Architect met de vooruitziende blik heeft rekening gehouden met de mogelijkheid van een carve-out en waarschijnlijk opereert het bedrijf in één van de categorieën Diversification, Coordination of Replication.

Als de scope van de carve-out goed is gekozen, geldt voor deze drie categorieën dat een carve-out relatief gemakkelijk te realiseren moet zijn; de onderdelen zijn immers voor het grootste gedeelte zelfstandig, en afhankelijk van de precieze scope moet hooguit een aantal systemen (en data) gekopieerd worden meegeleverd. De shared service-afdelingen hebben simpelweg een klant minder en wellicht gaat het inkoopvoordeel verloren.

In de categorie Unification moet de Enterprise Architect allereerst droevig (of teleurgesteld) met de leiding van het bedrijf om tafel en vragen om toelichting van de businesscase. Het moet hem namelijk sterk lijken dat de carve-out gunstig is voor het bedrijf.

Een carve-out op een Unification-bedrijf is namelijk een zeer gevoelige en tijdrovende operatie. De grenzen in de carve-out zijn, als het goed is, voor de IT-afdeling niet terug te vinden in de systemen en processen en zullen dus kunstmatig moeten worden aangebracht. Daarbij de integriteit en betrouwbaarheid van diezelfde systemen en processen handhaven is welhaast onmogelijk.

Wet- en regelgeving

Hoewel het vaak gezien wordt als unieke aanleiding, is onze stelling dat wet- en regelgeving ‘an sich’ nooit de oorzaak is van een transformatie, aangezien het hier altijd om een tweetrapsraket gaat: de wet- en regelgeving stelt bijvoorbeeld nieuwe eisen aan het product. Deze nieuwe eisen worden vertaald naar requirements voor een systeem en kunnen volgens een normaal proces worden doorgevoerd. Wetgeving heeft soms grotere gevolgen dan ‘slechts’ een nieuwe eis aan het product. In dat geval kan het bedrijf besluiten om de wetgeving in te voeren door middel van een reorganisatie of een strategiewijziging. Kortom, door middel van een transformatie.

Wet- en regelgeving is wat ons betreft dus een aanleiding voor elk van de andere typen transformatie en nooit een opzichzelfstaand transformatietype.

Verandervaardigheid

Zoals we eerder al stelden, vinden we verandervaardigheid, of agility, sterk verbonden met Product Leadership. In principe zijn dezelfde aandachtspunten dus van belang: het componentsgewijs opzetten van het IT-landschap (conform het ‘lego’-patroon) levert de hoogste flexibiliteit voor toekomstige veranderingen. Groot verschil met het streven naar Product Leadership is hier echter dat het doel anders is: de organisatie heeft als doel om wendbaarder te zijn, beter in te kunnen spelen op externe factoren, en niet om haar marktdiscipline te verbeteren of te veranderen. Een voorbeeld van een dergelijke transformatie is het streven van overheidsorganisaties om wetswijzigingen sneller te kunnen doorvoeren. Dat streven staat los van het feit dat de meeste overheden streven naar een vorm van Customer Intimacy of Operational Excellence, afhankelijk van hun relatie met de burger of het bedrijfsleven.

Het transformatieproces – de ‘betrokken architect’

In deze paragraaf gaan we in op de antwoorden op de ‘hoe’-vraag van de ingezette transformatie, en dan met architectuur als gezichtspunt. Het besluit over een transformatie kan, zoals we hierboven hebben gezien, door directie of strategisch management van de organisatie genomen worden. Soms is het ook een gevolg van markt- of omgevingsdynamiek die noopt tot een reactieve wijze van besluitvorming. Naar onze mening moet de Enterprise Architect in beide gevallen in een vroeg stadium betrokken zijn bij de besluitvorming. Hij fungeert als adviseur, klankbord en geweten van de organisatie.

In alle gevallen leidt de ingezette transformatie tot een sneeuwbaleffect dat in alle geledingen van de organisatie gevoeld kan gaan worden. Zoals in de eerste paragraaf beschreven, is de noodzaak van controle op deze transformatie essentieel. Vanuit de theorieën over verandermanagement en strategie komen handreikingen over, onder meer, het herinrichten van de financiële functie, marketing, de procesmodellen en de cultuuraspecten ([Thom93]). In menig MBA-programma wordt hieraan aandacht besteed en in de praktijk zijn succesvolle transformaties bekend. Het is echter nog tot op de dag van vandaag een uitdaging om strategische transformaties succesvol te vertalen naar duurzame IT-veranderingen. Vaak wordt de IT-functie van een organisatie gezien als een ‘probleemkind’ bij veranderingen dat ingezette transformaties te laat, te chaotisch of op zijn minst moeizaam volgt. Uiteraard zijn er gevallen bekend van succesvolle transformaties die juist dankzij de mogelijkheden van informatietechnologie zijn ingezet. Toch wordt ook in deze gevallen de specifieke technologie die voor een verandering benodigd is (bijvoorbeeld het toevoegen van een digitaal distributiekanaal naar klanten) als het ware ‘toegevoegd’ aan de bestaande informatiesystemen en dreigt het gevaar van wildgroei en onbeheersbaarheid indien deze veranderingen elkaar snel opvolgen.

Enterprise Architectuur biedt de mogelijkheid om gecontroleerd de transformatie door te voeren in de IT-functie. De raamwerken, methoden en tools die tegenwoordig beschikbaar zijn hebben veelal dit doel en hebben hun praktijkwaarde bewezen. Het gebruikmaken van architectuurraamwerken biedt tevens de mogelijkheid om controls in te bouwen teneinde aan te tonen dat het proces van transformatie gevolgd wordt met maximale risicobeheersing. Daarnaast bieden deze raamwerken de mogelijkheid om tussentijdse controlemomenten in te voegen. Een voorbeeld hiervan is het gebruikmaken van de mogelijkheid om projecten en programma’s die gestart worden in het kader van de transformatie, te toetsen aan de Enterprise Architectuur. Deze toetsing, die te vergelijken valt met een bouwvergunning, is in verschillende architectuurraamwerken opgenomen als bijvoorbeeld ‘projectstartarchitectuur’. In figuur 4 is schematisch aangegeven hoe de Enterprise Architectuur die rol kan vervullen.

C-2011-1-Waal-04

Figuur 4. De rol van Enterprise Architectuur bij een transformatieproces.

In figuur 4 is aangegeven dat de transformatie van de IT-functie (de combinatie van de IT-organisatie & governance met de technische infrastructuur) gestuurd wordt door de IT-strategie. De Enterprise Architectuur vertaalt deze IT-strategie naar richtlijnen, principes en keuzen voor beide onderdelen van de IT-functie.

Een voorbeeld van een dergelijke relatie kan gegeven worden aan de hand van een organisatie die haar marktaandeel wil vergroten in een bestaande markt met bestaande producten. De IT-strategie van deze organisatie wordt dientengevolge geënt op drie pijlers, te weten eenvoud, schaalbaarheid en standaardisatie. Vervolgens worden deze kernelementen vertaald door de Enterprise Architect naar een patroon en inrichtingsprincipes voor de IT-functie, bijvoorbeeld ‘gebruik voornamelijk standaardsoftware’, ‘outsource het werkplekbeheer naar een marktpartij’ en ‘maximaliseer op servervirtualisatie’.

Dit voorbeeld geeft aan dat de Enterprise Architectuur inhoudelijk leidend is voor de IT-transformatie en op een hoog abstractieniveau richting geeft aan de veranderprojecten van de organisatie. Het is daarmee de blueprint of de bouwtekening van de nieuwe IT-functie – overigens is daarmee niet gezegd dat de doelarchitectuur uitsluitend een ‘mooie plaat’ is aan de muur van de IT-directeur. Een Enterprise Architectuur is veel meer een set van principes, richtlijnen en keuzen over de inrichting van de IT-functie. Uiteraard zijn grafische weergaven een prima communicatiemiddel om deze principes over te dragen aan belanghebbenden. Hierover later in dit artikel meer.

De projecten die de organisatie uitvoert kennen vaak een borging met de architectuur die soms expliciet benoemd wordt in projectplannen. Een versie hiervan is de reeds genoemde en veelgebruikte ‘projectstartarchitectuur’, waarin de inhoudelijke borging met de doelarchitectuur wordt beschreven en afwijkingen beargumenteerd worden opgenomen. Hiermee wordt tevens geborgd dat de projecten gecontroleerd bijdragen aan de gehele IT- en daarmee businesstransformatie. Dit biedt tevens de mogelijkheid aan een externe auditor van een dergelijk transformatieproces om te toetsen of projecten en programma’s in overeenstemming zijn met de Enterprise Architectuur, dan wel er beargumenteerd en beheerst van afgeweken hebben.

Overigens is het wel belangrijk een aantal succesfactoren van een dergelijke Enterprise Architectuur te benoemen:

Voorkom een ‘ ivoren toren’-architectuur. Zoals hierboven beschreven, is het noodzakelijk dat elke belanghebbende in de organisatie de rol van de architectuur ook als zodanig ervaart en accepteert. De druk om een transformatie te laten slagen kan als gevolg hebben dat projecten in de IT-functie met hoge prioriteit en tijdsdruk worden omgeven zodat borging in ‘het grote geheel’ als minder belangrijk wordt ervaren. Met name de traditionele aansturing van projecten op tijd en budget zet het daadwerkelijk inhoudelijk bijdragen van die projecten aan de transformatie onder druk. Het gevaar ontstaat dat project- en programmamanagers zonder architectuurborging hun projecten managen. Daarmee verwordt de Enterprise Architectuur tot een papieren tijger die al snel aan relevantie en actualiteit inlevert. De rol van de Enterprise Architect komt onder druk te staan en hem of haar rest nog weinig meer dan het adagium ‘architecture pour l’architecture’. Dit vereist een business sense bij de Enterprise Architect, gecombineerd met voldoende draagvlak bij IT’ers.
‘Reik hoog, maar blijf staan.’ Ga uit van mogelijkheden, maar ook onmogelijkheden van de techniek. De stand van de huidige IT-functie, zowel organisatorisch, bestuursmatig als technisch, is een zeer relevant vertrekpunt voor de Enterprise Architect. Een goede analyse van de huidige situatie is essentieel om de Enterprise Architectuur realistisch te laten zijn.
Kijk over de grenzen van de organisatie heen. Een Enterprise Architectuur heeft weliswaar als scope de IT-functie van de organisatie (per definitie), maar keten- of businesspartners, klanten en leveranciers kunnen waardevolle assets bieden of eisen stellen die de Enterprise Architectuur dient mee te nemen in het opstellen van de doelarchitectuur. Een voorbeeld daarvan is het gebruik van referentiearchitecturen zoals de NORA[Nederlandse overheidsreferentiearchitectuur.].
‘Architectuur is een proces, geen plaat.’ De relevantie van de Enterprise Architectuur blijft gewaarborgd als er een adequaat architectuur governance-proces aanwezig is. Dit houdt voornamelijk in dat de Enterprise Architect zich blijft voeden met de inzichten en veranderingen die zich manifesteren in de organisatie en deze vertaalt naar de doelarchitectuur.

Uit het bovenstaande volgt vooral dat de rol van de Enterprise Architectuur een cruciale is bij het gecontroleerd veranderen, maar dat het tevens hoge eisen stelt aan de architecten die deze Enterprise Architectuur opstellen, uitdragen en beheren. Een hoge mate van volwassenheid van de organisatie met betrekking tot architectuur is een belangrijk ingrediënt voor succesvol transformeren. Daarnaast zal de Enterprise Architect zich moeten bekwamen in de werelden van de IT, de strategie en de bedrijfsvoering van de organisatie.

Het opstellen van de Enterprise Architectuur-roadmap

Adoptie en realisatie: aanpakken met een roadmap

Zoals eerder gesteld, is een Enterprise Architectuur veel meer een proces dan een ‘plaat’. Dit impliceert een vorm van sturing aan het proces van totstandkoming en iteraties van de doelarchitectuur. Een veelgebruikte techniek hierbij is het gebruik van een roadmap. Een Enterprise Architectuur-roadmap is een geordende volgorde van Enterprise Architectuur-initiatieven die nodig zijn om de overgang van de huidige (enterprise) architectuur tot de toekomstige Enterprise Architectuur te faciliteren en te realiseren.

Enterprise Architectuur-initiatieven kunnen zijn:

het realiseren van benodigde documentatie, ontwerpen en communicatiekanalen;
het uitvoeren van een haalbaarheidsstudie of volwassenheidsonderzoek;
de sponsoring van een project voor de uitrol van nieuwe businesscontent op basis van het Enterprise Architectuur-model;
training en opleiding in Enterprise Architectuur, of onderliggende (software) architectuurprincipes en -stijlen, zoals bijvoorbeeld servicegeoriënteerde architectuur.

De Enterprise Architectuur-roadmap zal idealiter ook aantonen dat de voorgestelde Enterprise Architectuur-initiatieven overeenkomen met de initiatieven en doelstellingen uit het transformatieprogramma en de (IT-)strategie. Hierbij geldt overigens ook een wederkerigheid: de Enterprise Architectuur-roadmap kan voeding geven aan de gehele transformatieplannen. Vooral bij IT-gedreven of -intensieve transformaties zal dit gelden. Daarnaast biedt de roadmap een houvast voor de review of audit van een dergelijke transformatie.

Succesfactoren van een Enterprise Architectuur-roadmap

Organisatietransformatie in combinatie met een verandering op het gebied van de Enterprise Architectuur is een complexe zaak waarbij alleen een maatwerkbenadering recht doet aan het vraagstuk. De maatwerkbenadering moet haar reflectie vinden in de op te stellen aanpak en methodologie: de specifieke veranderingsroadmap. Het opstellen van de roadmap kent vanuit de praktijk een aantal succesfactoren:

Draagvlak voor de Enterprise Architectuur en de nieuwe manier van werken

Eén van de succesfactoren voor een succesvolle acceptatie en uitrol van de Enterprise Architectuur is een snelle, concrete toepassing van de architectuur in de praktijk en dus op de ‘werkvloer’. Dat betekent dat de Enterprise Architectuur-roadmap daadwerkelijk en op korte termijn moet bijdragen tot het verhogen van de kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit van de IT-functie. In de praktijk (op de ‘werkvloer’) betekent dit dat de Enterprise Architectuur voelbaar moet bijdragen aan:

waarborgen van de toegankelijkheid van de essentiële informatie voor individuen en groepen;
ondersteuning en optimalisering van de activiteiten van de individuele kenniswerker;
stimulering van kennisdeling en doorstroming.

Een goede aanpak moet snel een draagvlak op de ‘werkvloer’ laten ontstaan die haar vruchten zal afwerpen bij volgende initiatieven (verdere uitrol van de Enterprise Architectuur als kloppend hart binnen de informatiehuishouding en toepassing op verdere businesscontent).

Managen van verwachtingen

Werken onder architectuur betekent voor de IT-functie een fundamentele wijziging in het omgaan met veranderingen. Het mogelijk gevoelde verlies aan autonomie door de IT-(project)managers kan worden gecompenseerd door het inzetten van een krachtige verandermanager en bijna overdadige communicatie. Het managen van verwachtingen is in de overgangsfase cruciaal.

TOGAF Architecture Development Method

Om de Enterprise Architectuur-roadmap vorm te geven, waarbij we de succesfactoren die hierboven zijn benoemd meenemen, kan worden teruggevallen op meerdere in de markt bekende methoden. De bekendste daarvan zijn Zachman Framework en TOGAF (The Open Group Architecture Framework). Binnen de TOGAF-set van methoden, modellen en best practices lichten we de Architecture Development Method (ADM) verder toe; deze kent een groot marktaandeel en is door zijn vrije beschikbaarheid via The Open Group niet verbonden aan een ICT-dienstverlener of productleverancier.

C-2011-1-Waal-05

Figuur 5. Het TOGAF Architecture Development Method-raamwerk.

TOGAF ADM onderscheidt zich van andere frameworks en methoden doordat het minder belang hecht aan normalisering en specifieke standaarden (in tegenstelling tot Zachman), maar veeleer de bouwstenen biedt voor maatwerkrealisatie van Enterprise Architectuur en daarbij een goed midden houdt tussen het business- en technology-end.

TOGAF ADM is een framework dat ‘bouwblokken’ biedt voor de realisatie van een Enterprise Architectuur. Het vormt een cyclisch geheel van fasen die elkaar opvolgen maar dat niet per se altijd uit dezelfde fasen hoeft te bestaan. Hier wordt de flexibiliteit van ADM duidelijk: mocht de organisatie bijvoorbeeld al beschikken over een formele ‘Architectuur Visie’, dan zou fase A (Architecture Vision) overgeslagen kunnen worden.

Toetsing en risicobeheersing

Naast een stuurinstrument is de Enterprise Architectuur ook een instrument dat risico’s in kaart kan brengen, kan beheersen en de mogelijkheid biedt om controls in de IT-transformatie in te bouwen. De Enterprise Architectuur is een centraal punt waarbinnen IT-beslissingen worden gedocumenteerd, geanalyseerd en getoetst aan vooraf gestelde principes en richtlijnen. Juist het gebruik van een raamwerk als TOGAF maakt het mogelijk om Enterprise Architectuur te gebruiken als zodanig. In figuur 5 is te zien dat Implementation Governance een belangrijke stap in ADM is. Dit houdt vooral in dat vanuit de architectuurfunctie bekeken wordt of de implementatie van onderdelen van de Enterprise Architectuur (door middel van software-implementatieprojecten bijvoorbeeld) conform vooraf gestelde criteria verloopt. ADM kan daarmee ook ingezet worden als instrument van een externe auditor om te valideren of alle stappen doorlopen zijn, en indien er afwijkingen geconstateerd zijn of deze afwijkingen gecontroleerd, gedragen en gedocumenteerd zijn.

Voorbeeld uit de praktijk

Een groot Nederlands overslagbedrijf in de petrochemische industrie heeft in 2007 de beslissing genomen zijn strategie te wijzigen. De belangrijkste redenen hiervoor waren de toenemende margedruk op het transport en de overslag van aardolie en het feit dat concurrenten, voornamelijk uit Azië, goedkoper konden opereren.

De strategiewijziging hield voornamelijk in dat er een concentratie plaatsvond in de producten- en dienstenportfolio (het afstoten van een eigen rederij bijvoorbeeld) en het maximaliseren van het rendement op bestaande klanten. Dit valt grotendeels te begrijpen als een beweging naar Customer Intimacy. De vertaling van deze bedrijfsstrategie naar de IT-strategie (of ‘IT-vision 2012’, zoals het bedrijf dit zelf noemde) is in de loop van 2007/2008 gedaan door een extern bureau. Een bijbehorend IT-transformatieprogramma is opgezet door de IT-directeur en zijn Enterprise Architect. Dit is een belangrijke voorwaarde voor het succes gebleken: de Enterprise Architect en de IT-directeur zijn het gehele traject als team opgetreden en de Enterprise Architect bezat voldoende mandaat om het ‘bouwen onder architectuur’ te laten slagen.

Het Enterprise Architectuur-patroon dat past bij deze transformatie is, zoals beschreven, het zogenaamde ‘lego’-patroon waarbij standaardbouwblokken worden gedefinieerd die, afhankelijk van klantwensen, kunnen worden samengevoegd. Deze bouwblokken werden door dit bedrijf benoemd als ‘Common Solutions’. Uiteraard is de transformatie over een langere periode uitgesmeerd, een periode van vier jaar werd realistischer geschat. Figuur 6 toont de plateauplanning die door de Enterprise Architect is gebruikt. Voor de realisatie van Common Solutions is op projectbasis gewerkt, waarbij een combinatie van het TOGAF-raamwerk en de projectstartarchitectuur van DYA (architectuurraamwerk van Sogeti) is gebruikt.

C-2011-1-Waal-06

Figuur 6. Plateauplanning voor de Enterprise Architectuur.

Een aantal succesfactoren bij deze transformatie is geweest:

teamwerk van IT-directeur en Enterprise Architect;
incrementeel (opdelen in plateaus) opbouwen van de Enterprise Architectuur;
gedegen afstemming van IT-visie en bedrijfsstrategie alvorens te starten;
goed omschreven proces van ontwerp, toetsing en bouw van onderdelen van de Enterprise Architectuur (gebaseerd op TOGAF).

Conclusie

Als we kijken naar Enterprise Architectuur als veranderinstrument bij strategische organisatietransformaties, is er een aantal punten van aandacht. Allereerst zagen we dat het type transformatie van de organisatie als geheel een grote invloed heeft op de inrichting van de Enterprise Architectuur en de rol van de architect bij deze transformatie. Het is belangrijk dat deze typen transformaties onderkend worden en leidend zijn voor de architect bij het opstellen en gebruiken van de Enterprise Architectuur. Vervolgens zagen we dat bij de implementatie van de Enterprise Architectuur nadrukkelijk gekeken moet worden naar de rol en het draagvlak van de architectuurfunctie, de (keten)partners van de organisatie en de borging met het veranderprogramma en de projecten daarbinnen. Uiteindelijk is het essentieel dat de Enterprise Architectuur resulteert in een roadmap die prioriteiten stelt en de toegevoegde waarde voor zowel de organisatie, de transformatie als de architectuur zelf centraal stelt.

Literatuur

[IEEE00] IEEE-SA Standards Board, ANSI/IEEE 1471-2000, Recommended Practice for Architecture Description of Software-Intensive Systems, September 2000.

[Ross06] Jeanne W. Ross, Peter Weill en David Robertson, Enterprise Architecture as a strategy, Harvard Business Press, 2006.

[Thom93] John L. Thompson, Strategic Management, awareness and change, Taylor & Francis 1993.

[Trea97] Michael Treacy en Fred Wiersema, The discipline of market leaders: choose your customers, narrow your focus, dominate your market, Basic Books, 1997.

[Weil94] Henry Birdseye Weil en Leon S. White, Business transformation: the key to long term survival and success, International Center for Research on the Management of Technology, Alfred P. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, 1994.

Een volwassenheidsgroeimodel voor Enterprise Architectuur

In dit artikel wordt ingegaan op het volwassenheidsgroeimodel voor Enterprise Architectuur. Dit model kent als doel het verhogen van de kwaliteit en effectiviteit van Enterprise Architectuur. Deze verhoging kan gerealiseerd worden door het volgen van een evolutionair pad van niet-bestaande tot gedisciplineerde architectuurprocessen, welke opgenomen zijn in het volwassenheidsgroeimodel. In dit artikel zal één van de in de markt bekende modellen worden uitgelicht dat organisaties kan helpen om de afstemming tussen bedrijfsvoering en IT te verbeteren, en zullen de praktijkvoorbeelden illustreren hoe het verbeteren van de kwaliteit en effectiviteit van de Enterprise Architectuur bij die organisaties de afstemming heeft weten te vergroten.

Inleiding

In de jaren twintig van de vorige eeuw waren ingenieurs van het toenmalige Bell Telephone – nu AT&T – op zoek naar een manier om de betrouwbaarheid van signaaloverdracht te verbeteren. Het bedrijf wilde namelijk het aantal fouten en reparaties dat met signaaloverdracht gepaard gaat reduceren, aangezien de benodigde apparatuur (bijvoorbeeld signaalversterkers) ondergronds geplaatst zou worden. Productiekwaliteit werd binnen Bell Telephone echter slechts op productniveau geadresseerd door middel van het inspecteren van vervaardigde producten en het verwijderen van defecten. Als aanvulling hierop introduceerde Shewart ([Shew31]) dan ook de essentiële principes voor wat tegenwoordig kwaliteitsbeheersing behelst op procesniveau.

Deze basis om processen te verbeteren is sindsdien verfijnd en uitgebreid, en toegepast op softwareontwikkeling ([Paul93]) – ook wel bekend als het Capability Maturity Model (CMM) – wat na samenvoeging met overige modellen tot het Capability Maturity Model Integration (CMMI) heeft geleid. Het beschrijft de principes en werkwijzen die de basis vormen voor de volwassenheid van softwareprocessen. Daarbij biedt het een evolutionair pad van ongestructureerde, ad-hocprocessen naar gedisciplineerde, volwassen softwareprocessen met als doel deze processen te verbeteren. Een organisatie kan – afhankelijk van haar doel – zich richten op de verbetering van een set specifieke processen. Door vervolgens deze processen te vergelijken met de processen die geformuleerd zijn binnen CMMI – voor zover als mogelijk – kan CMMI een organisatie helpen haar processen naar een hoger niveau te brengen. CMMI beschrijft namelijk voor elk proces principes en een bijbehorende set beproefde werkwijzen om een specifiek doel te kunnen bereiken. Hierdoor kan CMMI organisaties een verhoogde kwaliteit en productiviteit bieden, verbeterde doorlooptijden en meer voorspelbare en accurate planningen en budgetten ([Herb97]).

De toepassing en het succes van CMMI hebben diverse andere vakgebieden geïnspireerd om ook zelf volwassenheidsgroeimodellen te ontwikkelen, veelal gebaseerd op de methodiek van CMMI. In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op hoe het vakgebied ‘Enterprise Architectuur’ volwassenheidsgroeimodellen heeft omarmd. Vervolgens wordt beschreven hoe een betere afstemming tussen bedrijfsvoering en IT gerealiseerd kan worden door gebruik te maken van een volwassenheidsgroeimodel voor architectuur.

Volwassenheidsgroeimodel voor Enterprise Architectuur

Allereerst is het goed stil te staan bij de in dit artikel gehanteerde definitie van Enterprise Architectuur. We sluiten aan bij de vaak gehanteerde definitie, gegeven door het Amerikaanse Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE1471). Zij luidt, vrij vertaald, als volgt: ‘Enterprise Architectuur is de organisatie van de IT-functie, uitgedrukt in haar componenten, hun onderlinge relaties en die tot hun omgeving, en de principes die het ontwerp en de evolutie ervan definiëren.’ In de praktijk wordt dit vaak uitgewerkt als een beschrijving van het geheel aan IT-middelen, -processen en -organisatie, op een gegeven moment in de tijd. De snelle ontwikkeling die Enterprise Architectuur de laatste jaren heeft doorgemaakt, heeft geleid tot een aantal instrumenten dat architecten en bestuurders gebruiken om eisen te stellen aan architecturen, deze te beschrijven, te realiseren en te communiceren ([Jonk06]). Eén van deze instrumenten is een volwassenheidsgroeimodel. Hoewel volwassenheidsgroeimodellen nog veelal prematuur zijn en vaak zijn ontworpen voor een specifiek aandachtsgebied binnen Enterprise Architectuur (denk aan service oriented architecture of IT-infrastructuur), is er een waardevol begin gemaakt met de vormgeving en verbetering van architectuurprocessen. Deze volwassenheidsgroeimodellen zijn – een uitzondering daargelaten – gebaseerd op CMMI en kennen eenzelfde gelaagde structuur. Definities voor CMMI ([Paul93]) en voor volwassenheidsgroeimodellen ([Chri03]) fungeren dan ook als basis voor de volgende definitie:

Volwassenheidsgroeimodel voor Enterprise Architectuur

Een volwassenheidsgroeimodel voor Enterprise Architectuur beschrijft de principes en werkwijzen die onderliggend zijn aan de volwassenheid van Enterprise Architectuur, met als doel deze volwassenheid te verbeteren door het presenteren van een evolutionair pad naar beheerste architectuurprocessen, om zo de kwaliteit en effectiviteit te verbeteren.

Deze definitie beschrijft twee dimensies van een volwassenheidsgroeimodel voor architectuur: het is enerzijds beschrijvend voor architectuurprincipes en -werkwijzen, en fungeert anderzijds ondersteunend als een gids naar volwassenheid. Overigens dient opgemerkt te worden dat het groeien naar het hoogste niveau van volwassenheid niet voor iedere organisatie noodzakelijk is. Noodzakelijk is dat een organisatie een doelniveau stelt dat toegevoegde waarde zal bieden, binnen een overzichtelijk tijdspad.

Dientengevolge kan een volwassenheidsgroeimodel toegepast worden als een evaluatiemiddel voor de architecten in de organisatie ([Raad07]) en/of als roadmap om de werkwijze van de architectuurfunctie te verbeteren. Een voorbeeld van de eerste toepassing is het toetsen van de volwassenheid van de architectuurfunctie bij een grote Nederlandse gemeente in 2008 teneinde aan te tonen dat deze organisatie in staat is een grote transformatie op IT-vlak te laten slagen. Als gevolg van deze toets is aangetoond dat er significante risico’s bestonden op het gebied van het architectuurproces ‘governance’, ofwel het beleggen van mandaat en besturingsinstrumenten bij de architectuurfunctie. De architecten in deze organisatie hadden geen beslissingsbevoegdheid of zelfs inspraak om bij te kunnen sturen in het geval van grootschalige IT-programma’s. Daarmee ontstond het risico dat de transformatie van de IT zonder overkoepelende afweging van bedrijfsbelangen en langetermijn-IT-visie plaats zou vinden.

Afstemming tussen bedrijfsvoering en IT

Het behoeft geen toelichting dat iedere organisatie baat heeft bij een duidelijk begrip van haar structuur, activiteiten, technologieën, producten, en de relaties daartussen en met haar omgeving. Dit is wat Enterprise Architectuur te bieden heeft: 1) zij geeft een holistisch perspectief van de huidige en toekomstige bedrijfsvoering inclusief de acties die nodig zijn om bedrijfsdoelen te bereiken, 2) zij positioneert nieuwe ontwikkelingen binnen de huidige organisatorische context en ondersteunt innovatie door zowel stabiliteit als flexibiliteit te geven, en 3) zij assisteert in het beheersen van de (complexe) afstemming tussen bedrijfsvoering en IT ([Lank05]). Laatstgenoemde bijdrage is afkomstig van het welbekende ‘strategic alignment model’ ([Hend93]) dat vier perspectieven beschrijft: bedrijfsstrategie, IT-strategie, en organisatorische en IT-infrastructuren/processen. Deze perspectieven dienen onderling verbonden en afgestemd te zijn om een effectieve organisatie te realiseren. Die effectiviteit wordt niet bereikt door lokale optimalisatie van één perspectief, maar door de orkestratie van het geheel ([Nadl92]).

Een volwassenheidsgroeimodel voor Enterprise Architectuur leidt tot afstemming van bedrijfsvoering en IT

Oorsprong

Het vakgebied Enterprise Architectuur kent zijn ontstaan in de mate van complexiteit van IT in relatie tot haar impact op de bedrijfsvoering. De eerste ‘enterprise architecten’ waren vaak afkomstig uit de IT, aangezien zij de complexiteit van binnenuit zich eigen hebben kunnen maken en in staat waren het juiste abstractieniveau te bereiken. Tegelijkertijd, en als gevolg hiervan, werd de rol van Enterprise Architectuur vaak geassocieerd met de IT-functie, wat in tegenspraak is met haar doelstelling. Enterprise Architectuur is niet gelimiteerd tot IT, maar juist een bedrijfsbreed thema zoals betoogd in [Ross06]. Vanuit dit perspectief beschreef Jeanne Ross in dit boek haar volwassenheidsgroeimodel voor architectuur dat zich richt op de vraag hoe de toepassing van Enterprise Architectuur kan bijdragen aan afgestemde bedrijfsprocessen en competenties in IT. Die afstemming is namelijk cruciaal voor de huidige en toekomstige bedrijfsvoering van de organisatie. Het model omvat daarbij niet alleen de – vaak theoretische – inrichting van Enterprise Architectuur, maar ook hoe deze in de praktijk wordt toegepast.

Het model is geïnspireerd door het spanningsveld tussen bedrijfs- en IT-strategie. Traditioneel zijn deze twee werelden gescheiden en wordt IT toegepast als respons op bedrijfsbehoeften, waardoor de innovatiekracht van de organisatie beperkt zou kunnen worden. Ross ([Ross03]) ontdekt dat sommige organisaties in staat zijn deze beperking te doorbreken door het ontwikkelen van een Enterprise Architectuur: van een serie geïsoleerde oplossingen naar een situatie met geplande en beheersbare competenties in IT die strategische bedrijfsprocessen ondersteunen. In plaats van het eenvoudig koppelen van IT met bedrijfsprocessen leren deze organisaties te profiteren van IT door het ontwikkelen van de competentie in Enterprise Architectuur.

Competentie in Enterprise Architectuur

Het vermogen van een organisatie om een wederzijds versterkend patroon te creëren voor (evoluerende) afstemming van de bedrijfsstrategie met de IT-functie ([Ross03]).

Het groeien in volwassenheid

Hoewel organisaties verschillen in branche, structuur, cultuur en IT-behoeften, ontdekte Ross dat organisaties die een Enterprise Architectuur ontwikkelen, implementeren, en daar waarde aan weten te ontlenen, gemeenschappelijke ervaringen delen ([Ross03]). Het succesvol ontwikkelen van een competentie in Enterprise Architectuur vergt – naast tijd, geduld en investeringen – vooral het ondergaan van een leerproces. Het model beschrijft daarbij de vaardigheden die geoefend en ‘geleerd’ dienen te worden om IT en bedrijfsprocessen strategisch op elkaar af te kunnen stemmen. Deze vaardigheden zijn verdeeld over vier verschillende volwassenheidsfasen die oplopen in niveau. Wat organisaties binnen één fase leren, helpt hen in te zien hoe de voordelen uit die fase behaald kunnen worden en hoe zich te positioneren voor de volgende fase. Organisaties kunnen groeien door eerst specifieke werkwijzen te ontwikkelen binnen een fase en deze te leren gebruiken, zodat deze fase rendeert. Organisaties die fasen proberen over te slaan missen de opbouw van te verwachten competenties, wat leidt tot het vertraagd verkrijgen van voordelen, of moeten een poging doen om gemiste competenties achteraf te verkrijgen. Het model toont daarmee aan welke vaardigheden benodigd zijn om succesvol een basis van competenties te ontwikkelen en deze te laten renderen.

Een voorbeeld van een dergelijk proces is te vinden bij een middelgrote Nederlandse bank. Deze bank heeft in 2008 een Enterprise Architectuur-volwassenheidsassessment laten uitvoeren waarbij op het gebied van IT-competenties laag (niveau 2) werd gescoord. Dit belemmerde de groei van de volwassenheid als geheel en daarmee het rendabel worden van de andere competenties, die wel op een hoger niveau aanwezig waren binnen deze organisatie. Door goed te analyseren welke competenties benodigd zijn voor het behalen van niveau 3 voor IT-competenties is een gericht veranderprogramma ingezet. Door middel van het inzetten van het volwassenheidsgroeimodel is daarmee een gerichte aandacht gegeven aan de juiste competentie.

Volwassenheidsfasen

De vier volwassenheidsfasen zijn opgebouwd uit zeven competenties die elk een ontwikkelingspad kennen (zie figuur 1): bekwaamheden in IT, doelen in bedrijfsvoering, financieringsprioriteiten, benodigde managementvaardigheden, de besluitvorming over IT-toepassingen, benodigde besturing van IT, en strategische implicaties. De volwassenheidsfasen zijn als volgt gekenmerkt:

De bedrijfssilofase wordt gekenmerkt door het opstellen van architecturen voor individuele bedrijfsfuncties in plaats van een architectuur die de gehele organisatie omvat. In deze fase zijn investeringen in IT gericht op het leveren van oplossingen voor lokale problemen en kansen, vaak gedreven door kostenreductie. De twee werelden van bedrijfsvoering en IT zijn gescheiden: businessmanagers ontwerpen bedrijfsprocessen en specificeren benodigdheden voor de functionaliteit van IT, waarbij het IT-departement de IT aanlevert. Hoewel deze automatisering van bedrijfsprocessen geen directe belemmering vormt voor de bedrijfsvoering, kunnen deze specifieke oplossingen uit de diverse ‘silo’s niet direct goed met elkaar communiceren, wat leidt tot ad hoc gekoppelde legacysystemen, de zogenaamde ‘spaghetti-architectuur’.

C-2011-1-Vermoolen-01

Figuur 1. Het volwassenheidsgroeimodel ‘Learning requirements of architecture stages’ ([Ross06]).

De kosten van deze separate systemen motiveren organisaties richting de tweede fase. In deze standaardtechnologiefase worden technologiestandaarden geïntroduceerd om het aantal platformen en toeleveranciers te beperken. De focus van de IT-afdeling verschuift van functionaliteit naar kosteneffectiviteit en betrouwbaarheid. Zodra de voordelen van standaardisatie zichtbaar worden, beginnen businessmanagers de waarde ervan in te zien en raken ze betrokken. Er wordt tussen hen en de IT-afdeling onderhandeld omtrent IT-oplossingen, waarbij rekening wordt gehouden met technologiestandaarden. Het impliceert dat de IT-afdeling inspraak heeft in het vormgeven van bedrijfsoplossingen.

De transitie van een lokale naar een bedrijfsbrede scope bereikt haar einde in de derde fase: de geoptimaliseerdekernfase. Naast standaarden voor technologie worden deze ook voor gegevens en processen geïntroduceerd, en vindt er rationalisatie van gegevens plaats om deze beschikbaar te stellen aan (kern)activiteiten. Processtandaardisatie kan daarbij de kwaliteit van deze centrale gegevensopslag garanderen wat het voorspellen van kernactiviteiten mogelijk maakt: een gegeven invoer genereert eenzelfde uitvoer. Op deze manier zijn de bedrijfsregels van kernprocessen optimaal opgenomen in IT-systemen om zo gemakkelijk en snel nieuwe producten te ontwikkelen. Hoewel de IT-afdeling standaarden bepaalt en assistentie verleent, ligt het eigenaarschap van gegevens bij de business managers omdat zij eigenaarschap over de processen en gegevens kunnen uitoefenen.

In de modulariteitsfase zijn de gedigitaliseerde processen verfijnd en in modules geplaatst. Het doel van deze fase is het leveren van strategische wendbaarheid. Zo kunnen gespecificeerde, herbruikbare modules gebouwd worden als uitbreiding op de kernprocessen, waarbij bedrijfsonderdelen klantgeoriënteerde processen kunnen kiezen uit een ‘optiemenu’. Daarnaast zou businessmanagers een grotere vrijheid gegeven kunnen worden om zelf front-end processen te ontwerpen, zolang deze zich goed verbinden met de kernprocessen. Deze benadering vereist een continue onderhandeling tussen bedrijfs- en IT-bestuurders om te verhelderen welke processen gestandaardiseerd en nodig zijn, en welke lokaal ontwikkeld mogen worden.

Praktijkvoorbeelden: Swiss Re en Nederlands ministerie

In deze paragraaf worden twee voorbeelden gegeven van organisaties die door middel van het inzetten van het genoemde volwassenheidsgroeimodel hun competentie op het gebied van Enterprise Architectuur hebben kunnen vergroten.

Swiss Re

[Beat07] beschrijft de casus ‘Swiss Re’, één van ‘s werelds grootste verzekeringsbedrijven. Dankzij een radicale, bedrijfsbrede transformatie was zij in staat een Enterprise Architectuur te ontwikkelen, implementeren, en er waarde aan te ontlenen. Swiss Re transformeerde daarbij vanuit de bedrijfssilofase (volwassenheidsfase 1) naar een situatie waarin IT niet alleen ondersteunend is, maar ook de bedrijfsvoering zelf wist te veranderen (volwassenheidsfase 3).

Destijds leidden toenemende concurrentie (van bijvoorbeeld verzekeringsintermediairs, hedgefondsen en investeringsbanken) en grote verliezen (als gevolg van de aanslagen van 11 september 2001 en orkaan Katrina) tot heroverwegingen binnen Swiss Re: hoe konden inkomsten gestabiliseerd worden en hoe kon aandeelhouderswaarde worden verhoogd? Het management concludeerde dat de op regio gebaseerde organisatiestructuur niet toegerust was voor grootschalige veranderingen die veroorzaakt werden door buitengewone gebeurtenissen: zo was de totale wereldwijde blootstelling aan risico’s en de totale investeringspositie van Swiss Re onbekend. Om hier inzicht in te verkrijgen besloot de verzekeraar om gefaseerd te transformeren naar een mondiale organisatie. Dit betekende ook dat Swiss Re haar informatievoorziening moest opschalen naar hetzelfde mondiale niveau. Het inzichtelijk maken van portefeuilles, polissen en risico’s door het ontsluiten van de regionale en verkokerde IT-systemen was een cruciale stap die Swiss Re moest maken.

De transformatie heeft derhalve geleid tot inzicht in de toegevoegde waarde van IT, maar ook heeft Swiss Re geleerd om IT te beheren als een strategisch middel. Na vertrouwd te zijn geraakt met besluiten over IT, draagt het businessmanagement nu verantwoordelijkheden voor IT en definieert het de prioriteiten voor IT. Daarnaast voorzien de geïmplementeerde mondiale processen en de nieuwe mondiale organisatiestructuur in historische gegevens, hulpmiddelen voor modelleren, en beslissingscriteria, wat transparantie geeft op alle niveaus. Zodoende is de besluitvorming sterk verbeterd voor bijvoorbeeld het hoger management om sneller en passend op nieuwe gebeurtenissen in te kunnen spelen. Swiss Re is daarmee meer in control en in staat op een juiste wijze aan te sturen.

C-2011-1-Vermoolen-02

Figuur 2. De transformatie van Swiss Re.

Het transformeren van haar bedrijfsvoering en de IT is door Swiss Re uitgevoerd volgens het evolutionaire pad dat in het volwassenheidsgroeimodel is aangegeven (zie figuur 2). In de periode 1997 tot 2007 is de Enterprise Architectuur in volwassenheid gegroeid van niveau 1 tot niveau 3.

Nederlands ministerie

In 2006 heeft één van de Nederlandse ministeries aangegeven zijn informatievoorziening te willen moderniseren en beter aan te laten sluiten op de bedrijfsvoering. Het ministerie heeft als kerntaak, naast het formuleren en effectueren van nationaal beleid, het uitvoeren en controleren van Europese regelgeving en subsidieverlening. Deze kerntaak werd grotendeels handmatig uitgevoerd en ten dele ondersteund door verouderde informatiesystemen. Door de bezuinigingstaakstelling die het ministerie in 2006 opgelegd kreeg, is de ambtelijke leiding van het ministerie gaan onderzoeken hoe het inzetten van modernere en efficiëntere IT hierbij zou kunnen helpen.

Dit onderzoek, dat grotendeels gebaseerd was op het Enterprise Architectuur volwassenheidsgroeimodel, toonde aan dat de groeigebieden lagen op het terrein van harmonisatie van processen en het migreren van siloapplicaties naar een flexibele set van lichtere, modernere applicaties (of services[Uiteindelijk heeft het ministerie gekozen voor een geheel op services gerichte architectuur (SOA), die geënt is op de referentiearchitectuur van de overheid, NORA. ]) waarbij informatie en technische resources (opslag, hosting) centraal aangestuurd worden.

De belemmeringen die de organisatie heeft geïdentificeerd lagen vooral op het gebied van organisatie, budgetallocaties en -criteria. Ook op dat punt is men aan de hand van het volwassenheidsgroeimodel gaan bekijken welke logische stappen er genomen moeten worden om van niveau 1 naar niveau 2 te komen.

Een zeer belangrijke les die geleerd is in de vier jaar van transitie die volgden, is het continue communiceren van voortgang, gemeten in hetzelfde groeimodel. De enterprise architecten van het ministerie rapporteerden ten minste op maandelijkse basis over voortgang in de verschillende elementen van het groeimodel. Elke zes maanden is een volledige scan gedaan van het ministerie, op basis van het model. Het ministerie heeft het gebruik van dit model vooral als positief ervaren omdat deze communicatie werd vergemakkelijkt doordat zowel de architecten en de IT alsook de ambtelijke leiding hetzelfde model (en daarmee idioom, termen en begrippenkader) hanteerden. Hiermee kon eenduidige sturing worden bereikt. Wel dient opgemerkt te worden dat het gebruik van het groeimodel is geëvolueerd, aangepast en niet door alle betrokken partijen in dezelfde mate werd geaccepteerd. Ook het veranderen van Europees beleid en het veranderen van de politieke arena in de jaren tussen 2006 en nu zijn van invloed geweest op het gebruik van het groeimodel.

Conclusie

Een scala aan methodologieën, raamwerken en modellen is de laatste jaren ontwikkeld voor Enterprise Architectuur. Binnen dat scala is een waardevolle positie voor volwassenheidsgroeimodellen weggelegd. Deze kunnen namelijk fungeren als een evaluatiemiddel om te bepalen op welke manier Enterprise Architectuur effectief ingezet kan worden door een organisatie. Daarnaast kan een volwassenheidsgroeimodel als roadmap dienen om de waarde van de Enterprise Architectuur te vergroten, mits deze stapsgewijs doorlopen wordt. Het beschreven volwassenheidsgroeimodel illustreerde dat Enterprise Architectuur als een bedrijfsbreed thema gezien kan worden dat als instrument kan worden ingezet om afgestemde bedrijfsprocessen en bekwaamheden in IT te realiseren. De praktijkvoorbeelden waarin het gebruik van dit groeimodel getoond werd, onderschrijven dit. Het beschreven volwassenheidsgroeimodel zou als gids kunnen fungeren voor organisaties die – net als Swiss Re en het ministerie – overwegen om hun Enterprise Architectuur competentie effectiever te maken.

Literatuur

[Beat07] C. Beath en J.W. Ross, Information and Transformation at Swiss RE: Maximizing Economic Value, MIT Sloan Research Paper No. 4693-08; CISR Working Paper No. 373, 2007.

[Chri03] M.B. Chrissis, M. Konrad en S. Shrum, CMMI Guidelines for Process Integration and Product Improvement, Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc., Boston, MA, 2003.

[Hend93] J.C. Henderson en N. Venkatraman, Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, 32 (1), p. 4-16, 1993.

[Herb97] J. Herbsleb, D. Zubrow, D. Goldenson, W. Hayes en M. Paulk, Software Quality and the Capability Maturity Model, Communications of the ACM, 40 (6), p. 30-40, 1997.

[Jonk06] H. Jonkers, M.M. Lankhorst, H.W.L. ter Doest, F. Arbab, H. Bosma en R.J. Wieringa (2006), Enterprise Architecture: Management tool and blueprint for the organization, Information Systems Frontiers, 8 (2), p. 63-66, 2006.

[Lank05] M.M. Lankhorst, Enterprise Architecture at Work, Springer, Berlin, 2005.

[Nadl92] D.A. Nadler, M.S. Gerstein, R.B. Shaw, and associates, Organizational architecture: designs for changing organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992.

[Paul93] M.C. Paulk, Comparing ISO 9001 and the Capability Maturity Model for Software, Software Quality Journal, 2 (4), p. 245-256, 1993.

[Raad07] B. van der Raadt, R. Slot en H. van Vliet, Experience Report: Assessing a Global Financial Services Company on its Enterprise Architecture Effectiveness Using NAOMI, Proceedings of the 40th Annual Hawaii international Conference on System Sciences, HICSS’07, Hawaii, p. 218b-218b, IEEE Computer Society, Washington, DC, 2007.

[Ross03] J.W. Ross, Creating a strategic IT architecture competency: learning in stages, MIS Quarterly Executive, 2 (1), p. 31-43, 2003.

[Ross06] J.W. Ross, P. Weill en D.C. Robertson, Enterprise Architecture as Strategy – Creating a Foundation for Business Execution, Harvard Business School Press, Boston, MA, 2006.

[Shew31] W.A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product, Van Nostrand, New York, 1931.

Klaar voor de keten

De belangrijkste doelstellingen van het programma ‘e-overheid’ zijn het vergroten van de dienstverlening, het verlagen van administratieve lastendruk en het verbeteren van de efficiëntie van bedrijfsvoering bij overheden. Alle overheden hebben uitgesproken hieraan deel te nemen, zo ook de provincies. Dit betekent voor provincies dat zij zowel technisch, organisatorisch als procesmatig maatregelen moeten nemen. Onder andere moeten de IT-architectuur en de IT-middelen worden aangepast. Dit artikel gaat in op de consequenties, de overwegingen en de mate waarin provincies gereed zijn om de nodige aanpassingen te realiseren. Begin 2010 heeft KPMG hiertoe een onderzoek uitgevoerd bij vijf van de twaalf provincies.

Inleiding

Al in 1994 is Nederland, als één van de eerste Europese landen, begonnen met e-overheidsprogramma’s. Dit heeft onder andere geresulteerd in verregaande digitalisering van overheidsprocessen zoals de aangifte inkomstenbelasting, elektronische aangifte bij politie en douane en de afdracht van sociale lasten voor werknemers. Uiteindelijke doelstelling van al deze programma’s is het verlagen van de administratieve lastendruk bij burgers en bedrijfsleven, maar ook het efficiënter maken van overheidsprocessen en overheidsorganisaties.

Een belangrijk programma binnen de e-overheidsinitiatieven is het ‘Nationaal Uitvoeringsprogramma dienstverlening en e-overheid’, kortweg NUP. Het NUP realiseert samenhang tussen alle initiatieven op e-overheidsgebied. Het is een lijst van negentien IT-bouwstenen en zes voorbeeldprojecten. Deze voorzieningen vormen gezamenlijk de basisinfrastructuur voor de realisatie van de e-overheid.

Ook de Nederlandse provincies hebben zich aan het NUP gecommitteerd en dat heeft een aantal consequenties. Ten eerste dient er binnen de provincies gewerkt te worden aan de invulling en realisatie van deze negentien bouwstenen en voorbeeldprojecten. Daarnaast is het aansluiten van deze e-overheidscomponenten van provincies op die van hun ketenpartners (gemeenten, waterschappen, ministeries) voor de uitvoering van hun beleids- en bestuurstaken belangrijk voor het slagen van e-overheidsinitiatieven. De basisinfrastructuur die dit mogelijk maakt wordt in het NUP vastgelegd.

Dit betekent veel voor de provincieorganisaties. Dit artikel gaat in op de consequenties voor provincies van het NUP, de mate van gereedheid van de provincies en de overwegingen die ten grondslag liggen aan veranderingen in de ICT-voorzieningen en de organisatie.

Eerst wordt nader ingegaan op de consequenties van NUP voor het inrichten van de IT-functie bij provincies, en dan in het bijzonder op de architectuur. Vervolgens wordt het belangrijkste architectuurprincipe dat hieruit volgt, te weten serviceoriëntatie, vertaald naar consequenties voor de provincies inzake processen, techniek en organisatie.

Doelstellingen van e-overheid

De Nederlandse overheid is sinds 1994 bezig met elektronische overheidsdienstverlening. Er wordt sindsdien op alle overheidsniveaus beleid gemaakt op dit terrein. De start van het e-overheidsprogramma kan het best worden gemarkeerd met het verschijnen van het Nationaal Aktieprogramma Elektronische Snelwegen (NAP), geïnitieerd door het ministerie van Economische Zaken. Al snel werd dit beleidsterrein overgeheveld naar het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties ([Till96]). De opvolgers van het NAP kregen namen als ‘de digitale delta’ (1999), ‘beleidsnota contract met de toekomst’ (2000) en, meest recent, Nationaal Uitvoeringsprogramma e-overheid (NUP, 2008). Zonder nu in detail te vermelden wat deze beleidsnotities, -nota’s en -plannen aan activiteiten en afspraken bevatten, kan wel worden gesteld dat de overheid stap voor stap de plannen concreet heeft gemaakt en naar een overheidsbrede set van technologieën, programma’s, afspraken en organisaties heeft toegewerkt.

De belangrijkste doelstellingen van e-overheid zijn:

administratieve lastenvermindering voor bedrijven en burgers;
het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening van de overheid;
het vergroten van het aanbod aan digitale diensten.

Een nevendoel is daarbij het efficiënter en veiliger maken van de overheidsprocessen door digitale uitwisseling van gegevens en het doorvoeren van een hogere mate van procesautomatisering van overheidsketens. Het huidige e-overheidsprogramma bevindt zich in een fase waarin een aantal bouwstenen wordt onderkend en gerealiseerd binnen een generieke e-overheidsarchitectuur, de NORA. Deze bouwstenen worden projectmatig opgebouwd en geïmplementeerd in de verschillende functionele overheidsketens en binnen de regionale overheden, zoals de provincies.

De impact van e-overheid op provincies

De twaalf Nederlandse provincies hebben de doelstellingen van e-overheid onderschreven en zich gecommitteerd aan de doelstellingen en het implementeren van de bouwstenen van het NUP. Voor alle regionale overheden (gemeenten, provincies, waterschappen) is er een prioritering van bouwstenen opgesteld, zodat voor de provincies duidelijk is waar in de beleidsvorming rekening mee dient te worden gehouden. Voor de provincies zijn e-overheidsthema’s als basisregistratie, transparantie van bestuur, webrichtlijnen en één gemeenschappelijke IT-referentiearchitectuur belangrijk. Deze thema’s zijn vervat in een aantal projecten die centraal, vanuit het Interprovinciaal Overleg, worden aangestuurd.

Een voorbeeld van een keten e-overheidsprogramma met provinciale relevantie

Een voorbeeld van e-overheidsprogramma’s waarbij provincies een belangrijke rol spelen, is het overheidsloket ‘Antwoord voor bedrijven’ (http://www.antwoordvoorbedrijven.nl). Zie figuur 1.

C-2011-1-Sieben-01

Figuur 1. E-loket ‘Antwoord voor bedrijven’ (www.antwoordvoorbedrijven.nl).

Via dit e-loket kunnen bedrijven informatie over wetten en regelingen, subsidies en belastingen eenvoudig vinden en raadplegen. Wanneer gekeken wordt naar de meldingsplicht van vervuilde grond, kan een bedrijf dat gevestigd is in de provincie Utrecht eenvoudig ‘geloodst’ worden naar de relevante e-formulieren van de provincie Utrecht (zie figuur 2).

C-2011-1-Sieben-02a C-2011-1-Sieben-02b

Figuur 2. Stapsgewijs op weg naar het gezochte e-formulier.

Om dit mogelijk te maken, dienen de provincies zich dus kenbaar te maken bij het e-overheidsprogramma dat dit e-loket realiseert. Dit is een (eenvoudig) voorbeeld van e-overheidsdienstverlening waarbij provincies een rol spelen. Er zijn uiteraard andere en complexere vormen. Een samenstel van einddoelen, instrumenten en beleidsterreinen is opgesteld in een routeplanner e-provincie.

Gecontroleerd bouwen aan e-overheid door middel van architectuur

Het realiseren van de bouwstenen van e-overheid vereist een gemeenschappelijk kader voor alle overheidsorganisaties. Dit kader moet standaarden, principes en afspraken bevatten op proces-, informatie- en technisch gebied. Voor de Nederlandse overheid is hiervoor de Nederlandse Overheids Referentie Architectuur (NORA) opgesteld. NORA is sinds 2007 verplicht gesteld als de standaardarchitectuur voor e-overheid[Brief van de staatssecretaris van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Kamerstuk 26 643, nr 136. http://www.overheid.nl/op/.]. NORA biedt een raamwerk dat het maken van afspraken tussen organisaties makkelijker, en op sommige punten zelfs overbodig, maakt. NORA is een overzicht van algemeen geaccepteerde principes (uitgangspunten) voor de inrichting van processen en systemen met het oog op interoperabiliteit.

C-2011-1-Sieben-03

Figuur 3. NORA-architectuurraamwerk (bron: [NORA07]).

De Provinciale Enterprise Referentie Architectuur – PETRA

Van de NORA zijn enkele referentiearchitecturen voor regionale of functionele overheden afgeleid. Dit worden ook wel de ‘dochters’ van NORA genoemd. Principes uit de NORA gelden voor haar dochters en worden zoveel mogelijk een-op-een overgenomen. Voor de rijksoverheid heet deze afgeleide referentiearchitectuur ‘MARIJ’, voor de gemeenten ‘GEMMA’, voor de waterschappen ‘WILMA’ en voor de provincies ‘PETRA’. Voluit heet de provincievariant ‘Provinciale Enterprise Referentie Architectuur’. Al deze referentiearchitecturen gaan uit van de in figuur 4 weergegeven NORA-driedeling in frontoffice, bedrijfsproces en dataopslag.

C-2011-1-Sieben-04

Figuur 4. Basisarchitectuur één overheidsorganisatie (bron: [NORA07]).

Net als de NORA kent de PETRA een aantal basisprincipes die afgeleid zijn van de e-overheidsdoelstellingen zoals we ze eerder beschreven. Een voorbeeld van een dergelijk principe is dat gegevens die door een burger of bedrijf aan de overheid worden verstrekt, slechts eenmaal verstrekt dienen te worden. Dat betekent dat andere overheden, of processen binnen dezelfde provincie, deze informatie op een eenduidige plek terug moeten kunnen vinden. Voor de gehele Nederlandse e-overheid zijn hiertoe basisregistraties ingericht, waarbij wettelijk bepaald wordt welke informatie waar bewaard wordt. Enkele basisregistraties zijn GBA (Gemeentelijke Basis Administratie) voor burgeradministratie, basisregistratie voertuigen van het RDW voor voertuiggegevens en het kadaster voor perceelgegevens.

Een ander principe dat in PETRA vermeld wordt, is dat de leidende architectuurstijl (‘pattern’ of ‘bouwwijze’) een ‘servicegeoriënteerde architectuur’ is. Dit is een bekend architectuurpattern in de ICT, dat uitgaat van een ontkoppeling van informatie, bedrijfsproces en systeem, en het aanbieden van functionaliteit in ‘services’ ofwel logische componenten. Hierna wordt nader ingegaan op het hoe en waarom van Service Georiënteerde Architectuur voor e-overheid.

Service Georiënteerde Architectuur als leidende architectuurstijl voor e-overheid

In het voorgaande is aangegeven dat referentiearchitecturen voor e-overheid gebaseerd zijn op de gedachte van ‘serviceoriëntatie’. Dit is een IT-architectuurstijl die sinds de jaren negentig steeds meer in zwang is geraakt bij bouwers en gebruikers van IT. Zo ook bij de provincies, die dit idee hebben vastgelegd in PETRA. Dit als logisch gevolg van het feit dat ook voor de NORA serviceoriëntatie leidend is als ontwerpprincipe. Onderstaand citaat uit NORA 2.0 geeft dit aan:

‘Daarom kiest de NORA voor een servicegerichte architectuur (verder: SGA): bij de samenstelling van de e-overheid uit al haar onderdelen draait het om services die de onderdelen aan elkaar en aan burger en bedrijf leveren. Services vormen het ‘constructieprincipe’ van – of desgewenst de scharnieren tussen – de operationele onderdelen van de e-overheid. In een SGA is de relatie tussen een architectuuronderdeel en zijn omgeving een dienstverleningsrelatie. Dat wil zeggen, het onderdeel levert services aan zijn omgeving en neemt daar services van af. De belangrijkste eigenschap van een service is daarmee de prestatie of het effect dat wordt geleverd. Om de dienstverlening uit te voeren gaan de leverancier en afnemer een dialoog aan, die uit een of meerdere stappen bestaat. In die stappen worden gegevens (berichten) uitgewisseld. Als de beoogde afnemers van een service de eindklanten van de e-overheid zijn (burgers en bedrijven), spreken we van diensten.’

Voor de provincies betekent dit, dat zij hun interne IT-landschap dienen aan te sluiten bij een dergelijke, op ‘services’ gerichte e-overheidsomgeving. Dit houdt vervolgens in dat zij zelf een Service Georiënteerde Architectuur dienen in te richten, in ieder geval op een dusdanig niveau dat zij kunnen acteren in de diverse ketens waar provincies deel van uitmaken. De eerdergenoemde driedeling in frontoffice, processen en dataopslag is een verdere vingerwijzing naar een servicegerichte architectuur. Het is een in serviceoriëntatie veelgebruikte indeling in functionele lagen, die verhoogde datakwaliteit en efficiënt omgaan met IT-resources mogelijk maakt.

De invoering van Service Georiënteerde Architectuur bij de provincies

De consequentie van het adopteren van een Service Georiënteerde Architectuur voor een provincie is ingrijpend. Het betekent een kanteling in het denken over en het ontwikkelen van IT-systemen. Tot een aantal jaren geleden was het gebruikelijk om voor een specifieke behoefte uit de organisatie een IT-systeem aan te schaffen of te ontwikkelen dat de gewenste functionaliteit bood. Zo is er een landschap aan systemen en applicaties ontstaan die elk een deel van de processen van provincies ondersteunen. Er zijn applicaties voor contractmanagement met leveranciers, voor het opslaan en doorzoeken van documenten en stukken, voor het registreren van medewerkers, etc. Deze systemen integreren veelal door uitwisseling van bestanden aan elkaar.

Bij de adoptie van Service Georiënteerde Architectuur wordt een aantal zaken anders aangepakt:

Informatie wordt op één plaats opgeslagen en kent één eigenaar.
Bedrijfsprocessen, niet applicaties, zijn leidend bij de inrichting van de informatievoorziening. Dit wordt ook wel ‘zaakgericht werken'[‘Zaakgericht werken’ of casemanagement omvat in de meest gehanteerde, ruimere definitie meer dan alleen procesgericht denken over informatievoorziening. Een zaak is een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd eindresultaat, waarvan de kwaliteit en de doorlooptijd worden bewaakt. Of in termen van de Algemene wet bestuursrecht: een zaak begint met een aanvraag, een verzoek tot het nemen van een besluit (AWB 1:3, lid 3) en een zaak is afgehandeld wanneer het bestuursorgaan het besluit heeft genomen.] genoemd.
Processen worden opgebouwd uit deelprocesstappen die grotendeels geautomatiseerd worden.
Deze geautomatiseerde deelprocesstappen worden zo gebouwd, dat hergebruik in andere processen mogelijk is.
Uitwisseling van informatie wordt in berichtvorm uitgevoerd en gefaciliteerd door een centraal informatiekoppelvlak. Een dergelijk koppelvlak is ook bekend als ‘Enterprise Service Bus’.

Dit betekent dat het ondersteunen van bedrijfsprocessen door IT fundamenteel verandert. De behoeftestelling kan eenvoudiger, de ontwikkeling van IT-componenten kan sneller en veranderingen zijn sneller doorgevoerd. Het denken in (bedrijfs)processen wordt leidend bij zowel de gebruiker als de IT-afdeling en dit leidt tot een nauwere en betere samenwerking.

Vijf provincies – Drenthe, Zuid-Holland, Groningen, Flevoland en Overijssel – hebben in het voorjaar van 2010 een onderzoek laten uitvoeren om te bekijken hoe volwassen men is om een Service Georiënteerde Architectuur te implementeren. Daarnaast is binnen dit onderzoek gekeken naar de mate van gereedheid om de NUP-component ‘digikoppeling’ te gaan gebruiken. Deze component, voorheen bekend als ‘overheidsservicebus’, is één van de bouwstenen van de e-overheid en maakt transparante en standaard gegevensuitwisseling tussen overheden mogelijk. En dan in het bijzonder de koppeling tussen basisregistraties en regionale overheden. Zo is het voor een provincie of gemeente in de nabije toekomst niet meer toegestaan om gegevens van bedrijven (bijvoorbeeld adresgegevens) te bewaren in hun eigen IT-omgeving, maar dienen zij deze te betrekken bij de daartoe aangewezen basisregistratie (in dit geval het NHR, Nieuw Handelsregister, van de Kamers van Koophandel). In figuur 5 is schematisch weergegeven hoe de architectuur van een provincie eruitziet, als zowel serviceoriëntatie als digikoppeling is ingevoerd.

C-2011-1-Sieben-05

Figuur 5. Een voorbeeld van een doelarchitectuur voor een provincie.

Bijzondere aandacht voor Identity en Access Management

In figuur 5 wordt kort de functionaliteit ‘Identity & Access Management’ genoemd. In een Service Georiënteerde Architectuur is deze functionaliteit wezenlijk anders ingericht dan in een traditionele, op applicaties gebaseerde architectuur. In het tekstkader wordt dieper ingegaan op dit bijzondere aspect voor provincies.

E-overheid en Identity & Access Management

E-overheid betekent het beschikbaar stellen van informatie en diensten aan burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen via e-loketten (portals). Naast dienstverlening aan deze doelgroepen betekent e-overheid ook uitwisseling van informatie met ketenpartners en elkaars diensten (services). Om e-overheid te realiseren vindt er momenteel een transitie plaats bij overheidsinstanties naar een Service Georiënteerde Architectuur (SGA).

E-overheid ontsluit informatie en diensten onder andere via internet aan de eindgebruiker. De overheid wordt hierdoor beter bereikbaar. Door deze vergrote bereikbaarheid is het van belang dat de toegang tot informatie en diensten goed wordt ingeregeld. Gewaarborgd moet bijvoorbeeld worden dat informatie bestemd voor maatschappelijke organisaties niet per definitie toegankelijk is voor burgers. Ook het voldoen aan de Wet bescherming persoonsgegevens vraagt om adequate logische toegangsbeveiliging (doorgaans Identity & Access Management genoemd).

Toegangscontrole (authenticatie en autorisatie) op de e-loketten is niet voldoende. Ketenpartners kunnen direct toegang hebben tot de Enterprise Service Bus (ESB). Toepassing van IAM op de verschillende onderdelen (lagen) van de SGA is noodzakelijk. In figuur 6 is een ‘lagen’-model van een SGA weergegeven, per laag wordt de noodzaak van IAM toegelicht[De focus ligt op IAM in relatie tot de eindgebruikers, IT-beheerders zijn buiten beschouwing gelaten. ].

C-2011-1-Sieben-06

Figuur 6. Het ‘lagen’-model van een Service Georiënteerde Architectuur.

E-loketten (portals). Burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties loggen in op het portaal. IAM draagt zorg voor autorisatie en authenticatie van de gebruikers zodat alleen de noodzakelijke functionaliteit beschikbaar wordt gesteld. Medewerkers van een overheidsinstantie zullen ook gebruikmaken van portals onder andere met betrekking tot zaakgericht werken. Ook voor deze groep dient IAM te worden gerealiseerd.
Business Process Management (BPM). In deze laag worden taken (processtappen) beschikbaar gesteld aan gebruikers via de portals. Autorisatie vindt plaats om te waarborgen dat taken alleen door de juiste gebruikers worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld het goedkeuren van een subsidieaanvraag.
Enterprise Service Bus (ESB). Via de ESB worden services aangeroepen, bijvoorbeeld om een document op te vragen uit het documentmanagementsysteem. Services mogen niet door iedereen worden aangeroepen. Aan ketenpartners wordt veelal een beperkte functionaliteit beschikbaar gesteld. IAM op de ESB-laag is noodzakelijk om het uitvoeren van services geautoriseerd te laten verlopen. Ditzelfde principe geldt ook voor de BPM-laag. Naast het beschikbaar stellen van taken worden ook op de BPM-laag services beschikbaar gesteld. Toegang tot deze services dient evenals toegang tot services op de ESB te worden beveiligd.
Materiesystemen. IAM is niet noodzakelijk. Uitgangspunten van SGA zijn flexibiliteit en een procesbenadering. De maatregelen in laag 1 t.e.m. 3 waarborgen dat een gebruiker alleen die functionaliteit kan uitvoeren waarvoor de gebruiker geautoriseerd is. Het inrichten van een autorisatiestructuur (gebruikersnamen, wachtwoorden, etc.) in een materiesysteem geeft extra complexiteit en maakt dat een materiesysteem minder makkelijk te vervangen is.

Conclusie

IAM is onlosmakelijk verbonden met een SGA en randvoorwaardelijk voor een goede beveiliging van toegang tot informatie. Dit vanwege toenemende interactie met eindgebruikers via de e-loketten en de (verregaande) samenwerking in de keten, waarbij informatie digitaal wordt ontsloten. Daardoor moet worden gewaarborgd dat informatie alleen aan geautoriseerde gebruikers beschikbaar wordt gesteld.

Aangezien overheidsinstanties veelal nog niet gebruikmaken van een SGA kunnen IAM-voorzieningen vanaf de basis worden opgebouwd,waarbij in vervolgfasen de integratie met het bestaande IT-landschap kan worden gerealiseerd.

Assen van verandering – waar moeten provincies mee aan de slag?

In het reeds genoemde door KPMG in 2010 uitgevoerde onderzoek bij vijf provincies is niet alleen naar de technische competentie gekeken, maar nadrukkelijk ook naar de organisatorische en verandermanagement-competentie. Het gekozen toetsingskader voor de mate van gereedheid van een organisatie met betrekking tot serviceoriëntatie is het ‘SOA Maturity Model’ van de Open Group ([Open09]). In dit model worden zeven competenties onderkend waarin een organisatie zich moet bekwamen om serviceoriëntatie succesvol in te voeren. Hieronder worden deze competenties beschreven en toegelicht:

Architecture. Hoe wordt de architectuurfunctie in een organisatie belegd? Is deze betrokken bij planning op beleidsniveau?
Infrastructure. Worden de juiste technieken en middelen gebruikt? Wordt er gebruikgemaakt van (open) standaarden over de gehele breedte van de organisatie?
Information. In hoeverre wordt er gebruikgemaakt van uniforme gegevensmodellen? Hoe is het beheer van metadata georganiseerd?
Organization. In hoeverre zijn operationele en beleidseenheden betrokken bij IT-activiteiten en -planning? Wat zijn de procedures omtrent verandermanagement? Wat is het kennisniveau van de hele organisatie met betrekking tot Service Georiënteerde Architectuur?
Business (governance). Hoe wordt het gebruik van processen en services gemonitord? Hoe worden kosten doorbelast voor het gebruik van generieke voorzieningen? Wie is verantwoordelijk voor het bijsturen van IT-middelen als gevolg van beleidswijzigingen?
Methods (delivery). Zijn er methoden of procedures voor het tot stand komen van nieuwe functionaliteit? Wordt er gebruikgemaakt van standaardmethoden? Is er een programmamanagement dat IT-projecten coördineert en op elkaar afstemt?
Applications (Process). In hoeverre zijn bedrijfsprocessen beschreven? Welke applicaties ondersteunen deze processen? Hoe zijn deze applicaties geïmplementeerd en geïntegreerd?

Alhoewel deze competenties verschillen in aandachtsgebied, is er wel degelijk samenhang tussen de competenties. De groei van een organisatie op het gebied van Service Georiënteerde Architectuur is alleen dan mogelijk als alle competenties in harmonie verbeterd worden. Het model kent vijf volwassenheidsniveaus, die ook per competentie kunnen worden gemeten. Samen met Logius, de beheerorganisatie van het e-overheidsprogramma, is een minimaal volwassenheidsniveau (norm) bepaald per competentie waaraan een organisatie zou moeten voldoen om zich ‘gereed’ te kunnen noemen voor serviceoriëntatie.

Vervolgens is, door middel van workshops, de score per competentie van de vijf provincies gemeten en afgezet tegen de norm. Als voorbeeld geeft figuur 7 de score van één van de provincies.

C-2011-1-Sieben-07

Figuur 7. De score van de provincie Groningen afgezet tegen de norm.

Vervolgens kan per competentie bekeken worden waar de provincie aandacht aan kan besteden om tot een stappenplan te komen voor de succesvolle invoering van serviceoriëntatie.

Uitkomsten van het onderzoek

Uit het KPMG-onderzoek van voorjaar 2010 bij Drenthe, Flevoland, Zuid-Holland, Overijssel en Groningen komt een aantal zaken naar voren waar provincies in het algemeen tegenaan lopen:

Architectuurdenken is sterk aanwezig, de kennis over NORA, e-overheidsprincipes en (uiteraard) PETRA is groot. Ook zijn er in de meeste provincies IT-architecten aangesteld die op het grensvlak van IT en bedrijfsvoering actief zijn. Een punt van aandacht vormt wel het mandaat van deze architecten, ofwel het daadwerkelijk kunnen effectueren van grote veranderingen in de IT-functie.
De eerste stappen in procesdenken en procesautomatisering zijn gezet, zaakgericht werken is in de meeste provincies belegd, meestal als project.
De uniformering van dataopslag is bij provincies vooral goed ingevoerd in het geografische informatiedomein.
Grotere stappen dienen de provincies nog te maken in het technisch realiseren van services en processtappen en de Enterprise Service Bussen (informatie-uitwisseling).
Verdere stappen behelzen het overtuigen van de proceseigenaren en het bestuur van provincies van de toegevoegde waarde én de noodzaak van e-overheid en de daaraan verbonden keuze voor serviceoriëntatie als leidend pattern in de IT-voorziening. De daarmee gepaard gaande investeringen dienen in dit licht bezien te worden.

Conclusie

De Nederlandse provincies spelen een grote rol in het invoeren van de elektronische overheid. Ze vormen een belangrijke schakel in meerdere overheidsketens die op hun beurt verregaande automatisering en digitalisering zullen ondergaan in de nabije toekomst. De provincies zijn zich daarvan bewust en hebben een aantal programma’s en projecten geïnitieerd om hen gereed te maken voor deze e-overheidsketens. Vooral op het gebied van de IT-architectuur is men ver, getuige het opstellen van een Provinciale Referentiearchitectuur, PETRA. Een consequentie van het invoeren van e-overheid en als zodanig vervat in de PETRA is het invoeren van een Service Georiënteerde Architectuur bij de individuele provincies. Op dit vlak is er nog wel een hoeveelheid werk te verrichten, voornamelijk in de realisatie van typische componenten van e-overheid en Service Georiënteerde Architectuur, zoals services, digikoppeling en een interne Enterprise Service Bus. Ook op het gebied van Identity & Access Management in een Service Georiënteerde Architectuur zijn nog verbeteringen aan te brengen.

Als dit gerealiseerd is, zullen provincies hun plek in de relevante e-overheidsketens nadrukkelijker kunnen innemen en zijn provincieambtenaren in staat efficiënter diensten richting burgers en bedrijfsleven te verrichten. Ook is het mogelijk de bedrijfsvoering van de keten, en dus van de provincies, te verbeteren.

[NORA07] Kenniscentrum e-overheid, Nederlandse Overheid Referentie Architectuur versie 2.0, 25 april 2007.

[NUP10] Website Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en E-overheid: http://www.e-overheid.nl/sites/nup.

[Open09] Open Group – SOA Work Group, The SOA Source book, Edition 1, Van Haren Publishing, 2009.

[Till96] Prof. ir. J.W.J. van Till, Overheid in de overgang, I&I, maart 1996.

Andere bronnen

ICT-agenda 2008-2011. De gebruiker centraal in de digitale dienstenmaatschappij. Kamerstuk 26 643, nr. 134.
Routeplanner e-provincies, website http://www.routeplannerprovincie.nl/.
Visie Betere dienstverlening overheid (2008). Kamerstuk 29 362, nr. 137.

Optimalisatie van primaire processen door uitbesteding: een realiteit of een idee-fixe?

In navolging van de uitbesteding van ondersteunende processen zoals IT, Finance, HR en Procurement besteden organisaties steeds meer delen van hun primaire processen uit. Dit lijkt een logische ontwikkeling in reactie op de huidige laagconjunctuur. Organisaties concentreren zich op hun kerntaken en zoeken naar mogelijkheden om voldoende schaalgrootte te realiseren teneinde de kostprijs van hun producten en diensten te optimaliseren. Uitbesteding biedt mogelijkheden om schaalvoordelen voor delen van de primaire processen te realiseren. Het outsourcen van primaire processen gaat echter hand in hand met het adresseren van dilemma’s. De auteurs beschouwen in dit artikel deze dilemma’s en geven hun visie hoe organisaties met deze dilemma’s kunnen omgaan. Een casus laat de praktijk zien.

Uitbesteding en het waardeketenmodel

In het waardeketen (value chain)-model van Porter wordt een onderscheid gemaakt tussen processen die direct waarde toevoegen door het uitvoeren van activiteiten en ondersteunende activiteiten (verwerving, management, IT, HR, etc.) nodig om de gewenste waardetoevoeging mogelijk te maken. Het verschil tussen de gerealiseerde waarde en de gemaakte kosten, de marge, levert het bedrijfsresultaat.

C-2010-2-Wesselman-01

Figuur 1. De waardeketen: waar wordt toegevoegde waarde gerealiseerd? [Klik hier voor grotere afbeelding]

In het model zijn drie relaties tussen de activiteiten te onderkennen:

De specificatie van de klant: de relatie tussen de eisen en wensen van de klant en de daaruit volgende primaire processen.
De goederenstroom: de relatie tussen de goederen en activiteiten om het eindproduct tot stand te laten komen.
De ondersteuning: de relatie tussen de ondersteunende en primaire voortbrengingsprocessen.

Uitbesteding: van ondersteunende processen naar primaire processen

Organisaties kozen er in eerste instantie voor om ondersteunende processen als personele, financiële, facilitaire en IT-processen uit te besteden. Vandaag de dag hebben veel organisaties één of meer van deze ondersteunende processen uitbesteed. Salarisadministratie, IT-beheer & support, schoonmaak, catering en de boekhouding zijn als de bekendste voorbeelden typische ‘commodities’ geworden.

Met de uitbesteding van een ondersteunend proces wordt in circa zestig procent van de gevallen een verlaging van het kostenniveau beoogd. Uitgaande van eenzelfde gerealiseerde waarde zal het bedrijfsresultaat even sterk toenemen. Voorwaarde is dat de relatie tussen de uitbestede en de primaire activiteit goed wordt ingevuld zodat de kwaliteit en de effectiviteit van de dienstverlening aan de klant van de organisatie gehandhaafd blijven. Voor dit type relaties bestaan goede Service Level Management-modellen.

In toenemende mate gaan organisaties over tot het outsourcen van de bedrijfseigen, primaire processen. Het begrip bedrijfseigen in de zin van kerncompetentie wordt daarmee geherdefinieerd. Uitbesteding van primaire processen gebeurt vooral omdat organisaties vaststellen dat men primaire processen met een lagere toegevoegde waarde niet meer tegen een betere product-kwaliteitverhouding intern kan uitvoeren. Daarnaast komen andere voordelen binnen handbereik:

Uitbesteding leidt tot schaalvoordelen bij de geselecteerde partner, waardoor potentieel de inkoopprijs daalt (efficiency).
Uitbesteding leidt tot schaalvoordelen bij de geselecteerde partner, wat potentieel de inkoopprijs lager maakt dan het proces zelf uitvoeren (efficiency).
De partner heeft een betere toegang tot de specifieke arbeidsmarkt en/of expertise (vaak ook mede dankzij de schaalgrootte).
Uitbesteding beperkt de benodigde investeringen in systemen, kennis en mensen.
Uitbesteding geeft meer flexibiliteit in termen van reactiesnelheid op ontwikkelingen (time-to-market en maximale flexibilisering van kosten).

Alhoewel lang niet elke uitbesteding een succesvolle operatie is gebleken, zien we dat de meeste organisaties achteraf tevreden zijn over de behaalde resultaten. Organisaties die delen van hun primaire processen hebben uitbesteed, richten zich zelf meer op de uitvoering van processen met een hogere toegevoegde waarde in hun primaire procesketen.

Apple, Nike, Dell en Toyota staan internationaal bekend om het effectief uitbesteden van delen van hun primaire procesketen. Maar ook in Nederland zien we in diverse sectoren voorbeelden van deze uitbestedingstrend. De afgelopen jaren hebben bijvoorbeeld steeds meer IT-dienstverleners het programmeerwerk uitbesteed naar lagelonenlanden in onder andere Oost-Europa en India. In de financiële sector worden steeds vaker administratieve processen (bijvoorbeeld bij het afsluiten en beheren van hypotheken) of specifieke expertisegebieden (zoals vermogensbeheer bij pensioenfondsen) uitbesteed. En ook in de maakindustrie zien we veel uitbesteding en offshoring. Enkel in de publieke sector zien we uitbesteding van primaire processen nog weinig ingevuld worden.

Uitbesteding betekent businesstransformatie

Wanneer een organisatie kiest voor het uitbesteden van (delen van) primaire processen, wordt impliciet tegelijkertijd voor een grote interne verandering gekozen. In de praktijk zien we drie belangrijke effecten, die nog vaak onderschat worden:

standaardisatie van processen,
transparantie van producten, diensten en kosten, en
transformatie van de organisatie.

Uitbesteding van (delen van) processen leidt bijna altijd tot standaardisatie van die processen. Het samenwerken in een keten door diverse partijen gaat zeker in het geval van uitbesteding altijd gepaard met het formeel vastleggen van input, output en de normen waaraan deze moeten voldoen. De nauwkeurigheid waarin dit wordt vastgelegd is sectorafhankelijk, maar meestal gaat deze wijze van beschrijven verder dan wat men voor intern gebruik beschikbaar had. Daarnaast leidt de keuze voor een partner vaak tot een rationalisatie van productvariaties, aangezien variaties bij een partner die zich richt op schaalgrootte, de kosten potentieel doen oplopen.

Zoals eerder werd vermeld, beogen de meeste organisaties door middel van uitbesteding hun kosten te verlagen en te flexibiliseren. Ten behoeve van de kostenverlaging worden kosten van de uit te besteden processen eerst transparant gemaakt. Immers, pas dan heeft de organisatie de mogelijkheid om te zien waar vaste kosten door middel van uitbesteding variabel kunnen worden gemaakt en welke cost drivers op het bedrijfsmodel (operating model) van toepassing zijn. Dit kosteninzicht biedt meestal nog verrassende uitkomsten. Zo worden de kosten van (gebrek aan) standaardisatie vaak duidelijk zichtbaar. Met behulp van de verkregen kostentransparantie wordt door middel van modellering een businesscase uitgewerkt, waarin naast de kwalitatieve elementen vooral ook de kwantitatieve elementen zijn uitgewerkt. Na uitbesteding wordt het nieuwe kosteninzicht vaak vastgehouden, omdat dit de bedrijfsvoering aanzienlijk verbetert. Met behulp van de businesscase worden de beoogde effecten van de uitbesteding bewaakt en waar nodig bijgestuurd.

Naast deze twee effecten raakt de uitbesteding van delen van de primaire processen de gehele organisatie. Zo kunnen ondersteunende afdelingen kleiner worden doordat de vraag naar dienstverlening afneemt. Anderzijds vereist een uitbesteding de inrichting van een regieorganisatie ten behoeve van de operationele, tactische en strategische coördinatie richting de partner. Met name deze transformatie wordt vaak onderschat door organisaties. Zo worden de processen ten behoeve van een adequate regieorganisatie niet goed doordacht en wordt vergeten dat regie andere vaardigheden vereist van betrokken medewerkers. Daarmee zijn zowel veel tijd als vaak ook relatief grote investeringen gemoeid.

Dilemma’s voor uitbestedende organisaties

Organisaties zijn in de strategische en daaropvolgende selectiefase op zoek naar ‘de ideale partner’. Immers het leveren van (een deel van) het eindproduct of dienst aan de klant raakt de essentie van de organisatie. De ideale partner moet kunnen voldoen aan de kwaliteitsstandaarden van de organisatie, maar daarnaast haar ook nog in staat stellen voordelen van uitbesteding zoals verbeterde focus op de processen met hogere toegevoegde waarde, de schaalvoordelen en flexibiliteit te behalen. Voor sectoren zoals de auto-industrie is dit al jaren zeer normaal. In andere sectoren zoals de overheid, financiële dienstverlening en specifieke industrieën, is de adoptie recent begonnen.

Realisatie van deze diversiteit aan voordelen stelt organisaties in de praktijk voor enkele prangende dilemma’s. Dilemma’s die sectoronafhankelijk zijn, maar die organisaties zich regelmatig doen afvragen of outsourcen meer leidt tot nadelen dan tot voordelen. In de praktijk zien we organisaties worstelen met het gevoel en de beleving dat:

er een onvoldoende effectieve regie is op de outsourcepartner;
er onvoldoende commitment binnen de partnership bestaat, waardoor de beoogde prijs-kwaliteitverhouding binnen het primaire proces niet wordt gerealiseerd;
de flexibiliteit van het primaire bedrijfsproces niet kan worden gemaximaliseerd, omdat anders het commitment van de outsourcepartner wordt verloren;
de benodigde investering in de outsourcepartner aanzienlijk is om de gewenste prijs-kwaliteitverhouding te kunnen bereiken.

Regie over de samenwerking

Een belangrijk thema voor organisaties is sinds enkele jaren ‘ketenregie’, ofwel wie regisseert het proces end-to-end? Binnen de meeste organisaties is het management zich bewust van het feit dat optimalisatie vanuit de diverse afdelingen die actief zijn in een proces, uiteindelijk leidt tot suboptimalisatie. In sectoren waarin goederenvoorraden een belangrijke kostenpost zijn, heeft dat circa tien tot vijftien jaar geleden geleid tot de introductie van just-in-time delivery en Supply Chain Management, met als resultaat dat tussenliggende voorraden zijn geminimaliseerd. In bijvoorbeeld de financiële sector is ketenregie pas na 2005 een breed geaccepteerd model. Driver achter de verandering daar is het besef dat de prestatie aan de eindklant negatief wordt beïnvloed, als de prestatie van elk onderdeel op zich geen honderd procent is.

C-2010-2-Wesselman-t01

Ketenregie binnen één organisatie is vaak al lastig als gevolg van het ontbreken van hiërarchische verhoudingen binnen de keten. Ketenregie in een uitbesteding kent uiteraard ook diverse uitdagingen, zeker als er sprake is van meerdere partners (multi-vendor). Bij het ontwerp van de regieorganisatie dient vooraf ingeschat te worden hoe de relaties op het moment van inrichting eruitzien, maar moet vooral ook geanticipeerd worden op hoe de relaties de komende jaren van het contract zich gaan ontwikkelen.

Daarnaast is de behoefte aan regie over innovatie groter naarmate de uitbesteding delen van het primaire proces betreft. Het voeren van regie over de innovatie in samenwerking met meerdere partners is door een aantal organisaties tot grote hoogte doorontwikkeld. Het concurrerende vermogen wordt sterk bepaald door de kwaliteit waarmee deze regie wordt gevoerd.

Er is geen optimale verdeling van de diverse verantwoordelijkheden voor regieorganisaties in het algemeen. De optimale mix voor een specifieke organisatie is onder meer afhankelijk van typeringen als:

stukproductie versus massaproductie;
niveau van uitbestede processen in de waardeketen;
lange- en kortetermijnfocus van de organisatie;
lengte en huidige fase van de gehele productlevenscyclus;
duur van een end-to-endproces (hoelang duurt het om één eindproduct voort te brengen?);
aantal samenwerkende partners in de keten.

Als voorbeeld: een meer programma- of projectmanagementachtige regieorganisatie past beter in een omgeving waarbij stukproductie is uitbesteed. Bij uitbesteding van serieproductie past juist meer een Supply Chain Management-achtige regieorganisatie.

Partnership met commitment en flexibiliteit

Een wezenlijk onderscheid tussen sourcing en inkoop is de relatie tussen de twee partijen: is er sprake van een partnership of van een klant-leverancierrelatie? Een partnership veronderstelt gelijkheid tussen beide partijen waarbij partijen in meerdere of mindere mate hun ondernemingsrisico’s en opbrengsten delen. Meestal wordt dit gecreëerd door ook een gezamenlijke businesscase van de samenwerking te maken. Hierbij wordt uitgewerkt wat de samenwerking in totaal oplevert, hoe de voordelen worden verdeeld tussen de partners en welke kosten de partners maken ten behoeve van de partnership.

Commitment wordt te vaak vertaald in een afspraak voor de duur van de relatie en voor een minimale afname van werk bij de partner. Met name dat laatste is echter nogal een beperking van de gewenste flexibiliteit en het kostenvoordeel en is daarom ook absoluut niet aan te bevelen. Idealiter is de partner van de uitbestedende organisatie een partij die door de schaalgrootte en een hogere mate van flexibiliteit minder moeite heeft met marktschommelingen en die bereid is een bepaalde mate van onzekerheid te accepteren en hiermee kan omgaan. Een aardig voorbeeld van organisaties in de industriële sector is het gezamenlijk met de partner offertes uitbrengen als manier om ze echt te betrekken bij de dynamiek van de organisatie.

Een partner kan een contract met een langetermijnduur zonder afnameverplichtingen accepteren als de omvang van de samenwerking niet te veel impact heeft op de volledige bedrijfsvoering. De partner mag met andere woorden niet te afhankelijk worden van de uitbestedende partij, wat vaak zelfs contractueel wordt vastgelegd. Anderzijds moet de interesse in de samenwerking wel groot genoeg zijn om ook echt als partner op te willen treden. Voor een insourcende partij kan behalve de omvang en de verwachte opbrengsten ook de strategische waarde een belangrijke rol spelen. Een deal kan strategische waarde voor haar hebben, omdat het een nieuwe markt(segment) betreft of omdat de partner een aansprekende naam heeft.

Investeren in uitbestedingspartners

Om een zo groot mogelijk voordeel te halen uit een uitbestedingsrelatie is het vaak nodig dat beide partijen (leverancier en uitbesteder) in elkaar investeren. Dit gebeurt meestal in de vorm van transformatieprojecten waarbij de beide partijen optimalisaties uitvoeren in elkaars bedrijfsvoering teneinde de wederzijds beoogde doelstellingen te kunnen realiseren of de condities die dit mogelijk moeten maken, te scheppen. De praktijk laat zien dat lang niet alle organisaties een duidelijke transformatiefase onderkennen en dat de investeringen die hiermee zijn gemoeid niet duidelijk van tevoren op een rij worden gezet. Ze maken daarmee geen onderdeel uit van de businesscase die moet leiden tot de beslissing om al dan niet uit te besteden. Het resultaat is dat de uitbestedende partij en de leverancier lijden onder een weinig voorspellend vermogen van de projectorganisatie wat betreft de benodigde investeringen.

Conclusies

Outsourcen leidt hoe dan ook tot het adresseren van bovengenoemde dilemma’s. Organisaties die delen van hun primaire processen uitbesteden, doen er goed aan om in de strategiefase weloverwogen de condities te definiëren die moeten worden ingevuld teneinde de beoogde doelstellingen te realiseren. Het conditioneren van de uitbesteding leidt tot het vereenvoudigen van de beslissing om te kunnen uitbesteden. De risico’s worden immers beperkt en de daarvoor benodigde investeringen zijn vooraf met enige mate van zekerheid bekend. Binnen de huidige global economy is het outsourcen van delen van de primaire processen de manier om voordeel op de concurrentie te verkrijgen. Het kunnen regisseren van een multivendor-omgeving binnen een internationale context wordt daarbij wel een essentiële kerncompetentie van de succesvolle ondernemingen.

Case: De dilemma’s bij Thales Nederland

Thales Nederland is een onderneming die technologisch complexe producten als radarapparatuur voor defensie ontwerpt, bouwt en onderhoudt gedurende hun economische levensduur. Met de ontwikkeling van de producten zijn enorme investeringen gemoeid. Thales is actief op de internationale markt, waarbij buitenlandse klanten in het kader van de handelsbalans vaak eisen bij aanschaf van producten dat delen van de producten in dat specifieke land worden geproduceerd. Bij aanvang van een bouwproject dat moet leiden tot de oplevering van nieuwe systemen, worden enorme bedragen geïnvesteerd in deze zogenaamde ‘offset partners’ om te zorgen dat er conform de kwaliteitsstandaarden van Thales wordt geleverd. Aan het einde van het bouwproject wordt de werkrelatie met de ‘offset partner’ tot het minimum teruggebracht. Bij verkoop van een nieuw systeem begint deze investeringscyclus opnieuw.

Deze werkwijze is voor zowel Thales als de offset partners suboptimaal voor de langere termijn. Thales heeft daarom naar een oplossing gezocht die zowel haarzelf als deze offset partners via een model van uitbesteding meer langetermijnvoordelen kan bieden. Er is besloten om minder complexe delen uit te besteden via een global delivery model, waarbij eerdere offset partners uit verschillende landen worden ingeschakeld als onderdeel van de productieketen. Hierbij wordt geselecteerd op basis van eerder geleverde kwaliteit, verwachte toekomstige afzet, prijsontwikkeling in de markt en ontwikkeling van het arbeidsloon. Als gevolg van deze nieuwe procestransformatie heeft Thales een slag weten te maken, waarbij zij een aantal strategische voordelen heeft weten te realiseren:

De productiekosten dalen.
Minder desinvesteringen doordat minder hoeft te worden geïnvesteerd in nieuwe offset partners. Immers, men werkt al met partijen in verschillende landen samen.
Spreiding van het potentiële risico van het verloop van kennis bij de offset partners doordat met meerdere partners wordt samengewerkt. Tevens kan Thales situationeel reageren op fiscaal gunstige condities (zogenaamde economic zones) voor het aangaan van eventuele meer formele samenwerkingsverbanden zoals joint ventures op de locatie van de offset partner.
Voldoende flexibele afspraken over productiecapaciteit en daarmee maximale flexibilisering van kosten.
Creatie van een mogelijkheid voor ‘follow the sun’-productie indien producten geen fysieke producten zijn maar bijvoorbeeld softwarecode betreffen.

Tegelijkertijd is er ook een aantal nadelen:

De kennis van technologisch complexe producten komt deels in handen van andere partijen.
Grotere afhankelijkheid van het vermogen tot samenwerking om huidige en toekomstige klanten te kunnen bedienen.
Geen of beperkte invloed op de loonkostenontwikkeling bij de offset partners, doordat die wordt bepaald door de macro-economische ontwikkelingen.
Verlies van kennis (uiteindelijk) om de productie van de minder complexe delen zelf te kunnen uitvoeren naarmate nieuwe producten worden ontwikkeld.

Uit deze casus komt een duidelijk dilemma naar voren. Niets doen leidt tot terugkerende desinvesteringen. De keuze voor transformatie van het productieproces leidt tot meer afhankelijkheid en onzekerheden die Thales niet zelf kan beïnvloeden. Ondanks dit dilemma kiezen steeds meer bedrijven net als Thales voor uitbesteding van ogenschijnlijk primaire processen. De economische voordelen wegen in de praktijk voldoende op tegen de organisatorische nadelen.

Dit is hét moment om duurzaam cashmanagement te implementeren

De economische crisis heeft het grote belang aangetoond van het managen van cash en werkkapitaal. De urgentie om deze kapitaalvormen beter te managen, de interne bewustwording op dat punt, en de versterkte positie van de financiële functie maken dit tot hét moment om over te gaan op duurzaam en proactief cash- en werkkapitaalmanagement.

Inleiding

Tijdens de economische crisis is extra duidelijk geworden dat binnen veel ondernemingen sprake was van passief cash- en werkkapitaalmanagement. De focus binnen deze ondernemingen ligt op omzet en winstdoelstellingen, en in veel mindere mate op cash- en werkkapitaaldoelstellingen. Deze focus leidt vaak tot een gebrekkig inzicht in de ‘cash-drivers’ van de onderneming, gebrekkig inzicht in de liquiditeitsontwikkeling en een hoog werkkapitaalbeslag.

De economische crisis heeft het belang van proactief cash- en werkkapitaalmanagement aangetoond en biedt een goed momentum om dit binnen de onderneming te implementeren en te borgen. De urgentie voor cash- en werkkapitaalmanagement bestaat niet enkel voor de ondernemingen die in liquiditeitsproblemen (dreigen te) komen, maar voor alle ondernemingen. Voor ondernemingen in (dreigende) liquiditeitsproblemen zal de nadruk liggen op het op zeer korte termijn verkrijgen van inzicht in en grip op de liquiditeitsontwikkeling en het winnen van tijd om herstructureringen door te voeren. Voor de overige ondernemingen zal de focus meer liggen op het verkrijgen van een beter inzicht in de liquiditeitsontwikkeling door middel van de implementatie van een gedegen cashflow forecast en het verlagen van het werkkapitaal. Deze verlaging resulteert in onder andere het niet schenden van bankconvenanten, het genereren van kapitaal en een toename van het rendement op geïnvesteerd kapitaal.

Het momentum is gecreëerd doordat enerzijds binnen veel ondernemingen het belang van cash duidelijk is geworden en cash en werkkapitaal zodoende breder gedragen worden. Anderzijds heeft de economische crisis ervoor gezorgd dat in veel ondernemingen de financiële functie een grotere stem heeft gekregen.

Veel ondernemingen nemen maatregelen op het gebied van cash/ en werkkapitaalmanagement die reactief zijn, en geen structurele verbeteringen zullen brengen. Om ook in de toekomst in staat te zijn tijdig te reageren op veranderende omstandigheden en om het werkkapitaal blijvend te verlagen, is het essentieel om over te gaan op duurzaam en proactief cash- en werkkapitaalmanagement.

Waarom nu?

Nu is het moment om duurzaam en proactief cash- en werkkapitaalmanagement op de agenda te plaatsen. De huidige economische crisis heeft de urgentie aangetoond en zorgt voor het juiste momentum.

Urgentie

De economische crisis heeft de urgentie om de cash en het werkkapitaal beter te managen vergroot. Hieraan kunnen verschillende oorzaken ten grondslag liggen, te weten:

(Acute) liquiditeitsproblemen. Sterk teruglopende vraag veroorzaakt een negatieve cashflow waardoor de onderneming in betalingsproblemen dreigt te komen.
Bankconvenanten. Overeengekomen ratio’s van de bankconvenanten dreigen niet te kunnen worden gehaald, waardoor een ‘breach of covenants’ dreigt.
Oplopend werkkapitaal. Betaalgedrag van afnemers verslechtert, de voorraad loopt op door het inzakken van de vraag en leveranciers leggen druk op om sneller betaald te worden.
Kapitaalbehoefte. Banken stellen strengere eisen aan leningen, tegen een hogere rente. Bedrijven zijn hierdoor onder andere aangewezen op het verzorgen van interne financiering.
Stakeholders. Aandeelhouders en banken verlangen meer aandacht voor, inzicht in en controle over het werkkapitaal.

Momentum

Naast de verhoogde urgentie is het momentum gecreëerd om een dergelijk project succesvol en door de gehele onderneming gedragen te implementeren. Enerzijds doordat de urgentie zorg draagt voor het onderkennen van het belang van cash en werkkapitaal en het verhogen van het bewustzijn hieromtrent. Anderzijds heeft de financiële functie gedurende de crisis in veel gevallen meer zeggenschap gekregen. De urgentie, de interne bewustwording, en de versterkte positie van de financiële functie maken dit tot hét moment om duurzaam en proactief cash- en werkkapitaalmanagement te implementeren.

Belang van cash

Bij dreigende liquiditeitsproblemen of een faillissement is het belang van cashmanagement evident. Door actief cashmanagement kan tijd worden gewonnen om een herstructurering door te voeren. Ook wanneer een onderneming moeite heeft om aan de gestelde ratio’s van de bankconvenanten te voldoen, er sprake is van een sterk oplopend werkkapitaal, of wanneer externe financiering te duur is, is het belang vaak duidelijk. Echter, ook wanneer de noodzaak geringer is, kan actief cash- en werkkapitaalmanagement van groot belang zijn. Actief cash- en werkkapitaalmanagement verhoogt het rendement op het geïnvesteerde vermogen. Enerzijds doordat de winstgevendheid wordt verhoogd en anderzijds doordat het geïnvesteerde vermogen kan worden verlaagd.

De verhoging van de winstgevendheid kan gerealiseerd worden doordat binnen alle drie de werkkapitaalprocessen kosten kunnen worden bespaard. Veelvoorkomende initiatieven ter verhoging van de winstgevendheid zijn:

Order-to-Cash-proces. Invoering van een robuust en proactief ‘credit risk management’ proces resulteert in minder afschrijvingen op oninbare vorderingen.
Forecast-to-Deliver-proces. Een strakker voorraadmanagement en het verlagen van de voorraad resulteren in een verlaging van de opslagkosten en afschrijvingskosten op incourante voorraad.
Purchase-to-Pay (PtP)-proces. Een efficiënter en geoptimaliseerd PtP-proces resulteert in kostenreductie door enerzijds het afdwingen van betere inkoopcondities en anderzijds reductie van het aantal benodigde fte’s.

De verlaging van het werkkapitaal zorgt voor vrijgemaakte cash, dat onder andere wordt gebruikt om schulden af te lossen, waardoor de interestkosten zullen dalen. Ook kan de cash worden gebruikt om terug te geven aan de eigenaren van de onderneming, hetgeen leidt tot een lager geïnvesteerd eigen vermogen.

De hogere winstgevendheid, in combinatie met een lager geïnvesteerd vermogen, kan resulteren in een aanzienlijke stijging van het rendement op het geïnvesteerde vermogen.

Proactief en duurzaam cash- en werkkapitaalmanagement

Het belang van cash en werkkapitaal vraagt om een proactief en duurzaam management ervan. Dit betreft zowel het vergroten van het inzicht in en de grip op de kasstromen als het continu streven naar optimalisatie van het werkkapitaalbeslag binnen de drie werkkapitaalprocessen. De basis van proactief cashmanagement bestaat uit:

een goed inzicht krijgen in zijn kasstromen en de ontwikkeling daarvan;
het continu ontplooien van initiatieven om werkkapitaal te verbeteren;
het geven van prioriteit aan cash;
het belonen van de organisatie indien cash- en werkkapitaalmanagementdoelstellingen worden gehaald.

Visibility & Control

De basis van duurzaam en proactief werkkapitaalmanagement is het verkrijgen van beter inzicht in en controle over de kasstromen. Hierdoor kan meer zekerheid worden verschaft aan vreemdvermogenverstrekkers en ontstaat er een beter inzicht in de positie en de financieringsbehoefte van het bedrijf.

Een goed inzicht in de ontwikkeling van cash en het werkkapitaal begint bij het inzicht in de ‘cash drivers’ van de onderneming. Naast het in kaart brengen van de belangrijkste in- en uitgaande kasstromen, is het van belang te onderkennen met welke activiteit deze kasstromen te maken hebben, en wat de triggers hiervan zijn. Deze zaken vormen het startpunt voor het accuraat voorspellen van cash- en werkkapitaalstanden.

Tijdens de economische crisis zijn veel ondernemingen geconfronteerd met een gebrek aan inzicht in toekomstige cashflows. De teruglopende omzet wist men niet direct te vertalen in de gevolgen voor de liquiditeit. Hierdoor zag men liquiditeitsproblemen niet of te laat aankomen, waardoor er onvoldoende tijd was om de nodige maatregelen te treffen.

Naast het inzicht in de toekomstige cashflows, is het voor de beheersing van belang om een weldoordachte rapportageset te gebruiken om de ontwikkeling van het werkkapitaal op een goede manier te kunnen monitoren. Het gebruik van de juiste prestatie-indicatoren is hierbij van groot belang. De rapportageset zal moeten bestaan uit een gebalanceerde set van prestatie-indicatoren. De balans bestaat uit:

vooruit- en achteruitkijkende indicatoren;
subjectieve en objectieve indicatoren;
resultaat- en inspanningsgerichte indicatoren;
financiële en niet-financiële indicatoren;
procesgerichte en strategische indicatoren.

C-2010-2-Bongartz-t01

Tabel 1. Veelgebruikte werkkapitaal Key Performance Indicatoren (KPI’s).

Duurzaam cash genereren

Het realiseren van structurele en duurzame verbeteringen op werkkapitaalgebied is enkel mogelijk als de verbeteringen ingebed zijn in de organisatie. Daartoe dient er in veel gevallen een cultuuromslag plaats te vinden, waarbij medewerkers zich bewust worden van het belang van cash en de impact van hun handelen daarop. Zoals eerder aangegeven, heeft de economische crisis het noodgedwongen mogelijk gemaakt deze cultuuromslag versneld te laten plaatsvinden. Ook de implementatie van een cashflow forecast, die tot stand komt door de gehele business erin te betrekken, kan aan het ‘cashbewustzijn’ bijdragen.

De basis voor proactief en duurzaam werkkapitaalmanagement ligt in de inbedding van het raamwerk van doelstellingen, taken en verantwoordelijkheden, controles en rapportages rondom de werkkapitaalprocesssen (zie tabel 2).

C-2010-2-Bongartz-t02

Tabel 2. De weg naar duurzaam werkkapitaalmanagement. [Klik hier voor grotere afbeelding]

In de praktijk is gebleken dat het vrij lastig kan zijn voor ondernemingen om zelf aan de slag te gaan en duurzaam cash vrij te maken uit werkkapitaal. De hoofdoorzaken van het mislukken van het doorvoeren van structurele veranderingen op dit gebied zijn:

De urgentie ontbreekt en daardoor draagkracht binnen het operationele proces.
Ervaring en kennis van cash- en werkkapitaaldrivers ontbreekt om een effectieve verandering te realiseren.
Er is geen focus op veranderingen in het proces en bijbehorende taken en verantwoordelijkheden.
Er is onvoldoende technologische ondersteuning door gebrekkige voorbereiding.

Het realiseren van structurele en duurzame verbeteringen is slechts mogelijk als voor een integrale benadering wordt gekozen. Hierbij zijn processen, besturing, infrastructuur, medewerkers en organisatiecultuur de belangrijkste aandachtsgebieden. De huidige economische crisis heeft de urgentie verhoogd en zorgt voor kansen om implementatie te versnellen. Om succesvolle verandering te bewerkstelligen is het van doorslaggevend belang dat men beschikt over kennis van onderliggende processen (drivers) en implementatiekracht en -ervaring. De volgende klantcases laten zien hoe duurzaam cash gegenereerd kan worden.

Case: Uitdaging van een productiebedrijf

Voor de klant was in het verleden cash geen probleem, waardoor er sprake was van zeer passief werkkapitaalmanagement. De focus lag sterk op het realiseren van omzetgroei. Dit uitte zich onder andere in:

Er was geen helder inzicht in cashflows.
Het werkkapitaal maakte geen deel uit van de managementinformatie.
De focus op omzetgroei leidde tot verminderde aandacht voor kredietmanagement.
Zeer hoge servicelevels vertaalden zich in hoge voorraadniveaus.
Het aantal Stock Keeping Unit (SKU’s) was groot.

Gedwongen door de economische recessie en een overname moest men de omslag maken van focus op volume en omzet, naar winstgevendheid en cash. Waarbij de uitdaging lag in het beter in balans brengen van de trade-off tussen omzet, winstgevendheid, cash, en gewenste service levels.

Aanpak

Doelgerichte analyse van het reductiepotentieel op basis van hypothesegedreven aanpak voor Order to-Cash-proces, Purchase-to-Pay-proces en Forecast-to-Deliver-proces. Aan de hand van data-analyse, interviews en workshops.
Gedefinieerd reductiepotentieel en te ondernemen acties op basis van leveranciers-, product- en klantsegmentatie. Om zo gedifferentieerd de trade-off tussen omzet, winstgevendheid, cash en service levels te kunnen maken.
Analyse van mogelijkheden vrijmaken van andere vormen van cash (btw, accijns, pensioenen).
Analyse van prestaties op gebied van het sustainability framework.

Resultaten

Identificatie van € 11 tot 21 miljoen (17 tot 35%) werkkapitaal-reductiepotentieel.
Werkkapitaal-rapportagedashboard voor board en unit level.
Identificatie, opzet, planning en start van drie specifieke werkkapitaalverbeterprojecten op gebied van collections management, voorraad en SKU-reductie en optimalisatie van het Purchase-to-Pay-proces.
Basis voor duurzame verbetering gelegd door invulling te geven aan sustainability framework.
Bijdrage aan cultuuromslag, van omzetgedreven naar winst- en cashgedreven.

Case: Uitdaging van een non-food retailgroep

Beperkt inzicht in cashflows op korte en middellange termijn voor zowel de moedermaatschappij als haar dochterondernemingen.
Beperkt inzicht in de oorzaken van het oplopende werkkapitaalbeslag en de oplossingsrichting om het werkkapitaalbeslag te verlagen.

Aanpak

Implementatie van een rolling cashflow forecastmodel. Geïmplementeerd voor de verschillende identiteiten, evenals een geconsolideerd cashflow forecastmodel voor de moedermaatschappij.
Gefundeerde data- en procesanalyse, waarbij de oorzaken van het oplopende werkkapitaalbeslag zijn geïdentificeerd en mogelijkheden tot verbeteringen van het Order-to-Cash-proces, Purchase-to-Pay-proces en Forecast-to-Deliver-proces in kaart zijn gebracht.
Tijdens de crossfunctionele workshops is het geïdentificeerde verbeterpotentieel gevalideerd en is een concreet actieplan opgesteld.
Ondersteuning bij de implementatie van de geïdentificeerde quick wins, de rationalisatie van SKU’s en het doorvoeren van veranderingen in het inningsproces, het betalingsbeleid en de parameters voor het herbestellen van voorraad.

Resultaten

Inzicht in cashflows op de korte en middellange termijn.
Vrijgemaakte cash door een verlaging van het werkkapitaalbeslag met 20%.

Bovenstaande organisaties hebben aangetoond dat duurzame werkkapitaalverbeteringen gerealiseerd kunnen worden. Hierbij is gebruikgemaakt van de urgentie en het bewustzijn binnen de organisatie om de werkkapitaalpositie te verbeteren.

Lekker eten uit de integratiekeuken

IT-integraties vormen een complex onderdeel van de integratie tussen twee organisaties na fusie of overname. Er is wel onderzoek gedaan naar effectieve vormen van integratie, maar de hoeveelheid literatuur over het onderwerp is beperkt. De auteurs leveren een bijdrage aan de aanpak van integraties op basis van hun ervaringen uit de praktijk. Op basis van de metafoor van het koken bevat het artikel een zestal tips voor de lezer om een integratie tot een succesvol einde te brengen. Het recept bevat zowel elementen van de pre-dealfase als van de post-dealfase.

Inleiding

Hongerig sprongen de afgelopen jaren kapitaalkrachtige partijen op interessante overnamekandidaten. De markt van overnames en fusies leek alleen maar te groeien. Bekende overnames zijn ABN-AMRO door Fortis/RBS, maar ook Organon door Schering-Plough en Getronics door KPN. Met de kredietcrisis aan het einde van 2008 zijn bedrijven voorzichtiger geworden met het overnemen van andere partijen. In de financiële sector is het aantal (noodzakelijke) overnames en fusies echter bijzonder groot. Zonder twijfel wordt het snel creëren van waarde in dit economische klimaat extra belangrijk. Maar worden de betrokken partijen nou echt beter van al die overnames? Uit onderzoek van KPMG blijkt dat 73 procent van de onderzochte overnames geen positief effect had op de bedrijfswaarde. Bijna twee derde faalde in het realiseren van synergie terwijl die synergie in de helft van de gevallen wel was meegerekend in de overnameprijs. Het grootste struikelblok bij het creëren van waarde blijkt de integratiefase te zijn. IT-integratie speelt daarbij een prominente rol ([KPMG08]).

Of het nu een gedwongen of een vrijwillige overname is, het samengaan van twee partijen heeft tot doel meerwaarde te creëren voor de nieuwe organisatie. De integratie van de IT kan hierbij een belangrijke rol vervullen, maar het integratieproces is tevens een kostbare exercitie. De kans van slagen, de toegevoegde waarde van de IT-integratie, en de kosten zijn van vele factoren afhankelijk.

In dit artikel lichten we toe aan de hand van het bereiden van een diner, hoe je met een juiste balans in deze verschillende factoren een succesvolle integratie kunt realiseren. Integratie en consolidatie hebben immers iets weg van koken. Je moet de ingrediënten goed en in de juiste verhouding mengen om tot een smakelijk resultaat te komen. En volgens de meeste koks is een goede voorbereiding bepalend voor het succes van het gerecht. Het recept geeft daarbij de mogelijkheid om af te wijken en boven jezelf uit te stijgen. We beschrijven een recept met zes tips om een succesvolle IT-integratie na te jagen. Daarbij valt een IT-integratie grofweg op te splitsen in het gedeelte voor de deal (de voorbereiding) en het gedeelte na de deal (het koken zelf) (zie figuur 1 voor de bijbehorende stappen). Wij, de gastheren, belichten een aantal aspecten van de voorbereiding en de uitvoering, en gaan uitgebreid in op een aantal kritieke succesfactoren, mede gebaseerd op onze ervaringen uit de praktijk.

C-2009-2-kooper-01

Figuur 1. Stappenplan voor een succesvolle IT-integratie ([KPMG08]).

Waarom koken in de integratiekeuken niet eenvoudig is

Tip 1: Sommige mensen kunnen koken zonder recept. Maar de meeste koks hebben wel vooraf kennis van de keuken en haar gereedschappen nodig om een lekker gerecht te kunnen bereiden.

IT-integraties zijn niet vergelijkbaar met reguliere transformaties. Emotionele aspecten spelen een rol, maar ook allerlei beperkingen op juridisch (aparte bv’s), HR- (verschillen in arbeidsvoorwaarden en pensioenen), procesmatig (administraties gebaseerd op verschillende uitgangspunten, salesprocessen met verschillende beloningsstructuren), en systeemtechnisch vlak (verschillende ERP-systemen, andere infrastructuur). Hiermee moet rekening worden gehouden bij de integratie om deze tot een succes te maken.

Voordat je het recept – de IT-integratiestrategie – gaat kiezen is het daarom belangrijk eerst de context van IT binnen een bedrijfsovername te bepalen, een kijkje in de keuken te nemen. Het lijkt interessant om simpelweg een aantal integratiescenario’s naast elkaar te zetten en je keuze enkel te baseren op de kwantificering van voor- en nadelen en risico’s. Echter, de keuze voor een bepaalde IT-integratiestrategie komt niet uit de lucht vallen en moet in een breder perspectief gezien worden. Idealiter vloeit de IT-integratiestrategie voort uit een pre-dealproces van keuzen en gegevens, zoals het doel van de overname, het type overname en de integratieambitie op bedrijfsniveau.

Naast deze bedrijfsstrategische input is een andere belangrijke informatiebron voor de keuze van de IT-integratiestrategie, de IT due diligence (IT-dd) studie. Steeds vaker wordt naast de ‘traditionele’ due diligence (het boekenonderzoek) ook een IT-dd uitgevoerd. Het doel is hetzelfde, alleen dan met een focus op IT; de overnemende partij wil zich ervan overtuigen geen kat in de zak te kopen door financiële, juridische, fiscale en IT-gerelateerde aspecten te onderzoeken ([Koet08]). Uit de IT-dd kunnen belangrijke aspecten naar voren komen die de keuze voor een IT-integratie scenario drastisch kunnen beïnvloeden. Denk aan een lopende en kostbare ERP-implementatie of een grote hoeveelheid boekhoudkundig afgeschreven legacysystemen. KPMG combineert al jaren haar expertise op financieel en IT-gebied om (IT) due diligence-onderzoeken uit te voeren en zo bij te dragen aan een gefundeerde besluitvorming.

Als de context van de overname duidelijk is en de ambitie van de bedrijfscombinatie wat betreft integratie op hoofdlijnen is vastgesteld, kunnen de verschillende integratieopties in meer detail worden geanalyseerd en gekwantificeerd.

Op één uitzondering na vindt de beslissing voor een IT-integratiestrategie en de kwantificering van IT-synergie pas ná de aankoop plaats. Dit is echter niet wenselijk. Immers, de gekozen IT-integratiestrategie brengt specifieke voordelen, nadelen en risico’s met zich mee. Deze hebben invloed op de waarde van IT binnen het bedrijf en daarmee op de waarde van het bedrijf als geheel. Wanneer dit pas na de deal wordt gekwantificeerd kan blijken dat een voorgenomen kostenbesparing of integratieambitie onhaalbaar is. Dit zijn zaken die in de pre-dealfase bij het management van het biedende bedrijf bekend zouden moeten zijn.

Wat vinden je gasten lekker?

Tip 2: Voor je gaat koken zoek je niet alleen een lekker recept, maar ook een recept dat bij je gasten past.

Ondanks de grote variëteit aan software, infrastructuur en leveranciers die doorgaans wordt aangetroffen bij fuserende bedrijven kan een aantal ‘standaard’ integratiescenario’s helder worden onderscheiden. Verschillende studies hebben aangetoond dat wanneer twee IT-omgevingen worden samengevoegd, dit volgens vijf generieke modellen of strategieën kan plaatsvinden. Deze generieke IT-integratiestrategieën variëren van preservatie – of géén integratie – tot volledige IT-integratie. De twee meest gebruikte modellen komen voort uit wetenschappelijk onderzoek met een Nederlands tintje. Wijnhoven et al. onderscheiden in een recent artikel de volgende post-merger IT-integratiestrategieën: preservation, standardization, synchronization, takeover en renewal ([Wijn06]). Batelaan en Veltman hanteren een iets andere classificatie die hiermee veel overlap vertoont, namelijk: preservatie of symbiose, eenzijdig invoegen en gelijkwaardige integratie ([Bate02]). In tabel 1 is de classificatie van Wijnhoven verder uitgewerkt.

C-2009-2-kooper-t01

Tabel 1. Overzicht mogelijke voor- en nadelen en risico’s van post-merger IT-integratiestrategieën[Klik hier voor grotere afbeelding] ([Scho08]).

Bij het bepalen van de IT-integratiestrategie dient rekening gehouden te worden met eerdergenoemde zaken: het doel van de overname, het type overname, de integratieambitie op bedrijfsniveau, bedrijfsstrategie en IT due diligence-resultaten. Binnen die grenzen dienen de voor- en nadelen en de risico’s van de verschillende integratiestrategieën te worden geconcretiseerd en afgewogen. Resultaat van deze analyse is een gefundeerde keuze voor een passend IT-integratiescenario.

Deze stap moet bewust gemaakt worden om negatieve gevolgen en verrassingen tijdens de uitvoering van het integratieprogramma te voorkomen. Verschillende voorbeelden tonen aan dat een zorgvuldige analyse van de integratiemogelijkheden zich bij de uitvoering uitbetaalt.

Een goed voorbeeld van een geslaagde IT-integratie is het samengaan van KLM en Air France in 2004. IT speelt een grote rol binnen de luchtvaartindustrie. Beide bedrijven waren zich dan ook bewust van het belang van een soepele integratie en een juiste strategiekeuze. Er werd gekozen voor post-merger-integration (PMI) van IT volgens de standaardisatiestrategie. Een uitgekiende aanpak werd opgesteld waarbij medewerkers persoonlijk verantwoordelijk werden gemaakt voor het realiseren van IT-synergie. Het succes van de aanpak overtrof zelfs de verwachtingen van Air France-KLM zelf; sinds de overname zorgt de integratie van IT-systemen voor een jaarlijkse IT-synergie van 50 tot 75 miljoen euro ([AirF07]). Nog recenter is deze strategie in praktijk gebracht door Akzo Nobel dat ICI overnam. De eerste resultaten blijken ook hier hoopgevend ([Akzo08]).

Bij overnames in de hightechindustrie is de synchronisatiestrategie succesvol gebleken. Grotere organisaties die kleine bedrijfjes opslokken om in het bezit te komen van een specifiek patent of technologie, hebben geen belang bij het verregaand integreren van IT. De filosofie is dat bij dergelijke overnames het kleine bedrijf min of meer op zichzelf moet blijven draaien. Voorbeelden worden gevonden bij Cisco-Webex, Google-YouTube, en de diverse bedrijfjes die Apple de afgelopen jaren opkocht ([Brod07]).

De volgende twee praktijkvoorbeelden schetsen in meer detail enkele aspecten die van belang zijn bij het bepalen van een integratiestrategie.

In het eerste praktijkvoorbeeld, waarbij twee middelgrote bedrijven in de voedingsindustrie fuseerden, was IT geen kostenbesparingsfactor. IT was ook geen integratiebelemmering op een aantal kleine issues na, zoals het organiseren van de consolidatie. Het organiseren hiervan kon ook tijdelijk via Ms. Excel worden opgelost. De integratie was business- en toekomstgedreven, met keuzen zoals het opzetten van betere platforms voor verdere groei en efficiency in de toekomst. De typologie en de IT-afhankelijkheid (of IT-kostenniveau) samen met de strategische integratiekeuzen bepaalden de PMI voor IT. Dat theorie en praktijk toch kunnen verschillen blijkt uit de uitvoering; uiteindelijk waren er toch twee aspecten die tot een aanzienlijke vertraging leidden. Beide bedrijven hadden een andere visie op IT en de verantwoordelijkheid voor de IT was belegd op verschillende niveaus. Dit resulteerde in veel onduidelijkheid en veel discussies over de toekomstige IT-organisatie, en daardoor ook tot een aanzienlijke vertraging bij de IT PMI.

In het tweede praktijkvoorbeeld, waarbij twee grote internationale bedrijven fuseerden, was IT naast een besparingsfactor ook een belemmerende factor voor integratie en verdere kostenbesparing. In beide bedrijven besloeg IT ook een aanzienlijk kostendeel. IT ondersteunde voor een belangrijk deel de primaire processen (bijvoorbeeld trade floors en facturatiestraten). Daarbij gold de aanname dat beide bedrijven redelijk op hetzelfde niveau zaten qua automatisering. Hierdoor werd IT zelfs leading in de algehele PMI (tot schrik van velen uit de business).

De taakverdeling binnen de keuken

Je kan de tv tegenwoordig niet aanzetten of er is wel een kookprogramma, en dan bij voorkeur een ‘realityshow’. Opvallend in deze shows, zoals het programma van Gordon Ramsey, is de dictatoriale aanpak die de chef-kok voorstaat. Klip en klaar moet afgesproken zijn wat de taakverdeling is en er moet helderheid zijn in de volgorde van de taken om tot een goed menu te komen. Op het moment dat deze taakverdeling niet helder is, verbrandt het vlees, kookt de melk over, of blijkt een essentieel ingrediënt te ontbreken. En wie een taart wil bakken, zal als eerste stap de oven aanzetten, zodat deze tijdig warm genoeg is. Daarom tip 3: De taakverdeling binnen de keuken moet helder zijn.

Na de keuze van het recept gaan we aan de slag. In dit stadium zijn de IT-integratiedoelstellingen duidelijk en is voor één (of een combinatie) van de integratiestrategieën gekozen. Net als in de keuken is bij integraties een heldere taakverdeling noodzakelijk, hoewel een dictatoriale aanpak in het bedrijfsleven zelden tot nooit geaccepteerd wordt. Maar onderscheid in taakverdeling en het uitvoeren van acties op het juiste moment blijken in onze praktijk sleutelfactoren te zijn bij het slagen van een integratie.

Als praktijkvoorbeeld schetsen we de integratie van twee grote Nederlandse organisaties. De projectorganisatie van het IT-gedeelte werd op basis van het organisatiemodel in figuur 2 ingericht.[Effectieve integraties kennen vaak een hiërarchische aansturing. In de praktijk komen we zowel matrix- als hiërarchische organisaties tegen, maar onze ervaring leert dat de hiërarchische organisatie een grotere kans van slagen heeft. Op basis van onze ervaring met IT-integraties adviseren we onze klanten om de projectorganisatie hiërarchisch in te richten, waarbij bij voorkeur zowel processen als systemen binnen de scope van de projectorganisatie vallen.]

C-2009-2-kooper-02

Figuur 2. Organisatiestructuur van de workstream ‘Processes & IT’.

De taakverdeling werd in de eerste weken van de integratie op papier gesteld, waarbij een paar kwesties bijzondere aandacht vroegen:

Verdeling van besluitvorming tussen de functionele IT-stuurgroep (gepositioneerd boven de programmamanager) en de stuurgroep van de afdeling (gepositioneerd boven iedere afdeling). De complexiteit in deze verdeling lag in de aansturing. Het project werd centraal en hiërarchisch aangestuurd, maar ook de afdelingen wilden hun belangen voldoende vertegenwoordigd zien.
Aanvragen voor IT-changes in het kader van de integratie laten verlopen via het reguliere proces, via een IT-steering committee, zou te veel tijd kosten. Tegelijkertijd mochten changes niet in tegenspraak met de doelarchitectuur van de organisatie zijn. Het team IT- en procesarchitectuur had hierin een belangrijke rol door te fungeren als het ‘geweten’ van de organisatie.
Het IT- en procesarchitectuurteam moest van toegevoegde waarde zijn voor de integratie zonder belemmerend te werken richting de ‘delivery teams’. Zijn rol en taakverdeling werden nauwkeurig vastgelegd aan het begin van het traject.

In het kader van project governance werden in het praktijkvoorbeeld taken en verantwoordelijkheden als volgt belegd:

Het programmamanagement van ‘IT & processes’ was verantwoordelijk voor de integratie van systemen en processen. Het had volledig mandaat hiertoe, en legde verantwoording af aan een stuurgroep ‘IT & processes’.
De stuurgroep ‘IT & processes’ bestond uit Corporate IT-mensen, per gelegenheid aangevuld met businessinhoudelijke verantwoordelijken. Zij was verantwoordelijk voor de besluitvorming betreffende afdelings- en functieoverschrijdende systemen en processen.
Het team ‘IT- en procesarchitectuur’ was verantwoordelijk voor de samenhang van systemen en processen binnen de (nieuwe) organisatie. Dit team had geen mandaat, maar adviseerde de overige projectteams en bereidde besluiten aan de stuurgroep voor. Naast inbreng van kennis speelde het vooral bij functie- en afdelingoverschrijdende processen een belangrijke adviserende rol. Zijn advies werd meestentijds gevolgd in de besluitvorming.
Het PMO (program management office) zorgde voor de ondersteuning van het programma.
De overige teams waren ieder gekoppeld aan een functie of afdeling en verantwoordelijk voor de ‘delivery’ van de systemen en processen.

Samen koken leidt tot het lekkerste resultaat

Tip 4: Er zijn vele wijze kookmeesters die stellen dat het plezier van het eten in de gezamenlijke bereiding ligt.

Het is inherent aan een integratie dat er minimaal twee partijen zijn. Gek genoeg wordt daar in de praktijk beperkt rekening mee gehouden. Zo wordt soms vanuit de redenering ‘zij komen bij ons’ een integratieproject opgestart. Daarbij wordt de kennis van de overgenomen en/of kleinste partij onvoldoende benut. Soms is dit het gevolg van de houding van de overnemende partij, maar vaak ook is er bij de overgenomen partij weerstand of, in de meeste gevallen, een afwachtende houding. Het is niet nodig te ontkennen dat er een ‘overnemende’ en een ‘overgenomen’ partij zijn. Maar de mooiste vruchten worden geplukt bij een integratie waarbij gelijkwaardigheid op persoonsniveau wordt nagestreefd.

Ook op een andere manier kan het woord ‘samen’ worden opgevat. Bij een IT-project wordt regelmatig gesproken over een ‘klant-leverancier’- of ‘vraag-aanbod’-relatie tussen de business en de IT-organisatie. Maar hoe zouden zij samen moeten werken? Om te voorkomen dat de relatie al te rigide wordt doorgevoerd, zijn in de projectorganisatie, zoals hierboven geschetst, de vraag- en aanbodrollen ondergebracht onder één projectleider. Vijf elementen van deze projectorganisatie zijn onderscheidend ten opzichte van de traditionele inrichting van een projectorganisatie ([Koop08]):

De ‘delivery’ teams bestaan uit een tweetal subteams (business en IT) die worden geleid door één gezamenlijke projectleider. Vanuit de ‘vraag’zijde is er vooral aandacht voor de inrichting van de processen en de aansluiting met de businessdoelstellingen en organisatie-inrichting, terwijl de ‘aanbod’zijde zich voornamelijk richt op de systeemondersteuning.
De belangrijkste taak van de projectleider is om de afstemming tussen vraag en aanbod te coördineren, op basis van de gezamenlijke kennis te komen tot passende ontwerpen, en de planning en realisatie te sturen.
Ideeën en oplossingen van één van beide zijden worden door de projectleider direct vertaald naar een besluitvoorstel. Een stuurgroep per afdeling garandeert een snelle besluitvorming, waarna het aanbodteam de vertaalslag kan maken naar zijn IT-conversie en -integratieplan.
De projectleider stemt zijn besluiten af met het IT- en procesarchitectuurteam om te garanderen dat de keuzen binnen het proces- en applicatielandschap van de organisatie passen.
Binnen de ‘delivery’ teams wordt de ‘vraag’zijde gerepresenteerd door één (klein) team van afgevaardigden vanuit de business met een mandaat om keuzen te maken bij de procesinrichting. Daarmee worden de discussies over de procesinrichting beperkt. Alleen bij sterk afwijkende situaties wordt advies gevraagd bij de business.

Door deze structuur wordt de samenwerking tussen de vraag- en aanbodzijde bevorderd.

Het eerste uur wordt er gesneden en gemixt, maar ook veel gekeuveld

Koken moet ook gezellig zijn. Een glaasje wijn, een goede taakverdeling en natuurlijk een beetje opscheppen over je geweldige kookkunsten. Je moet wel in het vizier hebben welke stappen in ieder geval genomen moeten worden. Daarom tip 5: Werk met verschillende snelheden, afhankelijk van de situatie en het moment.

Een integratie van twee organisaties vindt plaats in een periode van onzekerheid; mensen weten nog niet wat voor functie ze zullen krijgen en onder welke baas ze komen te werken. Daarnaast is het ook een periode waarin er gesnuffeld en geroken moet worden, waarin medewerkers uit twee culturen de situatie in de nieuwe organisatie willen aftasten om een beeld te krijgen van wat voor vlees ze in de kuip hebben.

Dit is een gegeven en daar dient als zodanig rekening mee te worden gehouden. Zeker in IT-trajecten bestaat de neiging om conversies en transformaties ‘lineair’ te plannen. Bij een integratie is dit een onwenselijke situatie, omdat in fase 1 minder resultaat behaald zal worden, dan aan het eind van het traject. Eerder zou voor een ‘exponentiële’ planning gekozen moeten worden, met meer milestones aan het eind van het traject. Harde bewijzen voor beter resultaat in integraties zijn niet bekend, wel is hier onderzoek naar gedaan bij softwareontwikkeling ([Putn92]).

Lusten en lasten kunnen worden gecombineerd door een deel van de resultaten, zoals impactanalyse en het opstellen van business requirements, te behalen via meerdaagse workshops. Medewerkers worden hierin gestimuleerd om op basis van hun kennis een bijdrage te leveren aan de integratie, waarbij ze bovendien ‘s avonds en in de pauzes kennis kunnen maken met hun nieuwe collegae.

Naast het geven van deze ruimte in een integratietraject, moeten de hoogstnoodzakelijke activiteiten niet uit het oog worden verloren. Uit onze ervaring is gebleken dat bij iedere integratie een aantal activiteiten boven aan het actielijstje staat. Als gastheren werken we bij een (IT-) integratie om die reden altijd met een ‘day 1-checklist’ en een ‘100-dagenopzet’ voor de integratieactiviteiten. Voorbeelden van activiteiten die zo snel mogelijk opgestart moeten worden, zijn het inrichten van een project om de infrastructuur (mail, Active Directory, WINS/DNS-servers, security, en werkplekbeheer) te integreren, maar ook het doen van een IT-assessment om inzicht te verkrijgen in de huidige IT-organisatie en het IT-landschap bij beide organisaties.

Het bereiden van vis of vlees moet doortastend en op het scherpst van de snede gebeuren

Sommige onderdelen van het koken vereisen besluitvaardigheid. Hoe lang bak je het vlees, hoe snijd je de vis, hoeveel zout en peper heb je nodig, en wanneer begin je met de bereiding. Logische vragen, die niet moeten blijven hangen. Tip 6: Wees besluitvaardig en laat ieder zijn/haar verantwoordelijkheid nemen.

Dictatoriaal gedrag is niet gepast, heldere besluitvorming en consequente doorvoering zijn echter een must. Project governance gaat niet ‘vanzelf’. Over project governance is veel vastgelegd[Uitwerkingen zijn terug te vinden in projectmethodieken zoals PRINCE2 en MSP.], en de meeste regels en voorzorgsmaatregelen zijn ook van toepassing bij een integratietraject. Bij integraties speelt een aantal ongewenste effecten in een nog sterkere mate een rol:

Het gaat om een samenwerking tussen organisaties met verschillende culturen. De ongeschreven regels zijn over en weer niet bekend.
Bij een integratie handelen veel mensen vanuit een politiek motief. Niet iedereen weet welke functie hij/zij gaat vervullen, of welke taken hij/zij krijgt. Het kan zijn dat mensen het integratieproces in hun eigen voordeel proberen te beïnvloeden.
Bij een integratie worden keuzen gemaakt, waarbij emotionele barrières geslecht moeten worden. Medewerkers zullen moeten accepteren dat hun oude manier van werken gaat veranderen. Dit kan leiden tot mogelijke weerstand. Iedere organisatie gaat hier op eigen wijze mee om.

De ervaring leert dat niet alleen duidelijkheid moet bestaan over de integratiestrategie en rol van IT in de nieuwe organisatie, maar ook besluitvaardigheid en toekenning van verantwoordelijkheden zijn van groot belang voor de betrokken IT-organisaties. Wanneer deze helderheid ontbreekt, bestaat het risico dat te veel tijd en geld verloren gaat en de energie van de betrokken IT-organisaties niet goed wordt gericht op de nieuwe doelen in de nieuwe organisatie.

In de praktijk komen wij de volgende tekortkomingen tegen:

Uitgangspunten zijn niet helder geformuleerd.
Het mandaat van de besluitnemers is onvoldoende.
Besluitvorming is niet helder, besluiten worden niet SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdig) geformuleerd.
Besluiten worden genomen over de ‘verkeerde’ issues. Een voorbeeld hiervan is het besluit op stuurgroepniveau om een bepaald systeem te kiezen, terwijl het werkelijke issue de procesinrichting is.
Besluiten worden niet eenduidig en transparant vastgelegd.
Besluiten hebben geen draagvlak, bijvoorbeeld doordat de ‘andere’ partij er niet bij betrokken is.
Besluiten zijn gekleurd.
Er wordt niet vastgehouden aan besluiten.
Operationele activiteiten worden aangemerkt als integratieactiviteiten.
Men blijft bezig met analyseren, maar gaat niet over tot het nemen van besluiten.

In navolging van het succes van de integratie bij KLM/Air France adviseren we daarom om mensen persoonlijk verantwoordelijk te maken en af te rekenen op het realiseren van de geambieerde IT-synergie. Vanzelfsprekend is daarbij de voorwaarde, dat deze goed gemeten wordt. Kooper en Van Onselen ([Koop06]) laten in hun artikel zien, dat het monitoren van de doelstellingen zorgvuldig geïmplementeerd dient te worden.

Als gastheer hebben we ervaring met een aantal keuzen in de wijze van werken die (extra) effectief zijn. In onze integratietrajecten maken we regelmatig gebruik van een gedifferentieerde besluitvorming. Besluitvorming vindt op meerdere niveaus plaats, waardoor de besluitvorming effectiever ingeregeld wordt. In bovenstaand voorbeeld was er per ‘delivery’ team een stuurgroep voor ‘lokale’ beslispunten. Daarnaast was er voor de ‘IT-workstream’ een stuurgroep, die geadviseerd werd door het ‘IT- en procesarchitectuur’ team en besluiten nam betreffende afdelings- en functieoverstijgende systemen en processen. Op directieniveau was er een Integration Committee dat besluiten nam die workstreamoverstijgend waren.

Tot slot, vastlegging en communicatie van besluiten blijkt bij veel trajecten ook essentieel, maar wordt niet altijd consequent uitgevoerd. Een voldoende geoutilleerde PMO (program management office) draagt bij aan een goede vastlegging en beschikbaarheid van besluiten.

Aan tafel!

Zes tips voor een goed recept, waar leidt dat toe? De visie van de auteurs.

Het zoeken en behouden van de juiste balans tussen snelheid en kwaliteit blijft een kwaliteit die niet in regels of methodieken te vatten is, maar mede afhankelijk is van de inzet van de juiste mensen. Michelinsterren worden alleen vergeven aan koks die iets extra’s toevoegen aan hun menu’s. Met bovenstaand betoog laten we zien, dat de slagingskans van een integratie verhoogd kan worden door een aantal tips in acht te nemen. Als gastheren adviseren wij:

Zorg voor een goede voorbereiding en houd rekening met de context van de integratie.
Houd er een duidelijke IT-visie op na, onderbouwd met een voldoende uitgewerkte integratiestrategie.
Zorg voor een heldere taakverdeling en regel deze strak in.
Streef een warme samenwerking tussen de organisaties na op basis van gelijkwaardigheid van personen.
Werk met verschillende snelheden, afhankelijk van de situatie en het moment.
Wees besluitvaardig en laat ieder zijn/haar verantwoordelijkheid nemen.

Met een gedegen uitvoering van een integratietraject blijkt vervolgens de synergie daadwerkelijk bereikt te kunnen worden en worden besparingen gerealiseerd, die men vooraf zelfs niet had kunnen vermoeden. En als kok kunt u dan vol trots uw gasten een prachtig diner serveren!

Literatuur

[AirF07] Annual Report Air France-KLM 2007.

[Akzo08] AkzoNobel, ‘Veerkrachtige Prestaties Bewijzen Sterke Basis’, 29-7-2008.

[Bate02] M. Batelaan en J. Veltman, Vijf mythes over postfusie ICT-integratie, Tijdschrift Management & Informatie 10 (5), 2002, p. 50-58.

[Berg05] Wouter van Bergen, Luchtvaart: Hoogvliegers, FEM Business, 7-5-2005.

[Brod07] Jon Brodkin, ‘Three IT deals that matter’, Networkworld.com (www.networkworld.com/etm/2007/122007-etm-deals.html?page=1) 20-12-2007.

[Bruy03] D. Bruyndonckx, IT due diligence: inleiding en aanpak, Kluwer, 2003.

[Digi03] Digital Boardroom, ‘IT als succesfactor bij fusies en overnames’, 5-5-2003.

[Hors08] Roelof van der Horst, Fusies struikelen vaak over IT-integratie, Computable, 23-5-2008.

[Kenn06] G. Kennedy, D. Boddy en R. Paton, Managing the aftermath: Lessons from The Royal Bank of Scotland’s acquisition of NatWest, European Management Journal, 2006.

[Koet08] R. Koets en L. Benjaminse, ICT due diligence in de financiële sector, Compact 2008/1.

[Koop06] M. Kooper en P. van Onselen, Synergievoordeel krijg je niet zomaar, Finance & Control, oktober 2006.

[Koop08] M. Kooper, Een goed huwelijk tussen business en IT, Tijdschrift voor IT-management, 6, 19-12-2008.

[KPMG08] Expectations are high. Who’s managing them?, KPMG, 2008.

[Murc06] J. Murchinson, ‘Google To Acquire YouTube for $1.65 Billion in Stock’ (www.google.com/press/pressrel/google_youtube.html), 2006.

[Putn92] L. Putnam en W. Myers, Measure of excellence, Reliable software on time, within budget, Yourdon Press, 1992.

[Scho08] O. Schouten, Master Thesis The impact of IT on M&A (business) valuation, Tilburg University, 2008.

[Sijb02] S. Sijbrands en D.J. Eppink, The internationalization of Dutch banks: A new beginning?, Faculty of Economic Sciences and Econometrics at the Free University, Amsterdam, The Netherlands, 13 April 2002.

[Wije08] H. Wijers, Akzo ziet hogere synergievoordelen uit overname ICI, Het Financieele Dagblad, 23-4-2008.

[Wijn06] F. Wijnhoven et al., Post-merger IT integration strategies: An IT alignment perspective, Journal of Strategic Information Systems 15, 2006, p. 5-28.

[Wolf08] D.J.G. Wolfs, IT governance in the Context of Mergers and Acquisitions: Maximizing the Synergy Through Alignment, Utrecht University, 2008.

[Zaal07] R. Zaal, Bankentrio heeft vier IT-opties, Automatisering Gids, 26-10-2007.

Macht en belang bij ERP-implementaties

Macht en belang hebben impact op het slagen van een ERP-implementatie. Toch krijgen zachte factoren als macht en belang weinig aandacht bij ERP-implementaties. Maar als we er wel aandacht aan willen besteden, wat is dan macht, wat is dan belang? Hoe kunnen deze factoren gemeten worden? Dat komt in dit artikel aan bod. Daarnaast wordt de Quality Assurance-rol beschreven en wordt aangegeven in hoeverre deze rol aandacht moet en kan schenken aan de factoren macht en belang.

Inleiding

Ondanks alle ervaringen uit het verleden en de toenemende kwaliteit van systemen zijn er nog steeds veel ERP-implementaties die niet goed gaan c.q. niet opleveren wat ervan werd verwacht. Projectmanagementmethodieken zijn verfijnd en uitontwikkeld, net als implementatiemethodologieën. Toch blijkt dit geen garantie voor succesvolle implementaties. Welke factoren zijn er nog meer van belang bij implementaties? Eén factor kan de onderschatting van de wijzigingen in de machts- en belangenpositie in een organisatie zijn. De machts- en belangenpositie in een organisatie verandert als gevolg van de implementatie van een ERP-systeem. Partijen krijgen meer en andere informatie en worden voor het uitoefenen van hun functie meer of minder afhankelijk van anderen, ofwel de mate van interne beheersing zal veranderen. In dit artikel wordt ingegaan op de factoren macht en belang bij een ERP-implementatie. Vervolgens wordt de link gelegd in hoeverre de Quality Assurance-rol deze factoren kan meenemen in zijn werkzaamheden. Eerst worden de kaders geschetst rondom de factoren macht en belang.

Macht en belang: kaders

Enterprise Resource Planning is ontstaan vanuit de goederenstroombesturing. Voorheen was het zo dat bedrijven voor de ondersteuning van elk deel van de productieketen een apart geautomatiseerd systeem hadden, bijvoorbeeld aparte systemen voor inkoop, opslag, productie en verkoop. Dit leidde tot inconsistenties en inefficiënties (zoals het meerdere malen moeten invoeren van gegevens). Vervolgens ontstonden zogenoemde Manufacturing Resource Planning (MRP)-softwarepakketten, waarbij rekentechnieken werden gebruikt waarmee de goederenstroom integraal kon worden aangestuurd en informatie beschikbaar werd gesteld voor productiecapaciteitplanning. De behoefte tot het eenmalig invoeren van gegevens en de integratie van systemen leidde tenslotte tot het ontstaan van ERP-softwarepakketten, waarbij de administratieve ondersteuning werd gecombineerd met de aansturing van de goederenstroom.

De implementatie van een ERP-systeem raakt in de praktijk vaak vrijwel alle processen en heeft daarmee een grote impact op de organisatie. Meestal blijkt dat ook de organisatie aangepast moet worden, waardoor de implementatie niet alleen een technisch, maar ook een organisatieveranderkundig karakter heeft. Veel ERP-implementaties leveren niet het gewenste resultaat op, dan wel worden vroegtijdig afgebroken. Bekende voorbeelden uit de pers zijn de ERP-implementatie bij keukenproducent ATAG en de ERP-implementatie bij containeroverslagbedrijf Vopak.

Behalve dat een ERP-implementatie vrijwel alle processen raakt heeft zij ook invloed op de hiërarchische en functionele verhoudingen binnen een organisatie. Kennis wordt meer verspreid binnen een organisatie, afhankelijkheden van elkaar worden vergroot (of juist verkleind). Ofwel er vinden belangrijke wijzigingen plaats in de machts- en belangpositie van de stakeholders. Deze wijzigingen hebben grote invloed op het gebruik van het nieuwe ERP-systeem. Bij de implementatie van een nieuw ERP-systeem wordt vaak weinig rekening gehouden met de belangen van de diverse stakeholders. Een implementatie is met name gericht op processen en functionaliteiten, niet zozeer op de menselijke factor. Macht is zelfs zodanig van belang dat onderschatting hiervan kan leiden tot het falen van de ERP-implementatie. Wie kent niet de trajecten waarbij belanghebbenden weerstand bieden?

Machtsfactoren zijn in elke organisatie aanwezig, we spreken daarbij over organisationele macht. Ter toelichting van het begrip organisationele macht worden achtereenvolgens de verschillende vormen van macht behandeld. Op basis hiervan wordt een definitie van het begrip organisationele macht gepresenteerd.

Macht

Het begrip macht wordt in deze subparagraaf vanuit drie perspectieven belicht, namelijk vanuit strategisch, sociologisch en organisatiekundig perspectief. Doel van deze meervoudige benadering is het vinden van relevante kenmerken van macht, die gebruikt kunnen worden bij de operationalisatie van het begrip macht in een ERP-implementatie.

Strategisch perspectief

De Wit en Meijer ([Wit04]) onderscheiden een vijftal vormen van macht waarmee invloed kan worden uitgeoefend: legitieme macht, afdwingbare macht, waarderende macht, expertisemacht en referentiemacht. Legitieme macht is macht gebaseerd op formele autoriteit. Afdwingbare macht is aanwezig indien de mogelijkheid bestaat om te straffen. Waarderende macht bestaat indien tot prestaties aangezet kan worden door het geven van beloningen. Expertisemacht is aanwezig indien de medewerker in bezit is van specifieke kennis. Referentiemacht wordt ontleend aan de invloed van een belangrijke omstandigheid.

Sociologisch perspectief

Fincham ([Finc92]) beschrijft drie perspectieven van macht: processuele, institutionele en organisationele macht. Processuele macht vindt haar basis in machtsstrategieën, zoals coalitievorming, manipulatie van informatie en politieke verhoudingen. Deze vindt plaats door sociale interactie. Institutionele macht is gebaseerd op gemandateerde autoriteit vanuit een sociale structuur, zoals maatschappelijke klasse, geslacht, afkomst, beklede posities, en dergelijke. Een externe structuur is bepalend voor deze vorm van macht. Bij organisationele macht is de interne structuur bepalend. Organisationele macht vindt haar basis in hiërarchische mechanismen, bijvoorbeeld in aannamebeleid, carrièreverloop, een dominante coalitie of een andere dominante oorzaak.

Organisatiekundig perspectief

Daft ([Daft01]) maakt een onderscheid tussen individuele macht versus organisationele macht. De hiervoor besproken vijf vormen van macht uit [Wit04] zijn volgens Daft vormen van individuele macht en variaties op hoe een persoon invloed kan uitoefenen op of kan domineren over een andere persoon.

Definitie van macht

Macht is een immateriële kracht in een organisatie ([Daft01]). Zij is niet zichtbaar, maar de effecten kunnen gevoeld worden. Macht wordt vaak omschreven als de potentiële mogelijkheid van een persoon of afdeling om invloed uit te oefenen op andere personen of afdelingen om een bepaalde taak uit te voeren of om dingen te doen die deze personen of afdelingen anders niet zouden doen. Andere definities benadrukken dat het uitoefenen van macht de vaardigheid is om doelen of resultaten te bereiken zoals de machthebbers dat willen. Omdat organisaties gericht zijn op de realisatie van doelstellingen is het behalen van gewenste uitkomsten de basis voor de definitie van organisationele macht. Ook dient de potentie om invloed op anderen uit te oefenen een element te zijn. Op basis van deze overwegingen is de volgende definitie geformuleerd ([Knot07]):

Organisationele macht is de mate waarin een persoon of afdeling in een organisatie anderen kan beïnvloeden tot het realiseren van gewenste resultaten.

Kern van deze definitie is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Deze beïnvloeding kan gebaseerd zijn op het hebben van specifieke kennis of expertise van een bepaalde persoon, terwijl deze kennis of expertise niet bij anderen aanwezig is.

De verschillende kenmerken waarop macht gebaseerd kan zijn, zijn samengevat in tabel 1. Op basis van deze kenmerken is het begrip macht geoperationaliseerd.

C-2009-2-knotters-t01

Tabel 1. Attributen van macht.

Samenvattend

Macht bestaat alleen in een relatie tussen twee of meer personen. Macht vindt vaak haar oorsprong in de onderlinge relaties. Als de ene partij afhankelijk is van de andere, ontstaat een machtsrelatie, waarbij de partij die de beschikking heeft over de middelen, bijvoorbeeld expliciete kennis van een ERP-systeem, de grootste macht heeft. Als in een relatie het machtselement aanwezig is, dan kan de bezitter van deze macht nakoming van zijn/haar wil bereiken. Naast macht is ook belang een factor waarmee rekening moet worden gehouden. In de volgende subparagraaf wordt de factor belang verder uitgewerkt.

Belang

Voor de inkadering van het begrip belang is een aantal specifieke kenmerken gehanteerd die zijn weergegeven in tabel 2. Belang kan gebaseerd zijn op een mogelijk nut of voordeel dat uit een verandering kan ontstaan. Dit voordeel kan liggen in een efficiëntere werkmethode of een meer doelgerichte, effectieve aanpak. Belangrijk is eveneens in hoeverre dit voordeel voor slechts één of meer personen aanwezig is. Indien meerdere personen baat hebben bij een verandering dan is het aannemelijk dat deze verandering meer prioriteit krijgt dan indien slechts één individu er belang bij heeft. Echter kunnen kleine individuele veranderingen vaak gemakkelijker doorgevoerd worden, zolang het groepsbelang er niet door geschaad wordt.

C-2009-2-knotters-t02

Tabel 2. Attributen van belang.

Belang kan ook gebaseerd zijn op het vergroten van het aanzien. Dit is het geval indien de verandering leidt tot een betere status of grotere waardering van de capaciteiten van één of meer personen. Indien een verandering ontwikkelingsmogelijkheden biedt aan een individu of groep, bijvoorbeeld door het vergroten van kennis en/of ervaring, dan kan dit eveneens een basis voor belang zijn. Ook kan belang afhankelijk zijn van de mate van veranderingsbereidheid. Indien iemand niet bereid is tot een andere werkwijze, dan zal het belang tot veranderen laag zijn. Ten slotte kan de persoonlijke verbondenheid met het collectieve doel de basis zijn voor het belang bij een verandering. Indien iemand zich sterk verbonden voelt met het gemeenschappelijke doel, dan zal deze persoon veranderingen eerder steunen dan iemand die geen band voelt met het collectieve doel.

Macht en belang in model

Het is belangrijk bij een veranderende situatie inzicht te hebben in wat de machts- en belangposities van verschillende stakeholders zijn en in hoeverre deze machts- en belangposities zich wijzigen als gevolg van deze verandering. In deze paragraaf worden voor het monitoren van deze verandering in macht en belang een algemeen en een uitgewerkt model beschreven.

Algemeen model voor macht en belang

Figuur 1 bevat een algemeen model voor de beoordeling van macht en belang van verschillende stakeholders.

C-2009-2-knotters-01

Figuur 1. Generiek model macht en belang van stakeholders (bron: [Jaco05]).

Met behulp van dit model zijn vier categorieën van stakeholders te onderscheiden en zijn verschillende strategieën te formuleren. Zoals uit figuur 1 blijkt, helpt een dergelijk overzicht om verschillende groepen stakeholders te herkennen. Bij deze groepen zullen verschillende strategieën gehanteerd moeten worden; zo zal men niet al te veel tijd besteden aan partijen die belang noch macht bezitten. Daarentegen is er juist aandacht nodig voor de kernspelers, degenen die zowel belang hebben bij een bepaald issue als veel macht bezitten.

Het generieke model voor macht en belang is niet alleen toe te passen op situaties met twee partijen, maar ook op situaties waarin meer dan twee stakeholders aanwezig zijn. Iedere stakeholder krijgt dan een bepaalde positie in de matrix. Tevens kunnen de machts- en belangpositie op verschillende momenten in de tijd in het model worden weergegeven. Vanuit de weergave van posities op verschillende momenten worden verschuivingen in de tijd zichtbaar. In figuur 2 is de machts- en belangpositie van drie verschillende stakeholders op twee verschillende momenten weergegeven. De pijlen geven de verandering van de posities in de tijd aan.

Zo is van stakeholder A de macht afgenomen, bij een gelijkblijvend belang. Dit kan bijvoorbeeld veroorzaakt worden door afname van de kennis op een bepaald gebied door delegatie van een bepaalde activiteit naar een ondergeschikte.

Bij stakeholder B is zowel de macht toegenomen als het belang, bijvoorbeeld door promotie en toename van de veranderingsbereidheid, omdat bij succesvolle afronding van een veranderingstraject een aanzienlijke bonus in het vooruitzicht is gesteld.

Bij stakeholder C is het belang toegenomen, terwijl de macht gelijk blijft, bijvoorbeeld doordat een nieuwe werkmethode een lastige klus vele malen makkelijker uitvoerbaar maakt.

C-2009-2-knotters-02

Figuur 2. Uitgewerkt model ontwikkeling van macht en belang in de tijd van verschillende stakeholders.

Uitgewerkt model voor macht en belang

Voor een casestudie (MKB-/familiebedrijf, ongeveer honderd medewerkers) zijn de veranderingen voor en na implementatie van een ERP-systeem in kaart gebracht. Dit betreft een middelgrote organisatie met discrete productie. Op basis van vragenlijsten en interviews zijn de situaties in kaart gebracht. Bij iedere vraag werd aan de stakeholders gevraagd een waardeoordeel te geven ten aanzien van een bepaald onderwerp. Deze onderwerpen gaan met name in op de attributen van macht en belang zoals onderkend in een vorige paragraaf. Als voorbeeld hebben we enkele bevindingen en scores uitgewerkt.

In figuur 3 zijn de machts- en belangposities van groepen van stakeholders, zowel vóór als ná de implementatie van het nieuwe ERP-systeem, weergegeven in het uitgewerkte model voor macht en belang.

C-2009-2-knotters-03

Figuur 3. Machts- en belangpositie voor en na implementatie.

Het uitgewerkte model voor macht en belang geeft inzicht in de machts en belangposities van de groepen stakeholders. In het model zijn de machts- en belangpositie van deze groepen van stakeholders op twee momenten weergegeven. Dit betreft de positie van macht en belang vóór invoering van het nieuwe ERP-systeem, alsook de positie nadien. Een pijl geeft de veranderingsrichting aan. Opgemerkt wordt dat de weergegeven posities van macht en belang indicatief zijn en derhalve niet een absolute waarde aangeven. Het geeft echter een goed beeld van de veranderingen. Hierin is een toename van zowel macht als belang van de verkoopfunctie waarneembaar. Bij de productiefunctie neemt het belang fors toe, maar blijft de machtspositie nagenoeg gelijk. Bij de restgroep is een kleine toename van macht en belang te zien. De mate van macht en belang, de veranderingen daarin als gevolg van invoering van het nieuwe ERP-systeem, evenals de verschillende kenmerken van macht en belang kunnen per groep geanalyseerd worden.

Voorbeeld vanuit de directie gezien

Mate van macht vóór invoering nieuw ERP-systeem

Deze analyse is gericht op de mate waarin de stakeholders in staat waren invloed op anderen uit te oefenen om een gewenst resultaat te bereiken in de oude werksituatie.

De gemiddelde scores die uit de vragenlijsten resulteren zijn weergegeven in tabel 3. In de tabel is de gemiddelde score voor de verschillende groepen van stakeholders vetgedrukt weergegeven. Ook is de standaarddeviatie vermeld en de gemiddelde scores die aan de groepen van stakeholders zijn gegeven. Zo bevat de kolom ‘Directie’ de gemiddelde score die door de directie aan de in de tabel genoemde groepen van stakeholders is gegeven.

C-2009-2-knotters-t03

Tabel 3. Relatieve machtsperceptie vóór ERP-implementatie.

C-2009-2-knotters-04

Figuur 4. Attributen van macht vóór invoering ERP.

Mate van macht ná invoering nieuw ERP-systeem

In de figuren 4 en 5 zijn de attributen van macht respectievelijk vóór en ná implementatie van het ERP-systeem weergegeven. Uit vergelijking van deze attributen is een goede analyse van wijzigingen in machtspositie mogelijk. Op gelijke wijze is dit in de casestudie toegepast op de attributen van belang.

C-2009-2-knotters-05

Figuur 5. Attributen van macht ná invoering ERP.

De onderlinge afhankelijkheid nam toe, wat inherent is aan het gegeven van integrale informatieverwerking die met een ERP-systeem bereikt wordt. Omdat binnen een ERP-systeem eenmalige vastlegging van gegevens beoogd wordt, neemt de afhankelijkheid van een juiste, tijdige en volledige vastlegging toe.

Hoewel het gezien het bovenstaande mogelijk is om de factoren macht en belang inzichtelijk te maken gedurende een ERP-implementatie, vindt dit op dit moment nog niet veel plaats. Wat kan nu de rol van de QA-functie zijn bij het zorg dragen voor een succesvolle ERP-implementatie? Een IT-auditor is inmiddels vanuit zijn rol vaak betrokken bij selectie- en implementatietrajecten.

Macht en belang en Quality Assurance

Tijdens een ERP-implementatie wordt in toenemende mate een onafhankelijke QA-rol ingevuld. Vanuit QA wordt de stuurgroep ondersteund in haar rol. Veel methodieken en aanpakken voor invulling van de QA-rol zijn inhoudelijk gericht. Deze gaan in op de toepassing van de implementatiemethodiek door leveranciers (bijvoorbeeld ASAP in geval van een SAP-implementatie). De ‘zachte’ kant met de menselijke aspecten, waaronder de factor macht en belang, wordt over het algemeen niet meegenomen. Dat terwijl het nu, ondanks alle professionaliseringsslagen in systemen en projectmanagement, erop lijkt dat met name ‘zachte’ factoren de oorzaak zijn van het niet succesvol zijn van een ERP-implementatie.

Verandering rol IT-auditor

Zowel in selecties als in implementaties moeten de betrokkenen, en met name de QA-rol, rekening houden met de factoren macht en belang. Immers, voor een goede acceptatie van de keuze van het systeem moeten alle stakeholders met enige vorm van macht/belang worden betrokken en overtuigd. Hiermee wordt de basis gelegd voor een succesvolle implementatie. Tijdens de implementatie zal de QA-rol, bijvoorbeeld door middel van periodieke metingen, de machts- en belangpositie in kaart moeten brengen en beoordelen of aan de relevante stakeholders voldoende aandacht wordt geschonken c.q. of deze stakeholders volledig gecommitteerd zijn aan het succes van het project.

Ter illustratie: in de casestudie kon een aantal oorzaak-gevolgrelaties worden herkend vanuit het perspectief van macht en belang bij een ERP-implementatie. Deze zijn samengevat in tabel 4 en enkele hiervan worden toegelicht.

C-2009-2-knotters-t04

Tabel 4. Oorzaak-gevolgrelaties invloed ERP-implementatie op macht en belang.

Centralistische besluitvorming leidt tot uitsluiting van groepen van stakeholders bij uiteindelijke keuze en geeft aanleiding tot weerstand

Het niet betrokken zijn bij de uiteindelijke besluitvorming is aanleiding geweest tot het vormen van weerstand tegen het genomen besluit. In het voorbeeld uitte dit zich in het lage belang van de overige stakeholders vóór invoering van het nieuwe ERP-systeem.

Onbalans in belang leidt tot weerstand

Van een groep stakeholders met een lage machtspositie is niet te verwachten dat deze het initiatief neemt op cruciale momenten. Is de machtspositie groot en het belang laag, dan leidt dit onvermijdelijk tot stagnatie in het implementatieproces. Pas als blijkt dat invoering van het nieuwe ERP-systeem onafwendbaar is, stijgt het belang en worden prioriteiten gesteld tot het oplossen van openstaande punten.

Afhankelijkheid van systemen beïnvloedt belang

Het belang in een goede werking van het nieuwe ERP-systeem stijgt sterk indien het onmogelijk is om op het oude systeem terug te vallen. Dit was in de case vooral het geval voor de productiefunctie, die na het conversiemoment genoodzaakt was de hoogste prioriteit toe te kennen aan het oplossen van nog uitstaande problemen. Andersom blijkt ook het geval: indien de oude systemen nog bestaan, blijft de noodzaak laag om over te stappen. Dit is in de case het geval bij de verkoopfunctie, die de productconfigurator gebruikt naast de vertrouwde calculatiespreadsheets. Het moment van ingebruikname van een nieuw ERP-systeem en het moment van buiten gebruik stellen noodzaakt tot een zorgvuldige afweging van de voor- en nadelen en is afhankelijk van de specifieke omstandigheden in de betreffende organisatie.

ERP-implementatie vergroot de kennis maar ook de afhankelijkheid van de betreffende stakeholders

ERP-implementatie biedt ontwikkelingsmogelijkheden aan de medewerkers. Uit het onderzoek blijkt dat veel medewerkers ontwikkelingsmogelijkheden zien en daardoor een groot belang hechten aan de invoering van een nieuw ERP-systeem. Vooral bij actief bij de ERP-implementatie betrokken medewerkers is een toename van de macht uit kennis waarneembaar. Keerzijde van deze kennisvorming is dat deze specifieke kennis slechts in het bezit is van enkele personen. Indien deze kennis niet vastgelegd is in procesbeschrijvingen, handleidingen en werkinstructies kan bij afwezigheid of vertrek van deze medewerkers de opgedane kennis voor de organisatie verloren gaan.

Conclusies

De invloed van ERP-implementaties op de machts- en belangpositie in een organisatie is evident en mag niet worden onderschat. ERP-implementaties zijn niet alleen technisch gericht, maar hebben een wezenlijke invloed op de onderlinge interactie. Deze invloed is zelfs zo groot dat een effectieve ERP-implementatie noodzaakt tot een organisatieveranderingsproces. De QA-rol kan nog meer toegevoegde waarde hebben als hij/zij zich bewust is van deze machts- en belangfactoren en daarmee rekening houdt tijdens de uitvoering van zijn werkzaamheden. Het voorbeeld zoals uitgewerkt zou periodiek opgesteld kunnen worden, waarbij de verschillen geanalyseerd worden en waarbij wordt beoordeeld in hoeverre de veranderende machts- en belangenverhoudingen tijdens de ERP-implementatie voldoende onderkend worden.

Literatuur

[Daft01] R.L. Daft, Organization Theory and design, Thomson learning USA, 2001.

[Finc92] R. Fincham, Perspectives on Power: processual, institutional and ‘internal’ forms of organizational power, Journal of Management Studies, 1992/6.

[Hoog03] J.P. Hoogstra RE en R. Vermeulen RE, Inrichting en uitvoering van Quality Assurance bij ERP-implementaties, IT-auditor als het schaap met 5 poten, EDP-auditor 2003/2.

[Jaco05] D. Jacobs, Strategie, leve de diversiteit, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2005.

[Knot07] N. Knotters, Invloed van ERP-implementatie op macht en belang, afstudeerscriptie Rijksuniversiteit Groningen, 2007.

[Wit04] B. de Wit en R. Meijer, Strategy, Process, Content, Context, an international perspective, Thomson Learning, 2004.

Verslag KPMG business diner informatiemanagement

Dit artikel, samengesteld door Joop de Vries en Erik Rutkens, is een weergave van presentaties en rondetafelgesprekken op een bijeenkomst over informatiemanagement in het onderwijs op 8 oktober 2008. Allereerst schetst Erik Rutkens een aantal organisatorische en IT-ontwikkelingen in het onderwijs. Informatiemanagement kan instellingen helpen om adequaat op deze ontwikkelingen in te spelen. Aan de orde komen: de definitie van informatiemanagement, enkele theoretische modellen, en knelpunten bij informatiemanagement in het onderwijs. Tot slot wordt aan de hand van een praktijkvoorbeeld getoond hoe onderwijsinstellingen informatiemanagement effectief kunnen organiseren. Jos van Hillegersberg gaat vervolgens in op een aantal trends die het gevolg zijn van de ‘service-economie’, de gevolgen en/of mogelijkheden voor het onderwijs en de rol van informatiemanagement.

Deelnemers rondetafel

Sir Bakx, Universiteit Twente

Frans Boterenbrood, Christelijke Hogeschool Windesheim

Antoine Fraaij, Radboud Universiteit Nijmegen

Edgar van Gorkum, Stenden Hogeschool

Tore ter Horst, KPMG IT Advisory

Ronald Koorn, KPMG IT Advisory

Tom Koppen, Universiteit Twente

Hans Oostland, Noordelijke Hogeschool Leeuwarden

Hans Outhuis, Saxion Hogescholen

André Paans, Christelijke Hogeschool Windesheim

Hans Piest, Rijksuniversiteit Groningen

Harry Renting, Noordelijke Hogeschool Leeuwarden

Douwe Rijpstra, Christelijke Hogeschool Windesheim

Edward Veen, KPMG IT Advisory

Ron Velthoen, Universiteit Twente

Hans van der Wal, Saxion Hogescholen

Karst van der Werf, Rijksuniversiteit Groningen

Informatiemanagement in kaart gebracht

Inleiding Erik Rutkens

Ontwikkelingen in het onderwijs

In het onderwijs zijn tal van ontwikkelingen gaande, zoals onderwijsvernieuwing met IT, toenemende informatie-uitwisseling in ketenverband tussen instelling en overheid en tussen instellingen onderling, het verder integreren van administratieve systemen in primaire processen, de vorming van shared service centers en dergelijke. Informatiemanagement is een belangrijk instrument om effectief en efficiënt op deze ontwikkelingen in te spelen. In figuur 1 staan de ontwikkelingen meer in detail weergegeven.

C-2009-1-Vries-01

Figuur 1. Ontwikkelingen in het onderwijs.

De gevolgen van deze ontwikkelingen zijn dat verschillende, van oudsher gescheiden domeinen zoals onderwijs, IT, onderwijslogistiek en administratie in elkaar gaan overlopen. Tegelijkertijd is er een beweging van op zichzelf staande informatiesystemen naar meer en meer geïntegreerde informatie en informatiesystemen. Deze beweging vormt voor vele organisaties een uitdaging, mede door het ontbreken van een duidelijke informatiearchitectuur. Als oplossing wordt vanuit de IT-organisatie het begrip servicegerichte architectuur (‘service orientated architecture’, SOA) vaak genoemd – als een soort heilige graal. En daarmee is inderdaad een betere en flexibele procesondersteuning te bereiken, mits aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan, zoals een gedegen ingerichte governance, beheer en beveiliging. Bovendien dienen de organisatiedoelstellingen en processen centraal te staan en niet de techniek. Wat we in ieder geval zien is dat de afhankelijkheid van informatie en IT blijft toenemen. Dit wordt versterkt door de behoefte aan moderne onderwijsmiddelen van studenten, medewerkers en maatschappij en door trends als ‘services everywhere’, ‘global service sourcing’ en ‘service communities and experience’, waarover in het artikel van Jos van Hillegersberg meer te lezen valt. Informatiemanagement kan, zoals aangegeven, helpen om adequaat op deze trends en ontwikkelingen in te spelen.

Op dit moment geven vrijwel alle instellingen binnen het hoger onderwijs informatiemanagement nader vorm. Ook buiten het onderwijs is het organiseren van IT-vraag en -aanbod een actueel thema, mede gezien mislukte projecten en krapper wordende IT-budgetten.

In de huidige situatie zien we bij instellingen vaak dezelfde knelpunten in de organisatie van de IT-functie:

IT-beleid (wat) en IT-uitvoering (hoe) zijn niet toereikend van elkaar gescheiden. De IT-afdeling is veelal verantwoordelijk voor beleid en uitvoering. De organisatie dan wel de gebruiker zou de vraag aan informatie en IT-ondersteuning moeten bepalen of ten minste kunnen sturen.
Onderwijs en studenten zijn vaak onvoldoende betrokken bij het formuleren van het informatie- en IT-beleid (i.e. de vraag). Voor beide groepen neemt het belang van IT toe en de domeinen onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering vloeien steeds meer in elkaar over, en daarom is het belangrijk docenten en studenten bij het opstellen van IT-beleid te betrekken.
Er is geen vastgestelde informatiearchitectuur. Bij service orientated architectures wordt bijvoorbeeld vaak alleen vanuit technisch oogpunt naar informatiearchitecturen gekeken. Uitsluitend binnen de IT-organisatie bevinden zich medewerkers die zich met architectuur bezighouden, terwijl het belang van een goede proces- en informatiearchitectuur groot is. In het hoger onderwijs is enkele jaren geleden een globale referentiearchitectuur ontwikkeld, deze verdient echter nog een nadere uitwerking om haar op eenvoudige wijze praktisch toe te kunnen passen.
Functioneel beheer is niet of onvoldoende ingevuld. Applicatiebeheer is vaak een IT-aangelegenheid, ook functioneel beheer. Vanuit of namens de gebruikers moet continu worden bewaakt in hoeverre de applicaties blijven aansluiten bij de – niet-statische – informatiebehoefte van de organisatie.
De samenhang tussen de verschillende IT (gerelateerde) projecten en de organisatiedoelstellingen is onduidelijk, temeer daar projecten matig worden beheerst. Vanwege een eigen dynamiek resulteren projecten vrijwel niet in het geplande einddoel of met de geprognosticeerde organisatorische baten.

Gevolgen kunnen onder meer zijn dat beslissingen op het verkeerde niveau worden genomen, er overlap in systeemfunctionaliteit ontstaat of schaarse IT-middelen niet effectief en efficiënt worden ingezet. Op middellange termijn brengt dit financiële en operationele risico’s met zich mee. Informatiemanagement kan uitkomst bieden.

Informatiemanagement

Er zijn veel definities van informatiemanagement in de literatuur te vinden, maar grosso modo zijn deze definities in twee groepen te verdelen:

het managen van informatie als een bedrijfsmiddel;
het managen van de relatie tussen de organisatie (vraagzijde) en IT (aanbodzijde).

KPMG hanteert een definitie waarin beide terugkomen:

Informatiemanagement is erop gericht informatie en IT zodanig in te zetten voor onderwijs-, onderzoeks- en bedrijfsvoeringsprocessen dat de strategie en doelstellingen van de organisatie effectief en efficiënt worden ondersteund (primaire doelstelling). Daarnaast is informatiemanagement gericht op het inzetten van IT binnen de organisatie, zodat nieuwe strategieën worden geëxploreerd en onderwijsvernieuwing wordt vormgegeven.

Rondetafelgesprek – De kloof

Het dichten van de kloof tussen organisatie en IT houdt de gemoederen van de deelnemers aan de ronde tafel bezig. Moet je de organisatie opvoeden om IT-taal te spreken of IT’ers opvoeden businesstaal te spreken? Moet je iemand tussen IT en business plaatsen om die rol in te vullen of moet de organisatie leren die rol te spelen met of zonder een afzonderlijke, verbijzonderde functie? Het algemene gevoel is dat de kloof moeilijk te dichten is zolang in het bestuur deze kloof ook bestaat – in denken en/of in functionele silo’s. In het bestuur zijn verschillende personen verantwoordelijk voor bedrijfsvoering en voor onderwijs/onderzoek.

In de loop der jaren is een aantal modellen ontwikkeld om informatiemanagement vorm te geven. De bekendste zijn het viervlaksmodel van Henderson en Vankatraman, dat al stamt uit 1988, en het hierop gebaseerde negenvlaksmodel van Rik Maes van de Universiteit van Amsterdam dat begin jaren negentig is ontwikkeld. Als er in het onderwijs een model wordt gebruikt dan is het meestal het negenvlaksmodel. Maes schreef destijds dat informatiemanagement als vak in de puberteit is. In de dagelijkse praktijk van het onderwijs ervaren wij dat informatiemanagement in feite de kinderschoenen nog niet is ontgroeid. Met het model van Henderson en Vankatraman ontstaan in de praktijk problemen op de verbindende schakels. Vooral de zo belangrijke horizontale lijnen tussen de business en IT blijven in dit model onderbelicht.

C-2009-1-Vries-02

Figuur 2. Model Henderson en Vankatraman.

Maes heeft het model van Henderson en Vankatraman als basis genomen en uitgebreid tot een negenvlaksmodel. Met dit model is het mogelijk binnen de organisatie het grondgebied en de grenzen van informatiemanagement te definiëren. Informatiemanagement omvat de donkere vlakken. Het grensgebied is diffuus en moet situationeel worden bepaald. In de hoekpunten is het model van Henderson en Vankatraman terug te zien.

C-2009-1-Vries-03

Figuur 3. Negenvlaksmodel Maes.

KPMG heeft bovengenoemde modellen uitgewerkt en praktisch toepasbaar gemaakt. In figuur 4 lijkt het alsof van negen vlakken weer vier zijn gemaakt, maar voor de goede kijker zijn het er zestien. Het KPMG-model laat zien hoe op basis van bestaande modellen en standaarden (ITIL, ASL en BiSL) het negenvlaksmodel is in te vullen.

C-2009-1-Vries-04

Figuur 4. KPMG IT Governance model.[Klik hier voor grotere afbeelding]

In het onderwijs wordt informatiemanagement op heel verschillende manieren vormgegeven. Soms gaan vraag en aanbod hand in hand, soms zijn ze strikt gescheiden. Soms heeft informatiemanagement een regiefunctie waarmee op centraal niveau een of twee personen bezig zijn, en op de instituten of faculteiten werken informatiemanagers. En sommige instellingen hebben grote centrale afdelingen informatiemanagement, die zich ook bezighouden met het managen van informatie zoals het verzorgen van rapportages.

Rondetafelgesprek – Vraag en aanbod uit elkaar halen?

Een belangrijk discussiepunt binnen de deelnemende instellingen is of de IT-vraag en het IT-aanbod uit elkaar moeten worden gehaald. Hier wordt verschillend over gedacht. Aan de ene kant wordt gezegd dat iemand wel twee petten op kan hebben als er maar compenserende maatregelen zijn getroffen om de organisatievraag goed te kunnen vertalen naar IT-oplossingen. Bijvoorbeeld door de wijze waarop informatie- en IT-beleidskeuzen worden gemaakt. Aan de andere kant wordt gezegd dat een strikte scheiding noodzakelijk is omdat anders het aanbod de vraag bepaalt of domineert. Beide inrichtingswijzen kunnen dus werken, zolang maar aan de randvoorwaarden wordt voldaan. De wijze van inrichten van IT-vraag en -aanbod is ook sterk afhankelijk van de governancestructuur van andere functionele gebieden (zoals financiën met centrale stafdienst en administratief servicecentrum en decentrale controllers) en het volwassenheidsniveau van IT-toepassing (bij een technisch gedreven instelling zal een centrale informatiemanager het risico lopen geen rol van betekenis te kunnen vervullen).

Belangrijke rollen en aandachtsgebieden informatiemanagement

Veel instellingen willen hun IT-strategie beter laten aansluiten op de bedrijfsstrategie. Ook programma- en projectmanagement spelen een rol: hoe manage je alle projecten en hoe zorg je dat de resultaten ervan uiteindelijk aansluiten bij het beleid van de instelling en het informatie- en IT-beleid? Informatiemanagement dient de brugfunctie te vervullen tussen organisatie en IT en ondersteunend te zijn om tot de juiste prioriteitstelling op IT-gebied te komen.

Ook functioneel applicatiebeheer staat in de schijnwerpers. Deze functie is bij veel instellingen nog behoorlijk gefragmenteerd ingericht, ook al zijn de instellingsbrede systemen voor inschrijving en personeelszaken inmiddels vaak wel geconcentreerd bij stafdiensten of ondersteunende servicecentra.

Op het gebied van innovatie is duidelijk een rol weggelegd voor informatiemanagement maar ook voor de IT-organisatie. Hoe stem je dat op elkaar af, is de vraag die veel instellingen zich stellen.

In de praktijk zien we dat de informatiemanager één of meer van de in tabel 1 genoemde rollen vervult dan wel aandachtsgebieden in portefeuille heeft.

C-2009-1-Vries-t01

Tabel 1. Rollen informatiemanager.

Knelpunten rond informatiemanagement

Eerder al is aangegeven dat vrijwel alle instellingen in het middelbaar, hoger en wetenschappelijk onderwijs bezig zijn om informatiemanagement in te richten. Hierbij komen we een aantal knelpunten tegen:

Semantiek en inhoud

Wie een balletje opgooit over informatiemanagement krijgt zeker discussies over de definitie ervan. Het is belangrijk deze discussie af te ronden voor je aan de slag gaat. Discussieer liever over de inhoud en de taakstelling dan een semantisch steekspel aan te gaan. Is informatiemanagement alleen het schrijven van beleid of is het ook je bezighouden met IT-architectuur? Die discussie moet zeker ook met het College van Bestuur worden gevoerd.

Onduidelijkheid en weerstand tegen de CIO-functie

Rik Maes noemt de informatiemanager de CIO. In de universitaire wereld is dat een functiebenaming die de informatiemanager zich vaak niet mag aanmeten. Vooral leden van het College van Bestuur hebben daar bezwaar tegen, aangezien het daarmee een directieprofiel met dito invloed en salariseis zou krijgen. Maar ach, ‘what’s in a name’. Belangrijker is dat de rollen en aandachtsgebieden van informatiemanagement door de informatiemanager al dan niet als regisseur worden ingevuld.

Positionering informatiemanager

Waar hoort de functie van informatiemanager in de organisatie thuis? De informatiemanager is een vertegenwoordiger van de vraagzijde (de (gebruikers)organisatie). Van daaruit komen we tot de conclusie dat hij hoog in de organisatie moet functioneren om een serieuze gesprekspartner te zijn voor bijvoorbeeld een decaan. Hiërarchische gevoelens spelen hierbij een rol. Als de informatiemanager onder een directeur beleidszaken valt, zal de decaan waarschijnlijk niet met de informatiemanager maar met de directeur willen praten en/of zaken doen. De centrale informatiemanager vindt zijn of haar gesprekspartner ook bij de facultaire of instituutsinformatiemanager. Dit kan een full- of parttimefunctie zijn. Complicerende factor bij diens positionering is dat de hiërarchische aansturing (vanuit decaan of directeur) en functionele aansturing (vanuit centrale informatiemanager) kunnen conflicteren.

Besturingsmodel

‘Ik mag wel wat roepen, maar ik heb helemaal geen bevoegdheden’, zeggen sommige informatiemanagers. De vraag is hoe informatiemanagement in de instelling wordt gepositioneerd en georganiseerd, zodat kaders en beleid duidelijk geformuleerd zijn. En of de juiste mensen meewerken, alsmede controle en toetsing kunnen plaatsvinden.

Kennis en ervaring

Het valt niet mee om de juiste medewerker te vinden voor de functie van informatiemanager dan wel om de verschillende rollen en aandachtsgebieden in te vullen. Wellicht zijn er tussen de medewerkers die vertrekken bij banken, mensen te vinden die in het onderwijs een leuke uitdaging zien … Het doorschuiven van een IT-manager naar de rol van informatiemanager kan het gevaar opleveren dat de keuzen te IT-gericht zijn en het overleg met de organisatie wordt gedomineerd door technische onderwerpen.

Tien trends in de service-economie en hun impact op hoger onderwijs

Inleiding Jos van Hillegersberg

Inleiding

In zijn presentatie gaat Van Hillegersberg in op het ontstaan van een service-economie. De geavanceerde technische infrastructuur maakt de service-economie mogelijk en gebruikers zullen in toenemende mate vragen om contextafhankelijke elektronische dienstverlening. Aan de hand van tien trends op dit gebied schetst hij de impact op het hoger onderwijs.

Services Everywhere

Snel en betaalbaar draadloos toegang tot internet wordt de standaard. Er vindt een convergentie plaats van PDA’s, mobiele telefoons en navigatieapparatuur in smartphones met GPS. De prijzen daarvan blijven dalen en de capaciteit neemt toe. Nederland loopt in deze ontwikkelingen voorop. Als grote groepen gebruikers straks voorzien zijn van deze infrastructuur, is de kans groot dat er steeds meer vraag komt naar contextafhankelijke (plaats, tijd, activiteit, etc.) elektronische diensten. Veel elektronische diensten worden nu nog op zeer traditionele wijze aangeboden, bijvoorbeeld met beperkte beschikbaarheid, niet gepersonaliseerd, niet interactief, of zonder aandacht voor schermgrootte of bandbreedte.

Rondetafelgesprek – Informatiemanagement coördineert alle projecten

Een knelpunt bij de deelnemende instellingen is project- en programmamanagement. Eén van de deelnemers geeft aan dat er binnen de instellingen veertien verschillende stuurgroepen zijn. Dat is veel – zeker gezien het feit dat veelal dezelfde personen in stuurgroepen of bij de invoering betrokken zijn. Daarbij ontbreekt ook nog eens de centrale regie, en daar is wel behoefte aan. Een mogelijke oplossing is om bij informatiemanagement ook een programmamanagementoffice (PMO) onder te brengen, waar alle business cases en projecten worden gecoördineerd. Er ontstaat dan meer samenhang tussen de projecten en een sterkere relatie met de doelstellingen van de organisatie. Bij een aantal grote banken gebeurt dit al, maar in het onderwijs nog niet. Wel dient te worden vermeden dat de informatiemanager te veel projecten zelf gaat leiden en de overige aandachtsgebieden ondersneeuwen.

Continue toegang tot diensten betekent dat klanten minder vaak naar je toe komen om zaken te regelen, zeker als het gaat om simpele administratieve transacties. Onderwijsinstellingen laten nu nog rustig studenten langskomen om formulieren in te vullen of een stempel te halen, omdat we denken dat hun tijd goedkoop is. Banken vinden dat je mensen niet meer kunt laten komen voor simpele transacties die digitaal zijn af te handelen. Het resultaat is dat het aantal bezoeken aan de bank sterk daalt, maar dat tegelijkertijd het aantal virtuele bezoeken sterk stijgt. Het totaal aantal contacten neemt toe en de vragen van klanten worden steeds complexer.

Mobiele diensten worden ook steeds meer contextspecifiek. In Enschede bijvoorbeeld is het mogelijk een stadswandeling te maken in de vuurwerkrampwijk Roombeek die aan de wandelaar is aangepast. Wil hij ‘nieuwe architectuur’ en ‘winkels’, dan wordt een wandeling gegenereerd waarbij hij telkens ter plekke precies de bijpassende informatie krijgt aangeboden. In het onderwijs zou dat bijvoorbeeld betekenen dat studenten een sms ontvangen in welke ruimte ze college hebben of examen.

Second Life ten slotte is een ontwikkeling waarvan nog niet duidelijk is hoe die verder gaat. Maar een onderwijsinstelling kan er al wel ervaring mee opdoen, bijvoorbeeld door plekken te creëren waar studenten opdrachten aan anderen kunnen laten zien of waar internationale informatie-uitwisseling kan plaatsvinden. In de Verenigde Staten zijn veel universiteiten actief op Second Life.

Product ownership to service access

Doordat de coördinatiekosten door het gebruik van IT steeds verder afnemen loont het al snel om resources te delen. Bezit van producten wordt minder interessant dan het gebruik van een dienst op het moment dat je het nodig hebt. Zo koop je geen eigen grasmaaier meer, maar lease je een tuin.

In deze trend past het nadenken over wat je als IT-afdeling zelf doet en wat je uitbesteedt: datacenter, storage, exchange. Denk je daar niet over na dan doet de business het wel. Die vergelijkt jouw prijzen met die van de markt. Ga je de concurrentie aan of word je doorgeefluik. Voor onderwijsinstellingen die gewend zijn alles zelf te doen, is dat een omslag in het denken. SURF levert aan het onderwijs in Nederland applicaties die we met z’n allen hebben gefinancierd en waar we met z’n allen gebruik van maken.

Service tot self-service

Grote dienstverleners zoals banken en luchtvaartmaatschappijen maken allang gebruik van IT om zelfservice onder klanten te bevorderen. Zelfservice is natuurlijk voordeliger dan service. Er zijn twee manieren om mensen tot zelfservice te brengen. De ene is verleiden, de andere is straffen. NS geeft vijftig cent boete als een reiziger een kaartje aan het loket koopt in plaats van bij de automaat. Het werkt goed, maar het roept weinig sympathie op. KLM pakt het eleganter aan. Wie zelf incheckt kan zijn eigen stoel kiezen. Dat werkt geweldig. Studenten kunnen zelf hun inschrijvingen doen. Denk aan examenzalen waar studenten kunnen inchecken met hun pasje of mobiele telefoon. Onderwijsinstellingen kunnen er veel geld mee besparen.

Service Mass-Customization

Diensten worden steeds beter afgestemd op de klant, worden zo persoonlijk mogelijk gemaakt. Zo koopt een klant niet meer een standaardbed maar een bed dat volledig afgestemd is op zijn lichaam. In de winkel meten allerlei sensoren hoe hij op het bed ligt. Die informatie gaat naar een fabriek waar bed en matras op maat worden geproduceerd. Dat kan tegenwoordig omdat IT het mogelijk maakt het proces door de keten zo aan te sturen.

In het onderwijs is met het verpersoonlijken van diensten een wereld te winnen. Nu maken instellingen voor studenten dikke examenreglementen en controleren zij of de student zich wel aan de regels houdt. Allemaal schema’s en roosters worden gemaakt voor de massa, en iedereen moet zijn weg daar maar in zien te vinden. Hoe mooi zou het zijn wanneer een student zelf via internet zou kunnen aangeven welk programma hij wil volgen. Zijn keuze wordt direct gecheckt en vervolgens rolt er bij de student een rooster uit, inclusief Outlook-agenda. Processen automatiseren naar individuen is duur, maar de besparingen op administratiekosten zijn aanzienlijk en het niveau van de dienstverlening stijgt gigantisch.

Services bundling and unbundling

Bij services bundling and unbundling worden enerzijds verschillende diensten aan elkaar geplakt tot een pakket om het de consument gemakkelijker te maken. Anderzijds wordt een servicepakket in stukjes geknipt om de consument meer keuze te bieden. In de makelaardij bijvoorbeeld was er vroeger één, weinig doorzichtig tarief voor vermelding op de site, het onderhandelen, de rondleiding en de administratieve afhandeling. Nu kan de klant al die diensten los kopen tegen transparante prijzen, en dan aan elkaar plakken.

In het onderwijs shoppen studenten bij meerdere instellingen. Ze pikken de krenten uit de pap, tegen alle administratieve barrières in. De vraag is of we het die studenten moeilijk blijven maken of dat we hen zo goed mogelijk willen ondersteunen bij de keuze van hun opleidingscomponenten.

Global services sourcing

Diensten worden op vele plekken in de wereld aangeboden. IT maakt deze diensten wereldwijd toegankelijk. In de industrie is het al lang gebruikelijk dat producten in het ene land worden ontworpen en in een ander land worden gefabriceerd met onderdelen die uit tientallen landen afkomstig zijn. Neem de oer-Hollandse fiets van figuur 5.

C-2009-1-Vries-05

Figuur 5. Hollandse fiets? (Bron: AD Infographics.)

De dienstensector kent tegenwoordig de Elance economy. Op internet vraag je wie jouw in elkaar geprutste powerpoint wil professionaliseren en vervolgens komen uit de hele wereld biedingen. De bieders zijn door eerdere klanten beoordeeld op hun kwaliteit en de betaling verloopt via escrow-service: je geld gaat in een depot en je betaalt pas als je tevreden bent.

In het onderwijs begint het wereldwijd inkopen ook op te komen. Instellingen excelleren op bepaalde terreinen en kopen andere vakken in. Op de Universiteit Twente nemen we deel aan een programma over global management waarbij studenten vier opleidingen bezoeken in Azië, Europa en de Verenigde Staten. Een onafhankelijke stichting stuurt het programma aan.

Rondetafelgesprek – Waar laten we informatiemanagers?

Hoe haal je de specifieke IT-behoefte van meer dan tien instituten of faculteiten boven water? Vaak moet iemand vanuit de IT-afdeling, bijvoorbeeld de functioneel beheerder, de vraag vertegenwoordigen zonder dat er draagvlak voor is bij de faculteit of het instituut. Als die IT’er vervolgens het informatiebeleid opstelt, denken de andere medewerkers ‘dat is centraal bepaald zonder goed rekening te houden met onze specifieke wensen, we zullen wel zien wat ervan komt’. Ze krijgen oplossingen die voor hen bedacht zijn vanuit de IT-oplossing in plaats van met hen vanuit hun probleem. Ook komt het voor dat de informatiemanager wel goed de vraag kan verwoorden maar te laag in de organisatie functioneert om het intern bij de faculteit te verkopen, laat staan om de faculteit te vertegenwoordigen. In de praktijk wordt vaak per faculteit of instituut een informatiemanager (rol) aangesteld die verstand heeft van onderwijs en bedrijfsvoering. Deze manager wordt zo nodig bijgeschoold op het gebied van IT. De informatiemanager moet een volwaardige gesprekspartner zijn van de instituutsdirecteur of decaan en ressorteert zowel hiërarchisch als functioneel onder de centrale afdeling informatiemanagement. Want als hij functioneel door informatiemanagement wordt aangestuurd en hiërarchisch vanuit het instituut of de faculteit, gaat hij zweven. Door de decentrale resultaatverantwoordelijkheid blijkt de hiërarchische lijn dan vaak te zwaar door te werken, via die lijn worden tenslotte ook het budget, de prioriteiten en de personeelsbeoordeling bepaald.

Service integration en orchestration

IT maakt het mogelijk diensten steeds beter te lokaliseren, te beoordelen op hun kwaliteit en te integreren of orkestreren tot een nieuwe dienst. Ketenintegratie is het mooist te zien in de transport- en logistieksector. Van de fabriek tot de consument zijn producten te volgen met track en tracesystemen. Orkestratie van service zien we in de reissector. Daar is een site die losse elementen als flights, hotels, cars en activiteiten integreert tot één product dat de consument in één keer kan afrekenen.

In het hoger onderwijs zijn meerdere ketens. Horizontaal is er de samenwerking met collega-instellingen en verticaal is er de keten basis-, middelbaar en hoger onderwijs. Het is een grote uitdaging om over die ketens heen te kunnen sturen op kwaliteit in onderwijs, en op efficiëntie in administratieve processen.

Van on-demand naar demand management

Diensten op maat maken wanneer de klant het maar wil, is vaak een dure weg. Alternatief is het voor de gebruiker aantrekkelijk maken om de dure diensten op rustige tijden te gebruiken. De slogan ‘on-demand’ van IBM is niet efficiënt voor organisaties als er sprake is van een grote piekvraag. Er moet dan een te grote productiecapaciteit worden aangehouden. Veel prettiger is vraagsturing. Een mooie case is het thuisbezorgen van Albert Heijn. Iedereen wil zijn boodschappen op vrijdagavond en zaterdagochtend hebben. Vervelend, want de bestelwagens staan de rest van de week stil. AH is variabel gaan prijzen, variërend van € 4,95 in de daluren tot € 9,95 in de piekuren. Dat werkt geweldig en het probleem is opgelost. AH kan nog een stap verder gaan dan dit statische systeem. De prijzen kunnen dynamisch gegenereerd worden op het moment dat de klant afrekent. Een klant die zijn boodschappen op hetzelfde moment wil laten bezorgen als zijn buurman die toevallig ook besteld heeft, krijgt een mooie aanbieding. Daarmee is nog beter te sturen op de kostprijs van de rit.

Rondetafelgesprek – Hebben innovatieve studenten invloed?

Sommige van de deelnemende instellingen hechten grote waarde aan de inbreng van studenten bij de ontwikkeling van het IT-beleid en het prioriteit toekennen aan projecten. De met web 2.0 opgroeiende studenten zijn daarin verder dan de onderwijsinstellingen en stimuleren zo innovatie. Ze staan open voor vernieuwing. Tijd en locatie zijn niet meer cruciaal. Andere instellingen vinden dat studenten geen gezag hebben; ze zijn te vluchtig. Ze klagen wel als iets niet goed is, maar ze hebben geen langetermijnvisie.

Het is belangrijk om studenten een goed gereguleerde rol te geven. Bekijk wie hen goed kan vertegenwoordigen. Zijn dat de OR-leden, leden van studentenverenigingen of moet dat per instituut gebeuren?

Ook in de luchtvaart is demand management een bekend verschijnsel. Bij KLM zijn constant twee mensen bezig met de tarieven om de bezettingsgraad zo hoog mogelijk te krijgen.

De faciliteiten van onderwijsinstellingen zijn eigenlijk maar een klein deel van de dag volgeboekt. Je zou het voor een gebruiker aantrekkelijk moeten maken om niet te boeken in de piekperiode, om ruimten op maat te reserveren en om reserveringen om te boeken als blijkt dat er minder studenten komen. Dat gebeurt allemaal niet omdat niemand er direct belang bij heeft. Dynamisch collegezalen of werkplekken plannen kan volgens sommige docenten niet omdat studenten ze dan niet zouden weten te vinden. Maar één sms volstaat om te laten weten waar een docent of een college is. We bouwen in Twente een nieuw gebouw waarbij we werken aan een 9.00 – 21.00 uur campus. We spreiden onze activiteiten beter en kunnen toe met een veel kleiner gebouw.

Service communities & experiences

Op elk denkbaar gebied stelt IT gebruikers in staat contact te leggen en kennis uit te wisselen. Het gaat niet meer om de ervaring van het gebruik van de dienst op zich, maar veel meer om het selecteren van de dienst en de ervaring achteraf. Op internet hebben tal van merken als Nike en Apple communities waar hun klanten informatie met elkaar uitwisselen. De merken halen daar informatie uit om hun service te verbeteren. Op communities verschijnt altijd veel kritiek, daar moet je tegen kunnen.

Voor het onderwijs zijn er communities denkbaar over tal van onderwerpen: een forum rondom een vak, aantekeningen uitwisselen, cijfers voor docenten of het controleren van de kwaliteit van een vak. Ik denk dat een community veel krachtiger is dan al die papieren enquêtes die wij onze studenten voorleggen.

C-2009-1-Vries-06

Figuur 6. Nike + iPod community (bron: www.nike.com/nikeolus).

Van efficiency naar sustainability

Afgestudeerden komen tegenwoordig heel anders bij het bedrijfsleven dan tien jaar geleden. Toen draaide het vooral om geld en een mooie auto, nu willen ze leuk werk en een groene organisatie. IT is een enorme vervuiler, door alle kosten voor datacenters. Als IT-sector moet je kijken hoe je omgaat met het beheer van de voorzieningen. In Californië is een fitnesscenter waar de energie wordt opgewekt door de mensen op hometrainers en loopbanden. Hoe creatief zijn we in het onderwijs? We kunnen de CO₂-uitstoot compenseren met de aanplant van bomen zodat we klimaatneutraal werken. Alhoewel er ook weer discussie is over het nut van compenseren.

Informatiemanagement doet ertoe

Tot slot nog iets over informatiemanagement in het hoger onderwijs. Het meest fundamentele probleem voor informatiemanagement is het gat tussen business (onderwijs en onderzoek) en IT. Dat is niet uniek voor het onderwijs. Er wordt over en weer maar zelden goed gecommuniceerd. IT spreekt niet de taal van de business en andersom. Zo ben ik eens door de businesskant van een bank gevraagd om met hen een aantal dagen over IT te praten, zodat ze de interne IT-afdeling zouden kunnen begrijpen. Ze praatten altijd langs elkaar heen.

Voor een informatiemanager is het belangrijk je te verdiepen in de business. En zonder goede business-strategie kan IT ook niet goed functioneren. Stel prioriteiten: waar zit de meeste winst voor studenten, docenten en onderzoekers. IT is mature aan het worden. ‘IT doesn’t matter’, schreef Nicholas G. Carr al in 2003. Wie zich te veel terugtrekt in ITIL-codes en processen die inmiddels aan het standaardiseren zijn, belandt in dezelfde hoek als het hoofd van de inkoop, catering en het leasepark. Terwijl informatiemanagement zeker in het onderwijs een geweldige aanjager kan zijn van innovaties. IT moet die innovaties aan de business laten zien. Het is de taak van de informatiemanager om duidelijk te communiceren hoe bedrijfsprocessen beter kunnen. Daarmee kan hij een belangrijke gesprekspartner worden van de business. Een grote afdeling informatiemanagement is daar niet per se voor nodig.

Literatuur

[Hill06] J. van Hillegersberg, Information Systems for a Networked World, oratie Universiteit Twente, 18 mei 2006.

[Maes03] R. Maes, Informatiemanagement in kaart gebracht, PrimaVera working paper 2003-02.

Programma- en projectmanagement in het onderwijs: lessen uit de praktijk

Vraaggestuurd onderwijs, onderwijsvernieuwing met IT, moderne efficiënte bedrijfsvoering: het zijn enkele van de veranderingen in het onderwijs die ertoe leiden dat programma- en projectmanagement van steeds groter belang worden. Projecten op deze terreinen falen nogal eens, en dit artikel geeft niet alleen de oorzaken daarvan aan, maar biedt tot slot ook een praktisch stappenplan om resultaatgericht aan programma’s en projecten te werken.

Inleiding

Het onderwijs wordt, net als andere branches, geconfronteerd met allerlei ontwikkelingen waardoor het onderwijs en de onderwijsinstelling veranderen. Een belangrijke ontwikkeling is bijvoorbeeld vraaggestuurd onderwijs. Hierbij vormen de individuele wensen van de leerling of student het uitgangspunt voor de invulling van zijn leerweg. Dat gaat verder dan alleen het kiezen van studieonderdelen. De leerling of student kan zelf aangeven hoe hij bepaalde competenties wil ontwikkelen en welke vorm van beoordelen daarbij hoort. Competentiegericht onderwijs is een belangrijk uitgangspunt van vraagsturing. Competentiegericht onderwijs is onderwijs dat leerlingen of studenten in staat stelt de vereiste kennis, vaardigheden en een beroepshouding te verwerven. Dit betekent dat zij leren functioneren in een beroepsgerichte situatie.

Een andere belangrijke ontwikkeling is onderwijsvernieuwing met IT. Onze maatschappij is in toenemende mate een kennissamenleving en -economie. Dit vraagt om nieuwe vormen van leren en onderwijs. IT speelt hierbij een belangrijke rol: elektronische leeromgevingen, het gebruik van multimedia (streamingvideo-toepassingen), leren op afstand, enz.

De laatste ontwikkeling is een moderne efficiënte bedrijfsvoering. Instellingen dienen onder druk van concurrentie en markt hun prestaties te verbeteren en daarnaast is schaalvergroting aan de orde van de dag. Doelmatigheid, kwaliteitsverbetering en marktconforme prestaties zijn hierbij sleutelbegrippen. Het bundelen van activiteiten in een shared service center wordt door veel instellingen gezien als een passend antwoord.

Bij de realisatie van deze veranderingen wordt programma- en projectmanagement om meerdere redenen van steeds groter belang. De omvang van de implementatie is vaak ongekend, de duur vergt veelal meerdere jaren en de impact raakt niet alleen de instelling, maar is vaak instellingsoverschrijdend. Hoe moeten dergelijke ingrijpende veranderingen worden georganiseerd? Welke lessen leert de praktijk ons?

In dit artikel worden allereerst op basis van onderzoek van KPMG de belangrijkste redenen gegeven voor het falen van projecten. Hierna wordt kort uitgelegd wat de belangrijkste speerpunten voor de komende jaren zijn om projecten te beheersen. Tot slot wordt op basis van een aantal voorbeelden en lessen uit de praktijk een praktisch stappenplan gegeven om resultaatgericht aan programma’s en projecten te werken.

Falende projecten

De praktijk wijst uit dat programma’s en projecten slechts in beperkte mate de verwachte baten weten te realiseren, waardoor investeringen onvoldoende gerechtvaardigd kunnen worden. De bijdrage van programma’s en projecten aan de realisatie van de ambities en doelstellingen van onderwijsinstellingen is hierdoor beperkt, als al inzichtelijk is wat de directe bijdrage van een programma of project is.

Uit onderzoek van KPMG ([KPMG04]) blijkt daarnaast dat in de afgelopen jaren meer organisaties wel dan niet met falende (IT-) projecten te maken hebben gehad. Falende projecten zijn een kostbare aangelegenheid: de kosten daarvan lopen al gauw in de honderdduizenden zo niet miljoenen euro’s. Het onderwijs vormt hierop geen uitzondering. Onderwijsinstellingen waar gelijktijdig meerdere, soms wel honderden (IT-) projecten lopen, zijn eerder regel dan uitzondering. Medewerkers maken vaak deel uit van meerdere project- of taakgroepen.

Slecht projectmanagement blijkt, samen met onvoldoende betrokkenheid en management vanuit de gebruikersorganisatie, de belangrijkste oorzaak van het falen van programma’s en projecten ([KPMG04]). Het gevolg hiervan is dat er veel onduidelijkheid is over de reikwijdte en het programma van eisen en bovendien dat er onvoldoende aansluiting is op de strategie van de organisatie.

Tot slot worden instellingen en hun IT-omgevingen steeds complexer en meer geïntegreerd (met elkaar) en steunen de onderwijs-, onderzoeks- en ondersteunende processen in toenemende mate op IT. Dit laatste verlangt een veel groter verandervermogen van de instelling. Strakke sturing op programma- en projectmanagement heeft bewezen één van de belangrijkste succesfactoren te zijn om de verwachtingen waar te kunnen maken ([Moon08]).

Kader 1. UVIPA.

In het onderwijs is in de afgelopen jaren een groot aantal grootschalige IT-projecten uitgevoerd die in meerdere of mindere mate succesvol waren. Vooral daar waar het gaat om projecten die door instellingen gezamenlijk worden uitgevoerd, lijkt sprake van structureel falende projecten. Structureel falen is aan de orde wanneer projecten niet de vooraf gedefinieerde resultaten opleveren (tegen de overeengekomen kwaliteit) dan wel niet binnen de afgesproken tijd en kosten worden gerealiseerd. Aan de hand van een drietal casussen wordt een grove inventarisatie gemaakt van de oorzaken van het projectfalen in het onderwijs.

Casus I. UVIPA

Met twee jaar vertraging kregen de werknemers van vier universiteiten in januari 2007 voor het eerst hun loon uitbetaald via het salarissysteem Randstad HR Solutions. Randstad kocht in 2006 voor 65 miljoen euro het bedrijfsonderdeel PinkRoccade HR Services, en daarmee het salarissysteem PinkRoccade Payroll (PR2), van Getronics PinkRoccade. De worsteling met zijn payrollsysteem had PinkRoccade toen al ten minste 1,5 miljoen euro aan schadevergoeding gekost, terwijl de opdracht 3,5 miljoen euro waard was. De eerst aangesloten instellingen waren de Universiteit van Amsterdam en de universiteiten van Utrecht, Tilburg en Eindhoven. In 2008 zijn ook de Vrije Universiteit Amsterdam, de Universiteit Twente en de Universiteit van Maastricht aangesloten. Zij maken deel uit van de Stichting UVIPA (‘Universiteiten Verlaten IPA’), een samenwerkingsverband van zeven universiteiten en de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW).

De mogelijke oorzaken van de UVIPA-projectproblemen zijn divers:

Achteraf is aangegeven, dat de planning van het project te ambitieus was. Er is onvoldoende rekening gehouden met onverwachte gebeurtenissen en onzekere factoren. Denk hierbij aan de technische aansluiting van PR2 op verschillende bronsystemen zoals SAP HR en Oracle HR en veranderende wet- en regelgeving. Ook de zogenaamde nullevering, i.e. de initiële levering van alle (relevante) personeels- en salarisgegevens van het oude salarissysteem IPA naar PR2, is onderschat.
De relaties tussen de verschillende betrokkenen, stichting UVIPA, instellingen en diverse leveranciers bleken complex. Er was onduidelijkheid over de verantwoordelijkheden van de betrokkenen en de verantwoordelijkheden ten aanzien van de deliverables.
De betrokkenheid van de verschillende partijen was gedurende het project niet optimaal. De belangen van de verschillende instellingen en leveranciers waren niet altijd dezelfde.
Gedurende de invoering van PR2 zijn er bij de verschillende instellingen nogal wat technische problemen geweest. De afhankelijkheden tussen de technische onderdelen was groot en is onderschat.

Strakke sturing gaat daarbij verder dan het naleven van een projectmanagementmethode zoals PRINCE2 en het inzetten van een goede projectmanager. Strakke sturing vraagt om een gedegen structuur voor het managen van het totaal van investeringen en veranderingen in een organisatie. Het is de visie van KPMG dat drie typen structuren van management en controle nodig zijn om bovengenoemd dilemma te trotseren, te weten: projectmanagement, programmamanagement en portfoliomanagement. Deze structuren worden in figuur 1 weergegeven ([Moon08]).

C-2009-1-Rutkens2-01

Figuur 1. Structuren van management en controle.

KPMG onderkent in het onderwijs een aantal speerpunten voor de komende jaren die een actuele rol zullen spelen bij het professionaliseren van het programma- en projectmanagement ([Moon08]:

Portfoliomanagement: selectie en coördinatie;
Benefits management: sturen op realisatie van de baten;
Programma Management Office: ondersteuning;
Groei naar volwassenheid: verbetering.

De speerpunten zijn nader toegelicht in kader 2.

Alvorens in te gaan op de belangrijkste lessen uit de praktijk om projecten succesvol af te ronden, worden in de volgende paragraaf de belangrijkste definities gegeven van de begrippen portfolio-, programma- en projectmanagement.

Kader 2. Speerpunten.

‘De speerpunten’

Project Portfoliomanagement: selectie en coördinatie

Complexe projectomgevingen, met verschillende organisatieculturen, verschillen in IT-landschap en diverse mogelijke oplossingen, vragen om aandacht voor het managen van de totale projectenportfolio. Een helder en gestructureerd portfoliomanagementproces ondersteunt niet alleen het nemen van investeringsbeslissingen, maar ook het continu managen van het totale portfolio aan projecten.

Het portfoliomanagementproces ondersteunt het maken van keuzen en het sluiten van compromissen, terwijl de planning- en resourcebeperkingen in ogenschouw worden genomen en risico’s vroegtijdig worden gesignaleerd. Bovendien garandeert het proces door zijn positie in de organisatie een grote betrokkenheid van directie c.q. raad van bestuur. Wanneer dit proces effectief wordt uitgevoerd, worden de prioriteiten op de juiste wijze belegd en is er sprake van gedegen risicomanagement.

Benefitsmanagement: sturen op realisatie

Benefitsmanagement is het proces dat ervoor zorgt dat de baten, welke gekoppeld zijn aan de opgestelde strategische doelen en investeringsbeslissingen, daadwerkelijk worden gerealiseerd. Het stelt zeker dat alle ogen op de bal gericht blijven. Immers, niet het ontwikkelen en/of implementeren van systemen is de doelstelling van een project, maar het bereiken van de onderliggende doelstellingen van die systemen. Helaas wordt dit in de praktijk maar al te vaak vergeten. Belangrijkste uitdaging hierbij is realistische baten te definiëren en de realisatie continu te volgen.

Groei naar volwassenheid: verbetering

Steeds meer staat de vraag centraal hoe een organisatie de besturing van haar individuele programma’s en projecten kan verbeteren in relatie tot haar huidige prestaties. Er zijn talloze methoden voor programma- en projectmanagement beschikbaar, maar deze geven geen inzicht in mogelijke verbeterpunten. Een praktisch toepasbaar volwassenheidsmodel maakt dit wel mogelijk.

Programma Management Office (PMO): ondersteuning

Programmamanagement zorgt ervoor dat projecten niet alleen het gewenste individuele resultaat opleveren, maar door de overkoepelende coördinatie, ondersteuning en integratie ook de strategische doelen realiseren. Toonaangevende organisaties investeren in dit kader steeds vaker in een Programma Management Office (PMO), dat zorg draagt voor de dagelijkse coördinatie, projectadministratie, resourcemanagement, operationele planning en bewaking van alle projecten gericht op het realiseren van de project- en programmadoelstellingen.

Definities

Het begrip portfoliomanagement is relatief nieuw en kent nog vele verschillende verschijningsvormen. Dit uit zich in een ruim aanbod van beschrijvingen. In essentie gaat portfoliomanagement om de besluitvorming betreffende uit te voeren programma’s en projecten, terwijl programma- en projectmanagement zich concentreren op de realisatie van doelstellingen en het bereiken van resultaten.

Portfoliomanagement: continue en consistente selectie, prioritering, budgettering en evaluatie van programma’s en projecten teneinde een portfolio te creëren dat het beste aansluit bij de strategie, maximale waarde toevoegt, en in balans is qua risico ([Hoek06]).

Programmamanagement: het beheersen van de kwaliteit, doorlooptijd en kosten van een groep gerelateerde projecten en activiteiten zodanig dat deze een maximale bijdrage leveren aan de doelstellingen van de instelling.

Projectmanagement: een geheel van samenhangende activiteiten, uitgevoerd ten behoeve van een vooraf overeengekomen resultaat, met een begin en een einde, gebruikmakend van begrensde middelen en meestal eenmalig van aard.

Lessen uit de praktijk

In deze paragraaf wordt een aantal belangrijke lessen uit de praktijk van KPMG beschreven als het gaat om programma- en projectmanagement binnen onderwijsinstellingen. KPMG wordt veelvuldig door onderwijsinstellingen gevraagd om de risico’s die gepaard gaan met (IT-) projecten in kaart te brengen. Bijvoorbeeld via assessments vooraf of tijdens het project en via onafhankelijke quality assurance van buitenaf op de projectorganisatie of juist in samenwerking met de projectmanager. We besluiten deze paragraaf met een stappenplan met een aantal praktische tips waarmee onderwijsinstellingen snel resultaten kunnen boeken op het gebied van programma- en projectmanagement.

In het onderwijs wordt zoals gezegd een veelheid aan (IT-) projecten uitgevoerd, niet alleen binnen instellingen zelf maar ook in gezamenlijkheid. Helaas gaat hierbij, zoals in de casussen is te lezen, nogal eens iets mis. In z’n algemeenheid is de ervaring van KPMG dat waar het gaat om het slagen van projecten en de kwaliteit van het gevoerde projectmanagement, het binnen het onderwijs matig is gesteld.

Gebrekkige voorbereiding

Projecten en activiteiten gaan vaak van start op basis van een beknopte beschrijving van het doel of de baten. Het is verbazingwekkend dat er projecten worden gestart waarmee serieuze investeringen zijn gemoeid zonder een enkele vorm van voorbereiding. Vaak worden wel projectplannen opgesteld maar hier mankeert vaak het nodige aan. Geen omschrijving van het doel, geen verdeling van taken, verantwoordelijkheden of bevoegdheden, geen projectafbakening en geen voortgangsbewaking. Opvallend is ook dat aan voor de hand liggende zaken als draagvlak, communicatie en verandermanagement geen of onvoldoende aandacht is besteed. Tot slot blijkt in de praktijk veelvuldig dat de besturing van en besluitvorming rondom programma’s en projecten niet is georganiseerd. De vraag bijvoorbeeld wie in de aanloop van een project een beslissing mag nemen, of wat het mandaat van de projectmanager is, is vaak lastig te beantwoorden.

Gebrekkige planning

Een veelvoorkomend knelpunt bij projecten (niet alleen) in het onderwijs is de bemensing van projecten. Zowel vanuit de lijn als vanuit verschillende projecten wordt een beroep gedaan op dezelfde cruciale medewerkers. Veelal krijgt de projectorganisatie niet de personen die zij graag zou willen hebben. Hier komt bij dat besluitvorming over het al dan niet doorgaan van projecten soms zo lang duurt dat de gevraagde medewerkers niet meer beschikbaar zijn. De ervaring leert bovendien dat wanneer projecten in samenwerking met meerdere instellingen worden uitgevoerd, de besluitvorming lastig te plannen is. Projecten waaraan meerdere instellingen deelnemen lijken dan vooraf ook gedoemd te mislukken. Ook het opstellen van een realistische planning waarin voldoende tijd is ingeruimd voor bijvoorbeeld het testen en accepteren van het projectresultaat blijkt niet eenvoudig. Tot slot is voortgangsbewaking een probleem. Enkele voorbeelden:

de stuurgroep die na een jaar vraagt om een voortgangsrapportage omdat het college van bestuur daarnaar heeft gevraagd;
een projectleider die na een jaar nog z’n team niet bijeen heeft geroepen en niet weet wat van hem wordt verwacht;
de projectresultaten zijn niet concreet gemaakt en de opdrachtgever vraagt niet periodiek naar de status van het project.

Opvallend is overigens dat in het onderwijs zelden projecten voortijdig worden beëindigd.

Afsluiting

In het onderwijs slaagt elk programma of project. Deze stelling kan goed worden verdedigd. Als niet helder is wat het resultaat moet zijn, is het eenvoudig om uit elk programma of project iets positiefs te halen en dat tot positief eindresultaat te verheffen. ‘Gegroeid bewustzijn’ is een veelgebruikt positief resultaat. Het project is niet geworden wat we ervan hadden verwacht, maar we hebben er veel van geleerd.

Kader 3. Pandia.

Casus II. Pandia

Het project Pandia was een samenwerkingsverband tussen Universiteit Maastricht, Hanzehogeschool Groningen, Saxion Hogescholen, Christelijke Hogeschool Nederland, Hogeschool Zeeland, Hogeschool Leiden, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en de leverancier Chronotech. In de kern wilde Pandia gepersonaliseerde informatievoorziening vormgeven voor iedereen die verbonden is met een instelling. Hiervoor is onderlinge afstemming van processen, organisatie, systemen en gegevens nodig. Pandia moet een geïntegreerd informatiesysteem worden voor onder meer studievoortgang, inschrijving en personeel.

Saxion Hogescholen meldt op 17 oktober 2006: ‘De pilots van het nieuwe online onderwijssysteem Pandia Onderwijs zijn wederom uitgesteld. Ook is het Pandiaconsortium, waarin naast Saxion vijf andere onderwijsinstellingen zaten, opgeheven. Dat staat in de Pandia Nieuwsbrief die het projectteam Pandia naar medewerkers van Saxion heeft verzonden. Saxion zat in het samenwerkingsverband Pandia, omdat de hogeschool software zoekt die haar nieuwe onderwijssysteem kan ondersteunen: in 2009 moet de persoonlijke leerweg worden ingevoerd, wat inhoudt dat studenten hun eigen route bepalen. Aanvankelijk zou Pandia Onderwijs al vorig studiejaar worden ingevoerd, maar door onder meer capaciteitsproblemen bij de dienst ISO en problemen van academies bij het aanleveren van onderwijsgegevens, werd besloten om dit studiejaar Pandia alleen bij de academies HBS en CII geheel in te voeren, en bij de rest van de academies na de krokusvakantie. Het bestuur van Saxion gaf echter een ‘no go’ voor deze invoering, omdat er nog te weinig vertrouwen was in de software. In de nieuwsbrief staat dat het gaat om technische, functionele en organisatorische redenen en ‘dat het ambitieniveau misschien wel te hoog was’. De stuurgroep Pandia heeft inmiddels besloten dat er vooraf geen deadlines meer worden gesteld, een invoeringsmoment wordt pas bepaald als noodzakelijke tussenstappen zijn goedgekeurd. De ontwikkeling van Pandia-producten – naast Pandia Onderwijs Pandia Inschrijving en Pandia Personeel – zal Saxion in mindere mate samen met andere onderwijsinstellingen doen. Er wordt wel samengewerkt, maar Saxion wil sterker de regie in eigen hand hebben. Aanvankelijk werd in een consortium met vijf andere instellingen samengewerkt, maar die coöperatie verliep zo stroef dat is besloten het consortium op te heffen. Het uitstellen van Pandia Onderwijs heeft als gevolg dat de ‘proeftuinacademies’ van de persoonlijke leerweg (plw) niet optimaal gebruik kunnen maken van bepaalde instrumenten. Zo worden studiecontracten die in Pandia digitaal zouden worden ingevoerd, nu in Word-documenten opgesteld.’

Samenvattend zijn waarschijnlijk de belangrijkste oorzaken van het falen van het project Pandia:

onderschatten van de complexiteit van de relaties en technische afhankelijkheden;
stroeve samenwerking door gebrek aan draagvlak en verschillende doelstellingen en/of belangen bij de betrokken instellingen;
te ambitieuze planning.

Stappenplan

Om ervoor te zorgen dat de baten van programma’s en projecten tijdig, binnen budget en in overeenstemming met de gedefinieerde kwaliteitseisen worden gerealiseerd, kiezen instellingen er steeds vaker voor om programma- en projectmanagement in te voeren. Een praktisch stappenplan:

Breng alle lopende projecten in kaart. Stop met ieder project dat geen directe bijdrage levert aan de doelstellingen van de instelling en stel de prioriteit van de uit te voeren projecten vast. Er zijn verschillende methoden beschikbaar die kunnen ondersteunen bij deze eerste stap. Een veelgebruikte methode is het maken van een zogenaamd Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN). Dit is een door Twynstra Gudde ontwikkelde methodiek waarmee de doelstellingen van de instelling worden vertaald in SMART-doelstellingen en (in onderlinge afhankelijkheid) worden gekoppeld aan de inspanningen (projecten en activiteiten). Door naast het DIN ook alle benodigde middelen op te nemen kan de prioriteit van de projecten en activiteiten worden bepaald.
Maak voor de organisatie duidelijk welke projecten en activiteiten wel en welke projecten en activiteiten niet doorgaan en geef daarbij duidelijk de redenen aan. Bundel, indien mogelijk, projecten en activiteiten tot een programma en voer een zogenaamde plateauplanning in. Een plateauplanning biedt ondersteuning voor een geleidelijke en beheerste realisatie van de projecten. Elk plateau heeft een thema, een voor de organisatie zichtbaar eindresultaat en een beperkte doorlooptijd. Er wordt pas aan een volgend plateau begonnen als het huidige plateau is gerealiseerd en gestabiliseerd. Als een plateau geheel is afgerond, is bijsturing mogelijk op basis van opgedane ervaringen. Ook kan ervoor worden gekozen om niet naar een volgend plateau te gaan als de projecten niet de verwachte voordelen opleveren en/of de meerkosten niet opwegen tegen de baten.
Verbeter de kwaliteit van het projectmanagement door de verplichting van het benoemen van de beoogde resultaten en een maandelijkse voortgangsrapportage. In de praktijk wordt hierbij vaak PRINCE2 als referentie gebruikt. PRINCE2 is een Engelse methode die is ontstaan door het bundelen van praktijkervaringen (‘best practices’). PRINCE2 is toepasbaar op alle typen projecten en kent een grote flexibiliteit. Onderdelen van de methode die niet van toepassing zijn of niet nuttig in een bepaalde organisatie kunnen worden overgeslagen of gecombineerd.

Kader 4. Studielink.

Casus III. Studielink

In december 2002 presenteerde SURF haar plan voor een Virtual Clearing House. Het Virtual Clearing House, later omgedoopt tot Studielink, is in de kern een ‘schakel- en verdeelstation’. Door middel van adapters (‘stekkers’) worden alle instellingsadministraties en de IB-groep met elkaar verbonden. Studielink ondersteunt het proces van aanmelding en inschrijving en regisseert de bijbehorende informatie-uitwisseling tussen instellingen en de IB-groep en tussen de instellingen onderling. De belangrijkste doelen van Studielink zijn:

de gegevensuitwisseling met de overheid professioneel en adequaat regelen;
een infrastructuur creëren die de noodzakelijke uitwisseling en koppeling van gegevens tussen de diverse deelsystemen binnen en waar nodig tussen de instellingen ondersteunt;
administratieve lastenverlichting én transparantie in de studentenadministratie;
een proces op gang brengen van standaardisatie binnen het domein Student & Onderwijs in het hoger onderwijs zelf.

De oorspronkelijke planning was dat Studielink met ingang van de aanmelding en de inschrijving voor het studiejaar 2006/2007 volledig operationeel zou zijn. Sinds 1 oktober 2007 loopt alleen het aanmelden (bij de IB-groep) van alle eerstejaarsstudenten via Studielink. Daarnaast zijn er tal van problemen. Bijvoorbeeld bij de Universiteit Twente (UT). In februari 2008 meldt de UT: ‘De Centrale Studentenadministratie is gestopt met het (her)inschrijven van studenten via Studielink. Begin deze maand haakte de UT nog als een van de eerste universiteiten aan bij deze landelijke online inschrijfwizard. Sindsdien hebben zich zodanige problemen voorgedaan dat is besloten terug te vallen op het oude inschrijfsysteem ISIS+’. De reden waarom de UT al binnen drie weken stopte met Studielink is dat de uitwisseling van gegevens tussen de wizard en het oude systeem ISIS+ niet goed verliep. Er ging weliswaar geen data verloren, maar de studentenadministratie kon bijvoorbeeld fouten in inschrijvingen niet zelf corrigeren, maar moest hiervoor eerst de student vragen alle gegevens opnieuw in te vullen.

Mogelijke oorzaken van het falen van het project Studielink kunnen worden gevonden in de risicoworkshops die de projectorganisatie eind 2007 in opdracht van de stuurgroep heeft laten uitvoeren:

onvoldoende draagvlak instellingen, onderschatten van de complexiteit van de implementatie door instellingen en niet juist inschrijven van studenten door veranderende interne processen bij de instellingen;
onvoldoende draagvlak ketenpartners (instellingen, IB-groep, etc.), onvoldoende verandervermogen van instellingen, betrouwbaarheid (techniek voldoet niet aan vooraf gedefinieerde eisen);
onderschatten van de complexiteit van de implementatie door de instellingen, te snelle opvolging van nieuwe releases, waardoor te weinig tijd om te leren van de fouten / voorgaande versie en onvoldoende of niet tijdig actie ondernemen door projectorganisatie op testresultaten.

Conclusie

Er zijn nog weinig onderwijsinstellingen die portfolio- en programmamanagement hebben ingevoerd. Wel zijn veel instellingen structureel bezig met het invoeren van projectmanagement of projectmatig werken. Helaas wijst de praktijk uit dat het projectmanagement vaak nog in de kinderschoenen staat.

De wereld verandert en ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. In deze wereld worden projecten en programma’s ook voor onderwijsinstellingen steeds belangrijker om hun doelstellingen te realiseren, adequaat op veranderingen te kunnen inspelen en organisatieveranderingen teweeg te brengen. Het huidige projectportfolio bepaalt de onderwijsinstelling van morgen. Het stappenplan dat in dit artikel kort uiteen is gezet, kan onderwijsinstellingen helpen om de juiste projecten te kiezen en deze op een praktische manier te beheersen.

[Boer04] J. de Boer en J. Bartling, Resultaatgericht werken aan projecten bespaart geld, BveMagazine, december 2004.

[Delo07] Deloitte, Rapportage Risicomanagement 1^e periode Studielink, versie 0.2, 12 oktober 2007.

[Hill06] J. van Hillegersberg, Information Systems for a Networked World, Rede in verkorte vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Ontwerp en Implementatie van Bedrijfsinformatiesystemen aan de Universiteit Twente, 18 mei 2006.

[Hoek06] E. van den Hoek, Portfoliomanagement, de spin in het web van projecten, 2006.

[KPMG04] KPMG, Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten, 2004.

[Mier07] S. van Mierlo, Bruto-netto…, Digitaal Bestuur 2007/3.

[Moon08] H. Moonen, D. de Jong-Elsinga, D. Schut en E. van den Hoek, Organisaties accepteren de lage succesgraad van projecten niet langer, Compact 2008/0.

[Remm05] R. Remmerswaal, Uvipa: de stand van zaken, presentatie 7SAPdag, Vrije Universiteit Amsterdam, 9 maart 2005.

[Rutk06] E.P. Rutkens, R.F. Koorn en B. Derksen, ICT-innovatie in het onderwijs: structureerbaar en beheersbaar?, Compact 2006/1.

[SURF03] Stichting SURF, Businessplan VCH, SURF-Platform ICT en Organisatie, 16 april 2003.

Internetbronnen

http://nl.wikipedia.org/

http://www.minocw.nl/

http://www.sax.nu/

http://www.studielink.nl/

http://www.utnieuws.utwente.nl/

http://www.twynstragudde.nl/

http://www.kpmg.nl/ita

Succesfactoren van pakketselecties en -implementaties

Veel IT-projecten verlopen stroef of lopen zelfs vast. Dit is voor het onderwijs niet anders. Auditors en adviseurs kunnen organisaties ondersteunen bij het welslagen van IT-projecten. In de praktijk is daaruit een aantal succesfactoren naar voren gekomen die voor organisaties in het algemeen, maar ook specifiek voor het onderwijs, profijtelijk kunnen zijn.

Het onderwijs digitaliseert, maar niet altijd succesvol

Het onderwijs digitaliseert. Denk daarbij aan het gebruik van elektronische leeromgevingen en (zoals streaming videotoepassingen). De digitalisering speelt ook bij de onderwijsondersteunende processen, zoals studievoortgang-, financiële en HRM-administraties. Binnen het onderwijs zijn nieuwe behoeften ontstaan voor de ondersteuning bij, en de uitvoering van, deze onderwijsondersteunende processen. Instellingen willen de processen doelmatiger en efficiënter inrichten, zonder dat daarbij de kwaliteit van het onderwijs wordt aangetast. Sterker nog, de vrijkomende financiële middelen dienen juist meer ten goede te komen aan het primaire proces: het onderwijs.

De rol van financiële administratie verandert van een puur registrerende functie naar een strategisch en beleidsmatig onderdeel van de bedrijfsvoering. Binnen HRM verbreedt het gezichtsveld zich van pure personeelsregistratie en salarisadministratie naar onder andere formatieplanning, performancemanagement (beoordelen en functioneren), opleiding en loopbaanplanning. Voor alle onderwijsondersteunende processen geldt dat er een toenemende behoefte bestaat aan adequate, betrouwbare, eenvoudig toegankelijke en flexibele (op maat gesneden) stuurinformatie. Hierbij bestaat tevens de behoefte om niet alleen op centraal niveau, maar ook op decentraal niveau rapportages te kunnen genereren.

De systemen die momenteel binnen het onderwijs worden gehanteerd, zijn qua techniek veelal verouderd, en bieden onvoldoende ondersteuning aan de uitgebreidere gewenste functionaliteit. De introductie van de backoffice en de shared service centers, en de vraag naar standaardisatie en integratie van IT hebben de vraag naar ordentelijke IT-ondersteuning daarbij alleen maar verder doen toenemen.

De belangstelling voor geïntegreerde systemen (waarbij meerdere processen door één systeem ondersteund worden, een bekend voorbeeld is Enterprise Resource Planning (ERP)) is de laatste jaren sterk toegenomen. Dit heeft geleid, en leidt nog steeds, tot diverse pakketselectie- en implementatietrajecten. In de praktijk verlopen deze projecten niet altijd naar wens. Met name grotere IT-projecten blijken complexer te zijn dan aanvankelijk is ingeschat. Niet goed lopende en zelfs mislukte IT-projecten zijn aan de orde van de dag. De vraag is of binnen het onderwijs specifieke succesfactoren zijn aan te wijzen die het welslagen van de projecten beïnvloeden.

Wat zijn nu de succesfactoren voor IT-projecten binnen het onderwijs …

Ook bij onderwijsinstellingen zien we implementatietrajecten die niet het gewenste resultaat opleveren. Zowel binnen pakketselectietrajecten als de daaruit volgende implementatietrajecten geldt dat een gestructureerde aanpak het succes van IT-projecten kan vergroten. Succesfactoren binnen deze trajecten zijn voor organisaties in het algemeen beschreven in diverse literatuur (zie bijvoorbeeld [Donk05] en [Moon08]). In dit artikel zijn de succesfactoren opgenomen die specifiek naar voren zijn gekomen uit onze ervaring binnen het onderwijs.

… gedurende het pakketselectietraject

De keuze voor het juiste pakket kan ondersteund worden door het gebruik van een standaardmethodiek. De standaardmethodiek kan een hulpmiddel zijn bij het bepalen van de juiste keuze. In figuur 1 hebben we de standaard-pakketselectiemethodiek weergegeven zoals KPMG deze in selecties hanteert. Uit deze fasering lichten wij een aantal belangrijke stappen en activiteiten toe, met name het vooronderzoek en de workshop / proof of concept.

C-2009-1-Hofland-01

Figuur 1. KPMG-pakketselectiemethodiek.[Klik hier voor grotere afbeelding]

Vooronderzoek

Het vooronderzoek is zo’n kritieke stap. Hierin wordt vastgesteld wat de organisatie wil met haar processen en hoe dit vertaald kan worden in het te selecteren pakket: ambities inzake procesoptimalisatie verhouden zich direct tot de eisen en wensen die aan het systeem gesteld worden. In bijvoorbeeld het geval van een HRM-pakket zal in deze fase bepaald worden welke mate van selfservice een instelling wil toepassen. Denk hierbij aan Employee Self Service (wijzigen van adresgegevens, à la carte-systemen), Manager Self Service en zelfs Sollicitant Self Service.

Organisaties zijn vaak geneigd de huidige situatie in de functionele eisen te kopiëren. Wanneer de organisatie toegevoegde waarde wil creëren (en dat is meestal het geval), is het van belang dat ook buiten de huidige situatie wordt gedacht. Dat wil niet zeggen dat de huidige situatie volledig moet worden losgelaten. Deze kan vaak als minimale eis worden gehanteerd en een goede basis vormen. Van belang is dat iemand het proces begeleidt (facilitator), aangezien medewerkers met een bepaalde vaste scope qua werkzaamheden snel blijven hangen in de bekende huidige situatie. Onze ervaring leert dat het conceptueel denken gestimuleerd wordt door het vragen naar functionaliteiten die de gebruiker momenteel nog niet heeft.

Organisaties kunnen gebruikmaken van de kennis die vergelijkbare organisaties hebben opgedaan bij het doorlopen van een dergelijk traject. Hierdoor kan bijvoorbeeld bij het opstellen van het pakket van eisen gemakkelijker focus worden aangebracht op de belangrijke onderwerpen.

Indien een organisatie voor een bepaald onderdeel reeds over een ondersteunende IT-toepassing beschikt, is het relatief eenvoudig om een (deel van) de functionele eisen te formuleren. Moeilijker wordt het als functionele eisen gedefinieerd moeten worden waarvoor nog geen functionaliteit bestaat en waarover de ideeën nog niet zijn uitgekristalliseerd, en dit is binnen het onderwijs vaak het geval. Denk bijvoorbeeld aan de wens om competentiemanagement te laten ondersteunen door de IT-toepassing, terwijl het proces hieromtrent binnen de organisatie nog moet worden vormgegeven.

Gebruikers zijn bij het opstellen van de functionele specificaties geneigd te ‘overvragen’ in de functionaliteit. Zij beschrijven de eisen voor hun specifieke aandachtsgebied in grote mate van detail en vinden daarbij elke eis even belangrijk. Hierdoor ontstaat een eisenpakket waaraan geen leverancier tegemoet zal kunnen komen. Aanwezigheid van een projectlid met kennis van de IT-markt en de mogelijkheden van pakketten kan dit helpen voorkomen. In de praktijk van Europese aanbestedingen zien wij veelal het onderscheid tussen knock-out, eis, wens hoog en wens laag. Aan deze definitie hangen vervolgens wegingscriteria. De weging van een eis is zeer belangrijk; de eis moet niet te hoog worden ingestoken. Als een onderwijsorganisatie ervoor kiest om CASO te blijven gebruiken als verloningspakket, zal een knock-out voor een bewezen koppeling (meer dan één jaar in gebruik) met CASO ertoe leiden dat slechts drie pakketten overblijven. Daarnaast is een bekend voorbeeld de ondersteuning van de cao’s voor het onderwijs door de diverse pakketten. Er zijn slechts enkele pakketten die de cao’s voor het onderwijs kunnen ondersteunen. Tot slot noemen we nog het voorbeeld van de eerste en derde geldstroom. Dit is zeer specifiek voor het onderwijs en de eisen ten aanzien van de ondersteuning hiervan in een financieel pakket zullen derhalve goed moeten worden uitgewerkt.

Essentieel in deze fase is verder de pakketselectie niet als middel te zien om organisatiebeleid op te stellen. Het beleid vormt een randvoorwaarde, het pakket moet de uitvoering hiervan kunnen ondersteunen. Indien het organisatiebeleid nog niet helder is, kan een deelproject (definiëren van beleid) onderdeel worden gemaakt van het totale project. In de tussentijd (om het proces niet te zeer te vertragen) kan de betreffende functionaliteit op hoofdlijnen worden meegenomen in het programma van eisen, zodat de belangrijkste gebieden hiervan onderdeel uitmaken. Zo wordt gewaarborgd dat deze door de te kiezen oplossing wel kunnen worden ondersteund.

Weet wat je wilt.

Overvraag niet.

Het pakket moet volgend zijn ten opzichte van beleid, niet leidend.

Workshop / proof of concept

In de praktijk komt het nog wel eens voor dat aan de leverancier gevraagd wordt om te laten zien wat het pakket kan. De potentiële gebruiker krijgt dan een flitsende presentatie te zien, waarbij de sterke punten van het pakket uitgelicht worden. Dit geeft echter geen goed beeld van het pakket en laat niet zien in hoeverre het pakket kan aansluiten bij de eisen vanuit de instelling. Het is daarom raadzaam om de leverancier in de workshop een case te laten presenteren die door de instelling is opgesteld op basis van haar gewenste processen. KPMG gebruikt templates om de leverancier zodanig te instrueren dat alleen de gewenste onderdelen en functionaliteiten gedemonstreerd worden. Onze ervaring is dat veelal informatie uit de dagelijkse praktijk wordt gebruikt die wordt aangepast aan de gewenste processen. Dit is voor de gebruiker herkenbaar. Bij een HRM-pakket kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van het proces van aanname tot en met vertrek van een medewerker ‘X’, inclusief de tussenliggende stappen in zijn carrière bij de organisatie, zoals het registreren van beoordelingen en het vastleggen van cursus ‘Y’.

Net als in de autobranche bestaat er onderscheid tussen de fabrikant en de dealer. De dealer is in deze context de implementatiepartner. Net als bij de aanschaf van een auto bent u vrij een implementatiepartner te kiezen die bij de instelling past. U kunt daarbij letten op de kennis die de implementatiepartner heeft van de (onderwijs)processen, maar vaak nog belangrijker is de culturele fit. Deze klik kan al tijdens de selectie bepaald worden en met name tijdens de workshop / proof of concept. Door de workshop op de locatie van de leverancier uit te laten voeren kan een instelling bepalen of er een klik is. Hiermee krijgt de instelling een beeld van hoe het er bij de implementatiepartner aan toe gaat (wordt men vriendelijk ontvangen, is het kantoor netjes ingericht, etc.). Daarnaast is het raadzaam om tijdens een workshop actief vragen te stellen. Daarmee kan bepaald worden in hoeverre de leverancier meedenkt met de instelling.

Wees leidend: bepaal zelf wat je wilt zien in de presentatie van de implementatiepartner.

Bepaal de mate van culturele klik met de implementatiepartner.

Contractuele afspraken

De pakketselectie wordt afgesloten met een contract. Uiteraard is er alles aan gedaan om een succesvol implementatietraject tegemoet te zien. Het is desalniettemin raadzaam bij het opstellen van het contract juridische expertise in te schakelen, temeer daar de praktijk uitwijst dat de drempel om juridische stappen te ondernemen lager is geworden.

Daarnaast is het van belang om goed de scope van het contract te evalueren. Zo is het beheer van Edukaat op dit moment onderdeel van het contract. In geval van het vervangen van Edukaat zal de beheerorganisatie aan de klant moeten worden ingericht. Daarnaast zal in de contracten helder moeten worden afgebakend waar de verantwoordelijkheden liggen.

Schakel juridische expertise in.

Europese aanbesteding

Afhankelijk van de omvang van de diensten en producten die worden ingekocht door onderwijsorganisaties, kan het nodig zijn deze inkoop volgens de spelregels van een Europese aanbesteding uit te voeren. Aanbesteden is een georganiseerde manier van inkopen. Van aanbesteding is sprake als meer partijen de gelegenheid krijgen een offerte voor een opdracht uit te brengen. Europees aanbesteden is van toepassing op overheidsinstellingen (ministeries, provincies en gemeenten), publiekrechtelijke organisaties (waaronder onderwijsinstellingen) en op de nutssector. Als één van deze organisaties een opdracht uitschrijft die boven een bepaald bedrag (drempelbedrag) uitkomt, dan dient men verplicht Europees aan te besteden (www.europeseaanbesteding.eu). Het drempelbedrag voor Europees aanbesteden van de levering van een informatiesysteem ligt sinds 1 januari 2008 op € 206.000 ([Euro07]).

Het uitvoeren van een Europese aanbesteding is geen simpele exercitie die gemakkelijk naast het dagelijkse werk kan worden gedaan. Met name de technische en juridische kanten van de aanbesteding, dat wil zeggen het opstellen en op juridische juistheid controleren van de formele documenten, kunnen complex zijn. Kennis van Europese aanbestedingen is een succesfactor om te voorkomen dat de documenten die worden opgesteld niet voldoen aan de hiertoe geldende richtlijnen en juridisch niet voldoende onderbouwd zijn.

Daarnaast is de keuze van de gehanteerde procedure een belangrijk aandachtspunt. Beide procedures, openbaar en niet-openbaar, hebben voor- en nadelen. Bij openbare aanbestedingen lopen de instellingen het risico dat tientallen inschrijvingen moeten worden beoordeeld. De doorlooptijd van een openbare procedure is daarentegen weer korter dan van de niet-openbare procedure.

Draag zorg voor kennis van technische en juridische aspecten van Europese aanbestedingen.

Kies de juiste procedure voor de specifieke situatie.

… gedurende het implementatietraject

De keuze van het pakket is slechts het begin, daarna begint een intensieve samenwerking met de implementatiepartner: het implementatietraject. De succesfactoren in deze fase die uit onze ervaring binnen het onderwijs naar voren zijn gekomen, zijn hieronder toegelicht.

Hoge ambities

De spanning tussen ambities en realisatie is een algemeen spanningsveld dat terugkomt binnen de publieke sector. Zo komt uit het rapport van de Rekenkamer ([Alge07] en [Alge08]) naar voren dat een belangrijke oorzaak voor het (deels) mislukken van IT-projecten binnen de overheid is dat IT-projecten van de overheid vaak te ambitieus zijn. Bij deze projecten is er geen balans tussen ambitie, beschikbare middelen en tijd. Dit onderwerp komt ook als spanningsveld naar voren in het onderzoek van Stichting SURF ([SURF05]). Instellingen binnen het onderwijs hebben vaak hoge ambities en nemen daardoor te veel hooi op hun vork.

Uit het onderzoek van de Stichting SURF ([SURF05]) naar succesfactoren voor instellingsbrede IT-implementatie in het onderwijs komen de volgende spanningsvelden naar voren:

spanning tussen centrale en decentrale belangen;
spanning tussen ambities en realisatie;
spanning tussen idealen over veranderingsprocessen en de praktijk.

Een instrument om de ambities, beschikbare middelen en tijd op elkaar af te stemmen is de business case (zie ook PRINCE2 ([OGC05])). De business case beschrijft de rechtvaardiging van het project aan de hand van de kosten en baten van het project en eventuele alternatieven. Implementatieprojecten binnen het onderwijs hebben over het algemeen een doorlooptijd van enkele jaren. Het is daarom belangrijk de business case gedurende het project regelmatig te actualiseren. Geschikte momenten hiervoor zijn het afsluiten van fasen binnen het project.

Doordat het veelal lastig is de baten te kwantificeren gaat een business case vaak met name in op de kosten. Het kwantificeren van baten kan een significante bijdrage leveren aan het verkrijgen van draagvlak en de identificatie van stakeholders. Dit begint bij het helder omschrijven van het doel van het project, dat veelal niet enkel een technische vervanging van een IT-systeem betreft, maar ook realisatie van strategische doelen. Bij het realiseren van de baten van het project en het beheersen daarvan is de business case een belangrijk instrument ([Koet05a], [Koet05b]).

Actualiseer de business case regelmatig.

Kwantificeer in de business case óók de baten.

Structureren van het project

Het onderwijs verwijst veelal naar PRINCE2 ([OGC05]) bij het beheersen van de projecten. In de praktijk zien wij echter dat inhoudelijke expertise ten aanzien van PRINCE2 slechts beperkt aanwezig is. Daarbij wordt PRINCE2 veelal als doel gezien, en niet als middel. Dit resulteert in het opstellen van plannen en het vullen van templates, zonder dat daarbij voldoende gebruik wordt gemaakt van de toegevoegde waarde van deze documenten. Zo kan bijvoorbeeld de business case die in de voorgaande paragraaf reeds naar voren kwam, ongebruikt in de kast verdwijnen, maar ook actief als sturingsinstrument worden gehanteerd.

Met name bij meerdere (onderling afhankelijke en samenhangende) projecten ontbreekt binnen het onderwijs vaak een heldere en gestructureerde programmabesturing. Doordat het proces om te komen tot de selectie en implementatie van een IT-systeem een lange doorlooptijd kent en veelal kan worden opgedeeld in verschillende (logisch met elkaar samenhangende) deelprojecten, is het vaak verstandig om een programma te starten.

Een programma kent volgens de methode Managing Successful Programs (MSP) onder andere de volgende twee kenmerken ([OGC07]):

Het programma dient om een organisatie te ondersteunen in een verandering die van strategisch belang is.
Het programma wordt ingericht als een samenhangend portfolio van projecten en lijnactiviteiten.

Daarbij kan ervoor worden gekozen het programma in verschillende plateaus op te delen (gebruik van plateauplanning). Een plateau bestaat uit een viertal invalshoeken die met elkaar in evenwicht zijn. Deze invalshoeken zijn de volgende (zie ook figuur 2):

Management & organisatie: de organisatiestructuur, performancemeting en besturingsprincipes.
IT-infrastructuur: de langetermijnplannen op het gebied van IT-infrastructuur binnen de organisatie.
Personeel & cultuur: het perspectief van de medewerkers op de organisatie en hun eigen mogelijkheden.
Processen & diensten: de processen en de toegevoegde waarde die deze leveren voor de organisatie.

C-2009-1-Hofland-02

Figuur 2. De vier invalshoeken per plateau.

De invoering van een geïntegreerd IT-systeem zal elk van bovenstaande factoren beïnvloeden, mede doordat de implementatie ook impact zal hebben op de uitvoering van processen binnen de gehele organisatie.

Door middel van plateauplanning kan ondanks de complexe situatie toch een beheerste implementatie plaatsvinden. Door het opdelen van het programma in meerdere plateaus wordt het programma beter beheersbaar, doordat niet wordt getracht alles in één keer te realiseren. Elk plateau kent een formele start en een formeel einde, waardoor binnen de lange doorlooptijd van het totale programma verschillende keren een formele afronding plaatsvindt en er duidelijk voortgang wordt geboekt.

Samengevat is onze ervaring dat instellingen profiteren van een gefaseerde aanpak, waarbij eerst de basis op orde wordt gebracht en daarna pas wordt overgegaan op het volgende plateau. Gezien het complexe karakter en de tijdsduur van IT-projecten bestaat het risico dat initiële doelstellingen van het project, en de wijze waarop deze bereikt worden, verslappen. Het is daarom verstandig om binnen de projectstructuur momenten van reflectie in te bouwen, al dan niet in een geformaliseerde en verbijzonderde quality assurance-rol.

Pas PRINCE2 als middel toe, niet als doel.

Kies voor gefaseerde aanpak, waarbij eerst de basis op orde wordt gebracht en daarna pas wordt overgegaan op het volgende plateau.

Bouw momenten van reflectie in: een kwaliteitsverhogende maatregel.

De menselijke factor in beeld

Het uitvoeren van projecten vindt altijd plaats in de dynamiek van project- en lijnorganisatie. Dit samenspel uit zich ook in het vinden van de juiste medewerkers voor de juiste plekken binnen het project. Wij zien dat binnen projecten vaak onvoldoende expertise ten aanzien van projectbeheersing aanwezig is. Projecten worden dan geleid en uitgevoerd door vakspecialisten van de betreffende administraties. Hierdoor gaat het project te snel de diepte in en is er onvoldoende aandacht voor het besturen van het proces. Het is aan te raden projectmanagementexpertise in te schakelen bij de besturing van projecten, bijvoorbeeld door de betrokken medewerkers te trainen.

Projectorganisaties binnen het onderwijs vertrouwen voor wat betreft de technische component vaak sterk op de leverancier. Hierdoor houdt de organisatie onvoldoende grip op de integratie van applicaties in de bestaande applicaties en IT-infrastructuur.

Binnen het onderwijs is veelal sprake van een gedecentraliseerde organisatieopbouw: professionals die hun werkprocessen relatief autonoom inrichten. Hierdoor kunnen centrale belangen ondergeschikt raken aan de decentrale belangen. Uit de praktijk komt naar voren dat binnen diverse onderwijsorganisaties de centrale belangen onvoldoende zijn uitgekristalliseerd en doorgaans volgend zijn aan de decentrale praktijk. Lastig hierbij is dat de decentrale processen vaak niet op dezelfde wijze zijn ingericht bij de diverse afdelingen of faculteiten. Dit bemoeilijkt het vaststellen van eenduidig beleid en daarmee het vaststellen van de functionele specificaties van een IT-systeem.

Het managen van de verwachtingen van de belanghebbenden is cruciaal. Zowel de eindgebruikers als de eindverantwoordelijken voor het project dienen voldoende geïnformeerd te zijn over het doel en de voortgang van het project. Het is daarbij van belang te redeneren vanuit de ontvanger. Wat is de informatiebehoefte van de betreffende belangengroep? Ook tijdigheid is hierbij van belang: te vroeg communiceren kan ertoe leiden dat de aandacht voor het project verslapt en dat de voortgang van het project wordt betwist. Te laat communiceren kan ertoe leiden dat belanghebbenden zich niet betrokken voelen en belangrijke beslissingen niet tijdig kunnen worden genomen (mosterd na de maaltijd).

Kies voor de juiste mensen op de juiste plaats binnen het project.

Schakel daar waar nodig expertise in.

Wees leidend ten opzichte van de leverancier.

Zorg voor een eenduidige visie op organisatiebeleid en -processen.

Manage de verwachtingen van de betrokkenen.

Organisatorische verandering

IT-implementatietrajecten zijn veelal een gevolg van organisatiebrede veranderingstrajecten. Het veranderingsproces is nodig om aan nieuwe behoeften te kunnen voldoen: van gestandaardiseerd onderwijsaanbod naar vraaggericht onderwijs, van starheid in vaste werktijden, vaste verlofdagen, vaste personeelsformatie, vaste jaartaakmodellen naar organisatorische wendbaarheid (flexibel samengestelde teams) en slagvaardigheid. Veranderingen in het onderwijsmodel (meer gericht op het ontwikkelen van competenties van leerlingen) leiden ertoe dat binnen veel onderwijsinstellingen de behoefte bestaat aan het meer flexibel inzetten van onderwijsmedewerkers en het sturen op competenties van docenten. Het organiseren van deze verandering vindt niet vanzelf plaats, maar heeft behoefte aan specifieke sturing (verandermanagement).

C-2009-1-Hofland-03

Figuur 3. Voorbeeld van een communicatieplan.[Klik hier voor grotere afbeelding]

In de praktijk zien we dat het verandertraject het ondergeschoven kindje binnen het IT-project is. De verandering wordt als gevolg van de IT-implementatie gezien, in plaats van andersom. Het project besteedt uitsluitend aandacht aan de IT-component, hiermee wordt de organisatorische inbedding vergeten. Tevens gaat er te weinig aandacht uit naar de veranderingsbereidheid van de organisatie en haar medewerkers. Ook zien we dat de implementatietrajecten al gestart zijn, terwijl de gewenste procesinrichting nog niet helder is en het verandertraject nog niet is uitgestippeld.

Ook hier is het managen van verwachtingen cruciaal. Communicatie met en naar de betrokkenen speelt daarbij een sleutelrol. Een belangrijk instrument binnen het verandertraject is daarom het communicatieplan (zie figuur 3).

Maak het organisatorisch verandertraject leidend ten opzichte van de technische (IT) component.

Structureer en plan het organisatorisch verandertraject.

Stel een communicatieplan op.

De succesfactoren samengevat

Samengevat komt het bovenstaande op het volgende neer:

Pakketselectie

Weet wat je wilt.
Overvraag niet.
Het pakket moet volgend zijn ten opzichte van beleid, niet leidend.
Wees leidend: bepaal zelf wat je wilt zien in de presentatie van de implementatiepartner.
Bepaal de mate van culturele klik met de implementatiepartner.
Schakel juridische expertise in.
Draag zorg voor kennis van technische en juridische aspecten van Europese aanbestedingen (indien van toepassing).
Kies de juiste procedure binnen de Europese aanbestedingen (indien van toepassing).

Implementatie

Kwantificeer in de business case ook de baten.
Actualiseer de business case regelmatig.
Pas PRINCE2 als middel toe, niet als doel.
Kies voor gefaseerde aanpak, waarbij eerst de basis op orde wordt gebracht en daarna pas wordt overgegaan op het volgende plateau.
Bouw momenten van reflectie in: een kwaliteitsverhogende maatregel.
Kies voor de juiste mensen op de juiste plaats binnen het project.
Schakel daar waar nodig expertise in.
Wees leidend ten opzichte van de leverancier.
Zorg voor een eenduidige visie op organisatiebeleid en -processen.
Manage de verwachtingen van de betrokkenen.
Maak het organisatorisch verandertraject leidend ten opzichte van de technische (IT-) component.
Structureer en plan het organisatorisch verandertraject.
Stel een communicatieplan op.

Literatuur

[Alge07] Algemene Rekenkamer, Lessen uit ICT-projecten bij de overheid. Deel A, 2007.

[Alge08] Algemene Rekenkamer, Lessen uit ICT-projecten bij de overheid. Deel B, 2008.

[Donk05] Ir. J.A.M. Donkers RE, drs. R. Oudega RE en ir. S. van der Meijs, Commitments: het realiseren van de baten van projecten, Compact 2005/4.

[Euro07] Europese Unie, Verordening (EG) Nr. 1422/2007 van de Commissie, 2007.

[Koet05a] Ir. H.H. Koets en mw. ir. K. Manschot RE, Benefits realisation binnen programmamanagement, Compact 2005/4.

[Koet05b] Ir. H.H. Koets, mw. ir. K. Manschot RE en drs. H.B. Moonen MBA, Grip of effectief realiseren van veranderingen, Compact 2005/4.

[Moon08] Drs. Hans Moonen RE MBA, drs. Dione de Jong-Elsinga, Daan Schut RE en ir. Erik van den Hoek, Organisaties accepteren de lage succesgraad van projecten niet langer, Compact 2008/0.

[OGC05] Office of Government Commerce, Managing Successful Projects With Prince2, 5^th edition 2005.

[OGC07] Office of Government Commerce, Managing Successful Programmes, 2007 edition.

[SURF05] Stichting SURF, Succesfactoren voor instellingsbrede implementatie van IT in het onderwijs, www.surf.nl.

KPMG Rondetafel Project Portfoliomanagement

Discussie scherpt de geest. Dat is de achtergrond van de rondetafels die KPMG IT Advisory al enige jaren organiseert over portfoliomanagement, programmamanagement en projectmanagement. Ons doel is steeds om professionals vanuit verschillende sectoren bij elkaar te brengen om een kruisbestuiving van kennis en ervaringen te faciliteren. Onlangs is wederom een rondetafel georganiseerd voor KPMG-relaties met als thema Project Portfoliomanagement. Aan de hand van twee praktijkcases, gepresenteerd door Peter Landman (Kadaster) en Thom van Hesteren (ING Bank), werd er gediscussieerd. De cases en gezamenlijke discussie leverden de deelnemers waardevolle leerpunten op. U vindt in dit artikel een beknopte beschrijving van de belangrijkste onderdelen uit de cases.

Deelnemers rondetafel

Romeo Bendt, Fortis

Geuje van Dijk, Programma Manager ICT, Vitens

Hans Donkers, KPMG IT Advisory

Erik van Heijningen, Bank Mendes Gans

Thom van Hesteren, ING/Postbank

Piet Impens, Associate Director Project Delivery, NIBC Bank N.V.

Dione de Jong, KPMG IT Advisory

Marco Koole, KLM Cargo

Peter Landman, Kadaster

Neza van der Leeuw, Hoofd portfoliomanagement, Rabobank International

Klaas Leendert Leijendekker, Directeur projecten, Friesland Bank N.V.

Bart Mantje, Director Business Support & Development, Kas Bank

Hans Moonen,

Ron Oudega, Randstad Nederland

Wouter Schep, Head of Project portfolio management BU NL, ABN AMRO

Daan Schut, KPMG IT Advisory

Reinier Schut, Directeur Programma- & Portfoliomanagement, REAAL Verzekeringen N.V.

Dik Top, Essent ICT Services B.V.

Ben Vergouw, Hoofd IS&d, Rabobank International

Ad de Zeeuw, Essent ICT Services B.V.

Inleiding

Tijdens de rondetafel Project Portfoliomanagement van 27 maart 2008 werd aan de hand van twee praktijkcases gediscussieerd. De discussie rond de presentatie van Peter Landman (Kadaster) spitste zich toe op de aspecten die een rol spelen bij het succesvol uitvoeren van portfoliomanagement. Daarnaast liet de case van Thom van Hesteren (ING Bank) glashelder zien hoe belangrijk het is om eerst een goede portfoliogovernancestructuur neer te zetten en dan pas een ondersteunende tool te implementeren. Hij gaf inzicht in de wijze waarop ING Bank top-down een governancestructuur voor portfoliomanagement heeft ingericht, waarbij tooling een belangrijke rol speelt.

Case portfoliomanagement Kadaster

Peter Landman, Hoofd Projectmanagement Services bij het Kadaster, vertelt tijdens de rondetafel openhartig over de redenen waarom Kadaster bezig is portfoliomanagement in te richten. Het Kadaster heeft onlangs een nieuwe organisatiestrategie ontwikkeld. Kadaster wil de one-stop-shop voor vastgoed- en geo-informatie zijn en wil tevens internationaal actief, innovatief en toonaangevend zijn. Daarbij is de introductie van 3D-grondregistratie van groot belang voor de toekomstige eindproducten van het Kadaster. Omdat het Kadaster tegen zo laag mogelijke kosten dient te werken, is het van belang dat het Kadaster operational excellence bereikt in de uitvoering van zijn werkzaamheden. Om dit mogelijk te maken heeft het Kadaster besloten tot een centralere aansturing van de organisatie, verregaande automatisering, vorming van shared services en het afslanken van de organisatie.

Trendbreuk

Om al deze ontwikkelingen vorm te geven, heeft het Kadaster een ambitieus portfolio aan projecten gedefinieerd. De druk op ICT-services neemt hierbij sterk toe, omdat afdelingen verantwoordelijk zijn voor eigen resultaten en successen en eigen prioriteiten bepalen. Aangezien de ICT-kosten een plafond kennen, leidt dit tot vragen over prioriteitstelling, besluitvorming, en aansluiting van projecten op het algemene Kadasterbeleid.

Peter Landman schetst dat met de introductie van portfoliomanagement een trendbreuk gerealiseerd dient te worden in de aansturing van projecten. Waren tot voor kort de individuele projecten en budgetten leidend, vanaf heden moeten de corporate resources, ratio’s en knelpunten op portfolioniveau leidend worden.

Aan de deelnemers van de rondetafel wordt gevraagd wat in hun ogen de belangrijkste aspecten op het gebied van portfoliomanagement zijn waarop het Kadaster zou kunnen verbeteren. Hieronder een weergave.

Budget en strategische bijdrage leidend voor portfoliomanagement

Eén van de deelnemers geeft aan dat zijn onderneming ervoor gekozen heeft het ICT-budget leidend te laten zijn voor portfoliomanagement; een beperkt budget dwingt het topmanagement na te denken over prioriteiten. Het risico bestaat echter dat men door het beperkte budget niet alle projecten kan uitvoeren die bijdragen aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Volgens één van de deelnemers is het daarom belangrijk om na het prioriteren op basis van budget, te evalueren of alle activiteiten die een belangrijke bijdrage leveren aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen kunnen worden uitgevoerd.

De essentie bij het maken van juiste keuzen en van het goed kunnen besturen van het portfolio ligt in het scherp definiëren van baten. Het management heeft echter nog steeds moeite om baten concreet te maken, aldus de deelnemers. Hoe concreter gedefinieerd, des te gemakkelijker het is om prioriteiten te bepalen en goed te sturen, zo is één van de gezamenlijke conclusies.

Prioriteren op basis van beschikbaarheid van organisatiespecifieke kennis

Projecten lopen veelvuldig mis door een gebrek aan beschikbaarheid van gedegen kennis van de eigen organisatie en processen. Het aantal medewerkers dat over deze kennis beschikt is over het algemeen beperkt. Er wordt dan ook getracht deze medewerkers bij alle projecten te betrekken, waardoor hun beschikbaarheid schaars is. Omdat het organisatiespecifieke kennis betreft, kunnen externen dit gat dikwijls niet opvullen.

Beschikbaarheid van schaarse medewerkers dient daarom een grote rol te spelen bij het prioriteren van de projecten, zo wordt door een aantal deelnemers gesteld. Een project zou pas opgestart moeten worden als er in voldoende mate interne kennis beschikbaar is. Sturen op interne kennis blijkt in de praktijk echter niet eenvoudig; het is een spel van vraag en aanbod waarbij een rolling forecast van de benodigde capaciteit en beschikbare kennis van belang is. Bovendien bestaat het gevaar dat resources onnodig vroeg worden geclaimd indien capaciteitsmanagement leidend wordt, immers: ‘wie het eerst komt, wie het eerst maalt’. Om dit te ondervangen is het van belang om eerst te prioriteren op basis van strategische bijdrage en vervolgens op basis van schaarse resources, zo wordt geconcludeerd.

Projectportfolioboard

Een derde aspect dat van belang wordt geacht voor succesvol portfoliomanagement betreft het oordeel van een onafhankelijk orgaan, zoals een projectportfolioboard. Dit orgaan dient tegenwicht te geven aan de soms te ambitieuze doelen en projecten vanuit de organisatie. Indien nodig kan escalatie richting de raad van bestuur plaatsvinden. Door de toenemende snelheid waarmee nieuwe initiatieven ontstaan, neemt de noodzaak voor een dergelijk onafhankelijk orgaan ook toe. Het aanbrengen van een prioritering binnen het aangevraagde portfolio is onvermijdelijk en essentieel. Als te veel initiatieven doorgang vinden, ontstaat het risico dat alles half gedaan wordt, waardoor de kans op falen van projecten toeneemt. Gesteld wordt dat de uiteindelijke besluitvorming door de projectportfolioboard gebeurt en niet door de business; het niet uitvoeren van een project is voor de business zelf veelal geen optie omdat men te direct betrokken is en gebaat is bij uitvoering ervan. Nauwe betrokkenheid van de business bij het besluitvormingsproces is echter wel van belang, omdat dit draagvlak en begrip creëert, zo wordt geconcludeerd.

Projecten stoppen op basis van de verwachte return on investment

De omgeving van een portfolio is dynamisch en staat niet stil. Daarom is het soms noodzakelijk om projecten te stoppen, bijvoorbeeld omdat de requirements verschuiven, de kosten uit de hand lopen of een overname wordt gedaan. De moed en bereidheid om projecten te stoppen is een essentieel onderdeel van het succes van portfoliomanagement, zo wordt duidelijk.

Er wordt echter uitvoerig gediscussieerd over de vraag of men een project ook moet stoppen als dit goed draait, maar er zich een nieuw project aandient dat een hogere return on investment (ROI) heeft. Een diepgaande discussie die niet tot een eensluidende conclusie leidt. Enerzijds wordt gesteld dat de ROI op zich een goed meetinstrument is om het al dan niet stoppen van een project te kunnen bepalen, anderzijds bestaat het risico dat men alleen maar projecten opstart en stopt en er nooit één afmaakt.

Uit de praktijk blijkt dat projecten die stopgezet zijn, achter de schermen dikwijls nog doorlopen. Om dit risico te ondervangen, is het van belang om een strakke governance in te richten. Het is daarbij een optie om de funding van projecten te koppelen aan vooraf gedefinieerde fasen met heldere KPI’s. Een project krijgt in dat geval pas na afronding en realisatie van de KPI’s van een fase een nieuw budget toegewezen om de volgende fase uit te voeren.

Case portfoliomanagement ING Bank

Thom van Hesteren, Manager Project Portfolio Management bij ING Bank, geeft inzicht in de wijze waarop ING Bank top-down een governancestructuur voor portfoliomanagement heeft ingericht, waarbij tooling een belangrijke rol speelt.

Thom van Hesteren licht toe dat ING Bank een portfolio heeft van meer dan 1500 projecten. Om dit uitdagende portfolio aan projecten te besturen is de afgelopen jaren binnen ING Bank project portfoliomanagement geïntroduceerd; portfolioprocessen zijn geïntroduceerd en een portfoliomanagementtool is geïmplementeerd ter ondersteuning van de uitvoering van deze processen. De project portfoliomanagementafdeling heeft hierbij, als verantwoordelijke afdeling voor het portfoliomanagement, top-down een governanceframework geïmplementeerd en processen gestandaardiseerd. Binnen deze structuur is de afdeling verantwoordelijk voor de ondersteuning bij de besluitvorming binnen de portfolio’s van ING.

Governance

De kern van het succes van portfoliomanagement binnen ING zit in een goede governance. Thom van Hesteren presenteert dan ook de essentie van de governance binnen ING. Portfolio’s worden van onderaf opgebouwd. De projecten en programma’s vinden alle plaats binnen een ‘value chain’ van ING. Zowel de business als IT is op ‘value chain’-niveau vertegenwoordigd om het portfolio aan projecten samen te stellen. Daarbij dienen zij een totale budgetclaim te leggen bij de overkoepelende portfolio reviewboard binnen ING Bank.

Wanneer men binnen de ‘value chain’ niet tot een prioriteitstelling komt kan escalatie plaatsvinden naar achtereenvolgens het niveau van Line of Business, portfolio reviewboard en de raad van bestuur.

Binnen de ‘value chain’ worden de gestelde doelen vertaald in concrete projectclusters en programma’s. Naast het stellen van prioriteiten heeft de ‘value chain’ tot taak de lopende programma’s en projecten te monitoren en waar nodig bij te sturen. De portfoliomanagementafdeling faciliteert deze governancestructuur door het bieden van ondersteuning bij het beslissingsproces en de rapportering over het portfolio.

De invoering van deze governancestructuur binnen ING Bank heeft een aantal uitdagingen gekend. Thom van Hesteren schetst dan ook een drietal essentiële punten van aandacht bij de invoering van governance voor project portfoliomanagement:

Voor het welslagen van portfoliomanagement is het van belang de betrokkenheid van het hoger management te krijgen en te behouden.
Men dient zich ervan bewust te zijn dat portfoliomanagement meer omvat dan alleen overall budgetbeheersing.
Een bepaalde mate van volwassenheid op het gebied van programma- en projectmanagement is randvoorwaardelijk om portfoliomanagement te kunnen introduceren.

Tooling

Ter ondersteuning van het portfoliomanagementproces heeft ING de tool Clarity geïmplementeerd. Met de implementatie van Clarity streeft ING naar transparantie (‘one single source of truth’) in de verantwoording over het portfolio en alle programma’s en projecten daaronder.

ING heeft bij de implementatie van de tool voor een top-downaanpak gekozen waarbij per proces aparte fasen zijn gedefinieerd. De implementatie van Clarity bleek een flinke uitdaging voor ING, waaruit men een aantal leerpunten heeft gehaald:

Het krijgen van commitment binnen de gehele organisatie voor één gestandaardiseerde en geautomatiseerde portfoliotool is een niet te onderschatten aandachtsgebied.
Het standaardiseren van de processen dient niet te worden onderschat. Het is hierbij noodzaak weg te blijven van de verleiding om de tool per afdeling aan te passen.

ING heeft er met de top-downimplementatie bewust voor gekozen om de tool niet eerst te gebruiken als operationeel projectmanagementsysteem, waar bijvoorbeeld uren en budget op projectniveau geregistreerd worden. De tool wordt door de projectleider gevuld en gebruikt om richting het portfolio te rapporteren. Achteraf kan de vraag gesteld worden of het vanuit het oogpunt van onderhoudbaarheid en bruikbaarheid van cijfers niet beter was geweest om de tool eerst op het laagste niveau te implementeren, zo stelt Thom van Hesteren, en op basis hiervan op te rollen naar portfolio’s.

Na een discussie tussen de deelnemers komt men gezamenlijk tot de conclusie dat het belangrijk is om eerst de governancestructuur neer te zetten en dan pas de tool te implementeren. Hierdoor heb je de verzekering dat de benodigde inputinformatie van onderaf juist wordt aangeleverd. Vervolgens voer je de automatiseringsslag van boven naar beneden door. Belangrijk aandachtspunt daarbij is dat men onderaan in de organisatie moet beseffen dat de tool ook hen helpt bij de werkzaamheden en niet alleen belastend is. Pas als deze awareness is gecreëerd, wordt de tool goed gevuld en kunnen stappen vooruit worden gezet.

De vraag die bij de deelnemers aan de rondetafel rijst, is of de tool Clarity uiteindelijk heeft gebracht wat ervan verwacht werd. Thom geeft aan dat de tool de situatie vooral transparanter heeft gemaakt; projecten verlopen wellicht niet succesvoller, maar de besturing is wel transparanter. Het transparante inzicht zorgt ervoor dat discussies nu scherper en op alle niveaus plaatsvinden. Daarbij dient opgemerkt te worden dat de tool geen beslissingen voor je neemt. Het kiezen van de juiste projecten blijft een taak van de ‘value chains’, de verschillende Lines of Business onder supervisie van de Executive Board.

Tijdens de implementatie van Clarity heeft ING ervoor gekozen om aanpassingen in de tool aan te brengen. Nu ING meer functionaliteit van de tool wil gaan gebruiken, leidt dit tot problemen. Aan de deelnemers wordt het nadrukkelijke advies meegegeven om de tool leidend te laten zijn en daarin geen concessies te doen.

Doordat de signalerende functie nu goed is ingericht, is ING in staat beter grip te houden op de investeringen in projecten en programma’s. Immers, de stand van zaken ten aanzien van de portfolio wordt tijdig in kaart gebracht en knelpunten worden in een vroeger stadium opgemerkt. Hierdoor is het mogelijk om eerder beslissingen te nemen en daarmee onnodige kosten te voorkomen. Tevens biedt de tool ING in de toekomst de mogelijkheid vergelijkingen te maken tussen portfolio’s.

Conclusie

De deelnemers aan de rondetafel concludeerden gezamenlijk dat de essentie van succesvol portfoliomanagement onder meer ligt in het leidend maken van het budget, de strategische bijdrage, het prioriteren op basis van beschikbare interne kennis, een onafhankelijk oordeel van een projectportfolioboard en de moed om projecten te stoppen. Tevens werd tijdens de bijeenkomst duidelijk hoe belangrijk het is om eerst een goede portfoliogovernancestructuur neer te zetten en dan pas een ondersteunende tool te implementeren.

Stemmingsronde portfolio management

KPMG onderkent in een internationaal ontwikkeld portfoliomanagement maturitymodel negen aandachtsgebieden. Tijdens de rondetafel is de deelnemers gevraagd per aandachtsgebied hun stem uit te brengen op het belang voor het succes van de portfolio. Nu volgend worden de resultaten hiervan beknopt weergegeven.

C-2008-2-rT-05

Opgemaakt kan worden dat de deelnemers van mening zijn dat met name Alignment, en in het kielzog hiervan Governance en Organisation & Leadership, het meeste bijdragen aan het succes van de portfolio. Aandachtsgebieden die achterblijven zijn Performance Management en Risk Management. Indirect kan hieruit worden afgeleid dat vooral het uiteenzetten van de strategische uitgangspunten en het inrichten van een strakke besturing belangrijk worden geacht.

Eisen en uitdagingen voor SAP archiving

Veel organisaties hebben de archivering van hun administratieve processen op basis van papieren documenten op orde conform de geldende wetten en regels. De laatste jaren is een trend ontstaan waarbij in toenemende mate ook brondocumenten elektronisch worden verwerkt in ERP-systemen. Elektronisch factureren wordt meer en meer regulier toegepast en brondocumenten, zoals inkoopfacturen, worden steeds vaker gescand en vervolgens via een workflow afgehandeld. Er zijn deskundigen die de papieren factuur geen vijf jaar meer geven. Mede hierdoor neemt de hoeveelheid opgeslagen gegevens toe die relevant is voor archivering. Hebben organisaties echter hun archiveringsprocessen op orde voor deze digitale informatie in hun ERP-systemen?

Inleiding

Veel organisaties maken gebruik van een ERP-systeem als het platform voor de geïntegreerde ondersteuning van de bedrijfsprocessen. Eén van de kenmerken van ERP-systemen is dat zij enorme hoeveelheden gegevens genereren. Nieuwe gegevens worden toegevoegd, maar de bestaande gegevens die niet meer gebruikt worden blijven ook aanwezig en na enige jaren is de database dusdanig in omvang toegenomen dat knelpunten ontstaan ten aanzien van bijvoorbeeld het beheer, transactieverwerkingstijden en back-upprocessen. Dit is veelal het moment dat organisaties gaan nadenken over het archiveren van gegevens vanuit de IT-beheerorganisatie.

Uit recente publicaties blijkt dat het vraagstuk van gegevensarchivering zich in een toenemende aandacht mag verheugen. Er wordt zelfs gemeld dat gegevensarchivering, naast disaster recovery, in 2008 de ICT-discussies zal domineren ([Chic06]).

In de kern is het proces van gegevensarchivering vrij eenvoudig: 1) archiveringsbestanden worden gecreëerd, 2) de gegevens die weggeschreven zijn, worden uit de database verwijderd en vervolgens 3) worden de in de archiveringsbestanden aanwezige gegevens opgeslagen. De ervaring laat echter zien dat deze eenzijdige, sterk vanuit een technische invalshoek ingestoken benadering uiteindelijk vaak niet tot een oplossing met het gewenste resultaat leidt. Deze oplossingen worden vaak ontworpen vanuit de vereisten van de IT-beheerorganisatie, waardoor de eisen vanuit gebruikers omtrent ontsluiting en vereisten vanuit wet- en regelgeving (de Nederlandse wet schrijft bijvoorbeeld niet alleen een bewaartermijn van zeven jaar voor, maar ook dat men informatie binnen beperkte tijd moet kunnen opleveren) beperkte aandacht krijgen. De beperkingen van ‘technisch’ opgezette archiveringsoplossingen worden vaak pas achteraf zichtbaar, bijvoorbeeld als bij controle door de Belastingdienst essentiële gegevens niet kunnen worden opgeleverd.

Voor het succesvol afronden van een archiveringstraject is daarom een meer projectmatige aanpak vereist waarbij tevens adequaat invulling dient te worden gegeven aan alle relevante facetten van een archiveringstraject, de verplichtingen die gesteld worden aan de beschikbaarheid van gegevens, de risico’s die verbonden zijn aan archivering en de strategie die gevolgd gaat worden.

Dit artikel gaat achtereenvolgens in op de aanleiding voor het starten met gegevensarchivering, de vereisten vanuit de wet- en regelgeving en de te overwinnen uitdagingen waarmee een organisatie wordt geconfronteerd die start met archivering in een ERP-omgeving. Vervolgens komen aan de orde de te kiezen archiveringsstrategie, de alternatieven die er zijn voor wat betreft de technische hulpmiddelen en de factoren die de complexiteit van het archiveringsproject beïnvloeden.

Gegevensarchivering en aanleidingen daartoe

Gegevensarchivering is het verwijderen van afgesloten transactionele en/of niet meer in gebruik zijnde gegevens uit de database en het in samenhang en gecomprimeerd verplaatsen van deze gegevens naar een ander opslagmedium. Dit verplaatsen dient op een zodanige wijze te gebeuren dat de opgeslagen gegevens, indien nodig, benaderd kunnen worden. Het resultaat is een systeem dat opgeschoond is van de voor operationele doeleinden irrelevante gegevens, en tevens een waarborg dat de gearchiveerde gegevens toegankelijk zijn voor toekomstige doeleinden. Het essentiële verschil tussen archiveren en het maken van back-ups is dat back-ups bedoeld zijn voor ‘disaster recovery’-scenario’s voor de korte termijn, terwijl archivering de gebruikers de mogelijkheid biedt voor continue toegang tot (tientallen) jaren van bedrijfsinformatie ([Rich05]).

Aanleidingen voor gegevensarchivering

Voor een gemiddeld ERP-systeem wordt wel als vuistregel de verhouding 1:6 gehanteerd als de verhouding tussen de gegevens die online beschikbaar moeten zijn en de gegevens die gearchiveerd kunnen worden. Dit betekent dat indien een organisatie 2100 GB aan gegevens in een SAP-database heeft, de omvang van de voor operationele doeleinden benodigde gegevens slechts 300 GB zal bedragen. De overige gegevens (met een omvang van 1800 GB) zijn voor operationele doeleinden irrelevant en komen voor archivering in aanmerking ([Vieb06]).

In de inleiding is al kort aangegeven, dat een belangrijke aanleiding om tot gegevensarchivering over te gaan, is gelegen in de knelpunten die ontstaan als gevolg van de continu in omvang toenemende database. Het in omvang toenemen van de database werkt belemmerend voor het beheer en eventuele upgrades van een release die moeten worden uitgevoerd. Daarnaast neemt de tijd die benodigd is voor de back-up- en recoveryprocessen toe, evenals de transactieverwerkingstijd.

Een tweede aanleiding om te gaan archiveren is het kostenaspect. Allereerst heeft de belemmerende werking van de omvangrijke database op het beheer en upgrades een negatieve invloed op de kosten. Daarnaast kost de opslag van gegevens geld en de opslag van gegevens op archiefmedia is goedkoper dan de opslag in de database zelf. Voornamelijk bij het uitbesteden van de rekencentrumactiviteiten worden organisaties pijnlijk en zichtbaar geconfronteerd met de kosten die samenhangen met het niet tijdig archiveren van de gegevens, aangezien dan ineens de ‘overtollige data’ terug te zien zijn op de factuur van de outsourcingpartij.

Als derde aanleiding kan de toegenomen druk (in de vorm van vereisten die gesteld worden) vanuit de wet- en regelgeving worden genoemd. De vereisten betreffen enerzijds die welke gesteld worden ten aanzien van de bewaarplicht en -termijnen en het archiveringsproces en anderzijds die welke gesteld worden ten aanzien van de ontsluiting van de bewaarde gegevens. In de volgende paragraaf zal hier dieper op worden ingegaan.

Een vierde aanleiding vormt het in toenemende mate volledig digitaal aanmaken, versturen en ontvangen van brondocumenten. Zo raken de papieren facturen langzamerhand uit de tijd. Banken, overheid en bedrijven omarmen in 2008 de elektronische variant. Deskundigen geven de papieren factuur nog vijf jaar de tijd ([Tome08]). In de meeste organisaties is de documenthuishouding wel op orde en wordt papieren informatie conform de daarvoor geldende wetten en regels opgeborgen in het traditionele archief. Maar hoe is het gesteld met de elektronische archiveringsprocessen? Voldoen de archiveringsprocessen van een shared service centre van bijvoorbeeld een internationale onderneming ook aan de in de landen geldende wetten en regels?

Tot slot is er nog een aantal zich intern in de organisatie voordoende ontwikkelingen te noemen die een aanleiding kunnen vormen om tot een archiveringsproject over te gaan. Voorbeelden hiervan zijn de uitfasering, herinrichting of consolidatie van bestaande ERP-systemen.

Vereisten vanuit wet- en regelgeving

In Nederland behandelen diverse wetten de vereisten aan de bewaarplicht en ontsluiting, zoals de Algemene Wet Rijksbelastingen, de Douanewet en de Wet op de Omzetbelasting. De basis van de bewaarplicht vormt echter artikel 2:10 van het Burgerlijk Wetboek (BW) ([Stro99]):

Lid 1. Het bestuur is verplicht van de vermogenstoestand van de rechtspersoon en van alles betreffende de werkzaamheden van de rechtspersoon, naar de eisen die voortvloeien uit deze werkzaamheden, op zodanige wijze een administratie te voeren en de daartoe behorende boeken, bescheiden en andere gegevensdragers op een zodanige wijze te bewaren dat te allen tijde de rechten en verplichtingen van de rechtspersoon kunnen worden gekend.

Lid 4. De op een gegevensdrager aangebrachte gegevens, uitgezonderd de op papier gestelde balans van baten en lasten, kunnen op een andere gegevensdrager worden overgezet en bewaard, mits de overbrenging geschiedt met juiste en volledige weergave der gegevens en deze gegevens gedurende de volledige bewaartijd beschikbaar zijn en binnen redelijke tijd leesbaar kunnen worden gemaakt.

De bewaartermijn in het Burgerlijk Wetboek is gesteld op zeven jaar. Daarnaast worden in andere wetten andere, langere of kortere, bewaartermijnen gesteld, afhankelijk van het soort gegeven. Zo wordt in de Algemene Wet Rijksbelastingen onderscheid gemaakt in basisgegevens, bijvoorbeeld het grootboek, waarvoor ook een bewaartermijn van zeven jaar geldt, en andere gegevens waarvoor in principe een kortere bewaartermijn is toegestaan ([Stro99]).

Behalve deze algemene vereisten worden in de diverse wetten en regelingen additionele eisen gesteld. Een goed voorbeeld hiervan zijn digitale facturen. Naast eisen ten aanzien van het soort gegevens dat vastgelegd moet worden, is bepaald dat de authenticiteit van de herkomst en de integriteit van de inhoud ervan moeten worden gewaarborgd. Ook moeten er maatregelen zijn getroffen die de controleerbaarheid achteraf en de duurzame en integere opslag van de elektronische gegevens waarborgen.

De vereisten die vanuit de wet- en regelgeving gesteld worden ten aanzien van de bewaarplicht, de archiveringswijze en de ontsluiting van gegevens, verschillen sterk in de diverse landen (zie tabel 1). Zo gelden binnen de daarin opgenomen landen allereerst verschillende termijnen voor het bewaren van gegevens. Deze termijnen zijn veelal afhankelijk van het soort informatie (elektronische brondocumenten, transactionele gegevens, EDI-informatie, etc.) dat wordt gearchiveerd. Daarnaast maakt een aantal landen onderscheid in de wijze waarop gegevens gearchiveerd mogen worden. Zo mag in sommige landen niet alle informatie gearchiveerd worden op optische opslagmedia (bijvoorbeeld Zweden en België), terwijl andere landen vooralsnog geen onderscheid maken tussen fysieke en elektronische informatie (bijvoorbeeld Engeland en de Verenigde Staten). Ook zijn er landen met specifieke eisen ten aanzien van de fysieke opslaglocatie van de gegevens, Denemarken is een voorbeeld van een land met dergelijke regelgeving. Tot slot kunnen er ook nog additionele industriespecifieke vereisten worden gesteld, wat het allemaal nog minder transparant maakt ([Kahn07]).

C-2008-2-vDelft-tab01

Tabel 1. Bewaareisen en -termijnen internationaal (bron: Notulen van stuurgroep ‘E-mail Retention and Archiving’, 2005).

Overigens is momenteel een debat gaande om op Europees niveau een wet voor bewaarplicht op te stellen. Deze wet zou tot meer harmonisatie van de vereisten moeten leiden en kan betekenen dat de huidige nationale wetten en richtlijnen deels vervangen en deels aangevuld worden.

Uitdagingen bij archiveringsprojecten

Veel organisaties met ERP-implementaties zijn of worden in de nabije toekomst geconfronteerd met vraagstukken rondom archivering. De aanleiding voor een archiveringsproject loopt in de praktijk sterk uiteen. Bij de ene organisatie is performance de belangrijkste drijfveer, bij een andere organisatie zijn de outsourcingkosten voor beheer of de migratie naar een nieuw ERP-systeem de aanleiding tot bezinning op het archiveringsvraagstuk. Een veelvoorkomende valkuil bij een archiveringsproject is dat dergelijke projecten uitsluitend vanuit een technisch perspectief worden benaderd, gepland en gebudgetteerd.

Vaak worden dan belangrijke facetten van een dergelijk project niet gepland en gebudgetteerd en of wordt een methode van archivering gekozen die niet optimaal aansluit op het probleem van de organisatie. Facetten die in dergelijke technisch aangepakte projecten in de praktijk onderbelicht blijven zijn onder andere:

het inventariseren van de archiveringsvereisten vanuit de wet- en regelgeving in de diverse landen en het doorvertalen naar functionele vereisten en projectactiviteiten;
de definitie van de relevante gegevens die moeten worden gearchiveerd;
het vaststellen van de impact op het toegepaste maatwerk in het ERP-pakket op de bruikbaarheid van in het ERP-pakket beschikbare standaard-archiveringsfunctionaliteit;
het ontwerp van het test- en validatieproces van het archiveringsproces dat aansluit op de relevante regelgeving;
het ontwerp en de implementatie van ontsluiting van de gearchiveerde gegevens;
het vaststellen van de impact van de gekozen archiveringsoplossing op het change-managementproces en de IT-beheerprocessen.

De meer vanuit de techniek benaderde archiveringsprojecten kennen verhoogde risico’s op het gebied van compliance, beheersing en techniek. Een overzicht van dergelijke risico’s is in figuur 1 weergegeven.

C-2008-2-vDelft-01

Figuur 1. Risico’s bij archiveringsprojecten.

Archiveringsmethoden

Een belangrijke voorwaarde om de hierboven genoemde risico’s te voorkomen, is dat er sprake is van een professioneel opgezet archiveringsproces rondom de ERP-omgeving. Dat blijkt in de praktijk niet zo eenvoudig te realiseren. Organisaties die zich oriënteren op archiveringsoplossingen die in de markt voorhanden zijn, worden geconfronteerd met een naar hun aard grote diversiteit aan oplossingen.

De complexiteit van een archiveringsproject wordt in belangrijke mate bepaald door de aard van de archiveringsoplossing die een organisatie kiest. Hierbij worden twee archiveringsmethoden onderscheiden, te weten een methode waarbij het karakter van de archivering als eenmalig (instant archiving) omschreven kan worden en een methode waarbij periodiek (in ieder geval één keer per jaar) archivering (continued archiving) plaatsvindt. Deze archiveringsmethoden zijn in figuur 2 schematisch weergegeven.

C-2008-2-vDelft-tab02

Figuur 2. Continued versus instant archiving.

Voor iedere archiveringsmethode geldt dat het archiveren en schonen van de gegevens betrouwbaar moet plaatsvinden. Hierbij dienen de volledigheid, authenticiteit en juistheid van de gearchiveerde gegevens inclusief de aansluiting op de wet- en regelgeving te worden geborgd. Uiteraard moeten de gegevens duurzaam worden bewaard en eenvoudig kunnen worden ontsloten.

De ‘instant’-methode is vooral geschikt voor situaties waarin de omvang van de gegevens relatief gering toeneemt en in situaties waarin sprake is van uitfasering, herinrichting of consolidatie van een bestaand ERP-systeem. Belangrijke kenmerken van de ‘instant’-archiveringsmethode zijn dat:

alle aanwezige gegevens een-op-een worden gearchiveerd en daarna verwijderd waardoor geen analyse van te archiveren gegevens nodig is;
de ‘complete’ applicatie wordt bevroren op een implementatieonafhankelijke wijze, met als gevolg dat deze oplossingsrichting minder gevoelig is voor maatwerk en toekomstige wijzigingen in de software en infrastructuur;
de betrouwbaarheid van het archiveringsproces wordt gevalideerd en indien nodig gecertificeerd.

De ‘instant’-archiveringsmethode kan in een belangrijk aantal situaties een praktische en eenvoudig te implementeren oplossing bieden. Bijkomend voordeel is, zoals eerder aangegeven, dat de periodieke kosten van deze oplossing beperkt zijn in relatie tot een oplossing waarbij periodiek wordt gearchiveerd. Ondanks de eenvoud van de oplossing wordt de ‘instant’-methode vaak niet als methode voor archivering onderkend.

Archiveringsoplossingen

Het kiezen van een geschikt pakket voor het archiveren van gegevens kan door veel factoren beïnvloed worden. Zo is er een behoorlijk aantal spelers op de markt dat in deze behoefte voorziet. Een voorbeeld is Viewdirect TCM for SAP van Mobius Management Systems. Viewdirect TCM for SAP biedt de consument de optie om gegevensarchivering als functionaliteit in een bredere functionaliteit van gegevens- en documentmanagement in te passen, maar ook om het als zelfstandige functionaliteit te gebruiken. Een andere aanbieder is Opentext met OpenText Livelink for SAP Solutions – Data Archiving. Net als Viewdirect biedt ook Opentext haar archiveringsoplossing aan als onderdeel van een breder scala aan contentmanagementoplossingen. Er zijn echter ook aanbieders die zich puur op archivering richten, zoals PBS Archive van PBS Software.

Maar zit er standaard niks in SAP? Jazeker. SAP biedt de gebruiker standaard de zogenaamde ‘Selective Data Copy’-functionaliteit via het standaard Transport Management System (TMS), om configuratie-, vaste en/of transactionele gegevens over te zetten. Voordelen zijn voornamelijk tijdwinst voor systeembeheerders bij het kopiëren van overtollige gegevens en het vrijmaken van opslagruimte.

Als er behoefte is aan het kopiëren van subsets van gegevens en het nog verder terugbrengen van tijd en opslagruimte, kan een additionele archiveringstool worden overwogen. SAP beschikt standaard over de Archive Development Kit (ADK) waarmee geautomatiseerd archiveringsprocedures binnen SAP kunnen worden ingericht. Naast deze ADK-functionaliteit kent SAP een drietal ondersteunende tools, te weten: SAP Archive Administration (SARA), Data Retention Tool (DART) en SAP Archive Information System (SARI) ([Amr05]).

Aspecten die de scope en complexiteit bepalen van een archiveringsproject

Succesvolle archiveringsprojecten kenmerken zich door een heldere business case met heldere doelen op basis waarvan conform een structurele aanpak de scope is beperkt tot een haalbaar en beheersbaar archiveringsproject.

De belangrijkste keuze die een organisatie moet maken, is de keuze voor de archiveringsmethode: ‘instant’ versus ‘continued’ archiving. Deze keuze bepaalt in belangrijke mate aard en diepgang van de te verrichten activiteiten. Gebaseerd op deze twee archiveringsmethoden is in de praktijk een stappenplan ontwikkeld rond een aantal voor archivering relevante thema’s. Door een gestructureerde intake van het archiveringsproject op basis van deze thema’s kan een organisatie komen tot een op de organisatie afgestemde scoping van haar archiveringsproject.

Enkele belangrijke thema’s die bepalend zijn voor de scope en complexiteit van een archiveringsproject, worden nu toegelicht.

Landen

Eerder in dit artikel is gesteld dat in de diverse landen verschillende vereisten gelden ten aanzien van de bewaartermijn en de ontsluiting van gearchiveerde gegevens. Het is van belang om voorafgaand aan een archiveringsproject allereerst te bepalen welke landen tot de scope zullen behoren en welke vereisten voor deze landen van toepassing zijn. De hoeveelheid relevante regelgeving en daarmee de complexiteit van het archiveringsproject nemen toe indien onderdelen van de organisatie actief zijn in landen met specifieke regelgeving inzake:

de validatie en verificatie van het archiveringsproces;
de opslag en verwerking van administratieve processen in het buitenland.

Aard van te archiveren gegevens

Ten tweede dient bepaald te worden welke gegevens gearchiveerd gaan worden. In het verleden lag het accent bij archivering op het archiveren van de transactionele gegevens en vaste gegevens in ERP-systemen. De laatste jaren is een situatie ontstaan waarbij meer en meer ook brondocumenten elektronisch worden verwerkt en opgeslagen. Steeds vaker ontstaan er situaties waarbij informatie wel digitaal wordt opgeslagen in ERP-systemen, maar niet per se ook in de papieren vorm aanwezig is. Een goed voorbeeld hiervan is het elektronisch factureren, dat meer en meer regulier wordt toegepast door organisaties. Daarnaast worden brondocumenten als bijvoorbeeld inkoopfacturen in toenemende mate gescand en daarna via een workflow afgehandeld. Deskundigen geven de papieren factuur nog geen vijf jaar. De hoeveelheid relevante regelgeving in het kader van het archiveringsproject neemt toe indien een organisatie besluit naast de transactionele gegevens ook EDI-gegevens en brondocumenten te archiveren. De complexiteit kan bijvoorbeeld worden gereduceerd door het implementeren van de oplossing voor de archivering van transactionele gegevens te ontkoppelen van de te realiseren oplossing voor de archivering van brondocumenten.

Functionaliteiten ERP

Daarnaast moet een keuze worden gemaakt voor de onderdelen van de ERP-applicatie die de organisatie wil archiveren. Naast de wet- en regelgeving dient ook het bedrijfsbelang bij deze keuze in ogenschouw te worden genomen. Bij een SAP-omgeving kan men er bijvoorbeeld voor kiezen om alleen R/3 te archiveren of ook onderdelen als SRM (Supplier Relationship Management), BW (Business Warehouse), CRM (Customer Relationship Management), etc. Het is van belang vroegtijdig vast te stellen in welke mate de standaard-archiveringsfunctionaliteiten in ERP-applicaties een toereikende oplossing bieden. In de praktijk zou de organisatie bij een archiveringsproject namelijk verrast kunnen worden door het feit dat door het toegepaste maatwerk de standaard-archiveringsfunctionaliteiten niet werken en/of door het feit dat bepaalde nieuwe ERP-oplossingen van de leverancier nog niet worden ondersteund door de archiveringsfunctionaliteit.

Levenscyclus van gegevens

In de levenscyclus van gegevens kunnen voor wat betreft de archivering drie fasen worden onderscheiden. In de dynamische fase zijn de gegevens nog nodig en dus beschikbaar voor operationele doeleinden. In de semi-statische fase zijn de gegevens voor operationele doeleinden niet meer direct nodig, maar dienen zij wel gedurende een bepaalde, vooraf vastgestelde termijn beschikbaar, toegankelijk en raadpleegbaar te zijn. In de statische fase ten slotte vindt op termijn vernietiging en/of overdracht naar een statisch archief plaats. Eerder is al aangegeven dat voor een gemiddeld ERP-systeem wel als vuistregel de verhouding 1:6 wordt gehanteerd als de verhouding tussen de gegevens die online beschikbaar moeten zijn en de gegevens die gearchiveerd kunnen worden.

Voor het bepalen van de archiveringsperiode is het van belang mee te laten wegen met welke frequentie men de gegevens nog verwacht te moeten raadplegen en de eenvoud waarmee deze gegevens dan kunnen worden ontsloten. Eventuele restricties vanuit wet- en regelgeving qua formaten, verschijningsvorm en fysieke locatie qua opslag kunnen invloed hebben op de hierbij te maken keuzen.

Conclusie

De laatste jaren is een trend ontstaan waarbij in toenemende mate ook brondocumenten elektronisch worden verwerkt in ERP-systemen. Mede hierdoor neemt het aantal situaties toe waarbij binnen organisaties informatie circuleert die digitaal wordt opgeslagen, maar niet in papieren vorm aanwezig is. Voorbeelden hiervan zijn situaties waarbij elektronische facturen worden toegepast en waarbij brondocumenten, als bijvoorbeeld inkoopfacturen en leverbonnen, via een workflow worden afgehandeld. Ook in deze situaties moet een organisatie zich blijvend kunnen verantwoorden over de opgenomen transacties in haar administraties. Hiermee neemt het belang verder toe dat archiveringsoplossingen ook worden ontworpen vanuit de eisen van gebruikers omtrent ontsluiting en de vereisten vanuit relevante wet- en regelgeving. Op deze wijze kan worden voorkomen dat bijvoorbeeld bij een belastingcontrole blijkt dat essentiële gegevens niet meer kunnen worden gereproduceerd omdat deze eenvoudigweg niet meer beschikbaar of te ontsluiten zijn.

De opsomming in dit artikel is niet volledig, maar maakt duidelijk dat een meer structurele aanpak noodzakelijk is voor het zorgdragen voor de duurzame en integere archivering van de gegevens uit de ERP-omgeving, met inachtneming van de vereisten die gesteld worden vanuit de wet- en regelgeving. De uitdaging is dan ook gelegen in het creëren van een archiveringsoplossing waarmee zowel aan de eisen van de gebruikers en de IT-organisatie als aan de geldende wetten en regels kan worden voldaan.

Literatuur

[Amr05] Evaluating the SAP Operations Tools Landscape To Take Pressure Off Your Busy Basis Team, AMR Research, 2005.

[Chic06] E. Chickowski , Survey: Compliance no longer top driver for archiving, scmagazine, 2006.

[Kahn07] Kahn Consulting, Meeting the IT and Legal Challenges of the new e-discovery rule, white paper 2007.

[Rich05] A. Richards, Backup vs. archiving: It pays to know the difference, www.computerworld.com, 2005.

[Stro99] Mw. E.D.C. Stroo-Cloeck RA en ing. R.J.A. Stouthart, Bewaarplicht, gegevensmanagement in het licht van een fusietraject, Compact 1999/4.

[Tome08] Remco Tomesen, De papieren factuur sterft uit, De Pers, 13 februari 2008.

[Vieb06] G. Viebeck, Enterprise Archiving for SAP, white paper 2006.

Software systems for the leasing industry

Various large multinational leasing companies are on the verge of discontinuing their aged bespoke IT systems and implementing new, up-to-date and flexible software solutions. The selection of a new leasing system, particularly for international leasing companies, can lead to long-term global implementation projects. Choosing the right software solution and the right supplier is imperative.

Introduction

Many international leasing companies are now replacing current legacy systems with up-to-date, flexible and scalable software solutions. Many companies experience that the operational cost of current legacy systems is too high and the technology environment too cumbersome. This slows down the ability of leasing companies to realise back office integration of (international) acquired companies and fleets to set up new operations and products and to deal with market developments and regulatory changes. In some cases, the underlying technology is no longer supported which limits the possibility for further developments and enhancements.

This article provides an overview of the most important international leasing systems currently available. The information is based on an annual survey conducted by KPMG. The most recent survey was conducted between late 2007 and early 2008 and is intended for IT and financial management of leasing companies that are considering implementing a new back office system in multiple locations and countries.

Market developments

Internationalisation

Market developments in the leasing industry clearly impact the criteria that need to be addressed when selecting a new back office system (see Table 1). As in previous years ([Peet06] and [Wolt04]), the survey highlights leasing solutions that are used internationally. The international perspective remains a pivotal one, as leasing companies themselves continue to expand, especially into emerging markets.

C-2008-1-Wolters-tab01

Table 1. Market developments in the leasing industry.

Asset and product diversification

As a result of the ongoing consolidation in the leasing industry, contract portfolios are growing and tending to become more diversified. This implies lessors require IT solutions capable of handling a multitude of assets and products. It is therefore useful to understand which assets and leasing products can be supported by the various IT solutions. Due to variance in products and assets, lessors may be forced to use a combination of more than one leasing system.

Asset and product diversification is not only driven by consolidation and acquisition. In mature markets lessors are seeking alternative sources of income by introducing new products or related services. As a consequence, many leasing companies are offering an array of products, ranging from small-ticket financial leases to complex finance arrangements or auxiliary services. Traditional boundaries between leasing sub-sectors are becoming blurred. Automotive lessors are offering financial leases and consumer finance products. Equipment lessors are offering additional services related to the maintenance of the asset.

This trend is reflected in the functionality of leasing solutions. CHP, Fimasys and NetSolCQ have all enhanced their finance and equipment lease solutions with fleet and service management functionality. SAP is also seeking to adapt its finance lease solution to the requirements of the automotive leasing industry. Solutions offered by Linedata Services, Cassiopae and Northern Arch are able to handle a large variety of assets – ranging from small-ticket assets to real estate. Some of the leasing solutions included in the survey are suitable for handling asset securitisations (such as collateralised debt obligations) and their complex back office processes.

Leasing products include an asset financing arrangement. The financing arrangement can range from plain vanilla small-ticket financing to highly complex financing arrangements such as asset securitisations. The complexity of the financing arrangement impacts the required system functionality. Another aspect of leasing products that bears consequences for the supporting IT solution is the complexity of the back office processes. Due to a multitude of services, back office processes for full service automotive leasing are generally complex and labour-intensive. Back office processes can also be demanding due to the accounting, management of collaterals, or related cash flows. Securitisations are an example of this: the accounting for the special purpose vehicle, automated cash flow waterfall calculations as well as managing the assets portfolio all need highly specialised back office functionality. Figure 1 provides an overview of the various products that can be handled by the software solutions participating in the survey. One axis represents the complexity of the financing arrangement, whilst the other depicts the complexity of the contract management processes (comprising service management and back office processes).

C-2008-1-Wolters-01

Figure 1. Leasing and asset finance products.

Local suppliers

With expansion to immature leasing markets, international leasing companies have also initiated or acquired small operations. The limited size of such locations renders the implementation of fully-fledged and sophisticated IT solutions cost-ineffective. Using local suppliers can also overcome practical problems related to different languages or time-zones. Local solutions are also tailored to local business practices and legislation – things that may be difficult and costly to realise in a multinational system ([Peet04]). Consequently, international lessors have developed clustering strategies whereby local – and generally simpler – systems are implemented for small sites.

Local suppliers also provide suitable and cost-effective solutions for local leasing companies. For instance, in the mature leasing market in the Netherlands, Dutch local supplier CarWise has well over a hundred implementations, including a fleet of 5,500 vehicles. ADH-Soft and TotalSoft, based in Poland and Romania respectively, have not only managed to realise a considerable number of implementations in their home markets, but have also succeeded in expanding into several other Central and Eastern European countries. In summary, local software suppliers remain a force to be reckoned with and hence several have been included in this year’s survey.

Overview of suppliers and solutions

Table 2 and 3 summarise the suppliers participating in the survey in both automotive and equipment or finance leasing market segments. ADH-Soft, CHP Consulting, Fimasys, NetSolCQ and TotalSoft are included in both tables as they offer solutions for both segments.

C-2008-1-Wolters-tab02

Table 2. Automotive leasing – Live site Statistics.

C-2008-1-Wolters-tab03

Table 3. Equipment and finance lease – Live site statistics.

When assessing the number of live sites and implementations realised over the last three years, it can be concluded that market consolidation has had a clear impact on some of the suppliers. The number of new live sites just exceeds the number of phased-out implementations. In addition, the total number of new implementations in the mature leasing markets is growing only slightly. Many of the new implementations have been realised for leasing companies entering new or emerging markets. Most of the suppliers with the largest growth figures have benefited from others offering systems based on older technology or who are in the process of developing a new solution.

Distinguishing features

Most of the international leasing software currently on offer is well developed and functionally mature. This means that the systems’ functionality covers the aspects most relevant to the international leasing industry. However, it can be a challenge to differentiate adequately between the different mature solutions and their suppliers. Consequently, in the software selection process, Requests for Information (RfIs) or Requests for Proposals (RfPs) containing a large number of generic questions are becoming less useful. RfIs or RfPs need to be specifically tailored by means of client-specific case studies. These are an effective means of determining the differentiating factors between the short-listed solutions. The typical distinguishing factors to consider are outlined in Table 4. Some of them are discussed in more detail below.

C-2008-1-Wolters-tab04_kl

Table 4. Key criteria for selecting leasing software systems. [Click for larger image]

The integration and loading of acquired portfolios

UK automotive lease software suppliers Bynx and Drive Software Solutions have developed a module that has been specifically designed to upload acquired contract portfolios. For example, Drive is able to do the following:

A sample quotation is generated using specified system parameters and customer-specific parameters when contracts are uploaded.
The system also recreates a monthly rental – which reconciles with the source system to ensure that the billing values match the old system.
The loading facilities automatically generate depreciation schedules, the maintenance schedule and the budget.
Critical contract statuses are assigned to the loaded contract. Furthermore, historic changes related to contract recalculations can be uploaded.

The result of a full contract upload should be an accepted quotation, a completed acquisition and delivery process, as well as an activated contract rolled up to the date of loading. This functionality is both useful for mergers and acquisitions of leasing companies and for tender processes by lessees. When lessees are seeking a new lessor or fleet manager, uploading functionality can significantly reduce the time-to-market of the transferred portfolio. Finally, during the initial implementation phase, the functionality can speed up and control the migration of historic data.

Supplier management

Supplier management and full automation of the purchase process cycle and the service, maintenance and repair discipline are essential to mature leasing markets where price competitiveness is the dominant strategy. UK suppliers such as Ebbon Dacs with its Leaselink system and Epyx with 1Link and the Dutch ROB Net have specific tools to support this and are used as add-ons to existing leasing systems. In general the features to support supplier management activities are limited in the current generation of leasing systems.

Supplier management is an area where software vendors can learn from systems like SAP, with its integrated features for strategic sourcing, contract negotiation, contract management as well as tactical and operational functionality for supplier qualification and evaluation. These features are required to support adequately the highly competitive mature markets across Europe.

Scalability

Scalability is another distinguishing factor – particularly for small-ticket leasing and automotive leasing. ALFA, Cassiopae, OpenLease and ProFinance are all systems that presently manage portfolios of 100,000 assets or more. Although some suppliers claim that their system is fully scalable to an unlimited number of contracts, this can be difficult in actual practice. If a system is to manage the assets of the largest leasing companies, several steps are needed. Some of the technical issues to be dealt with are database sizing, server clustering, the organisation of technology tiers, load balancing strategies, performance tuning, and the optimisation of batch runs.

But functional issues must also be considered. Growing portfolios are generally characterised by both product and asset diversification. The product templates of CHP’s ALFA system provide the capacity to configure new products, authorise them to particular sales channels, and take them to market rapidly. To reduce the operational costs of increasing numbers of contracts, the system provides stringent role-based access which is governed by automated workflow. This should ensure that, as volumes grow, system users focus on the appropriate functional area and are guided through a systematic, auditable business process. Workflow KPIs also ensure that feedback on process bottlenecks can be used to continually review and optimise process lead times.

Flexibility

Another key factor for the international use of a system is its flexibility. Flexible parameter settings and configuration set-up are needed to tailor systems to regional legislative differences and local market conditions. The Belgian supplier Sofico’s full-service automotive leasing system Miles is a good example of a flexible system. It has a flexible database structure and allows users the freedom to set up products and services. For example, users are able to define formulas for rental calculations. This flexibility is beneficial when setting up different products in a multinational environment. Leo III and Tiger, provided by ADH-Soft, offer system users the flexibility to define screens and workflow and to realise these in a user-friendly and intuitive manner.

In the international automotive leasing sector, Sofico faces competition from UK suppliers Bynx and Drive Software Solutions. Both have implementations in more than ten countries (see Table 5). Dutch supplier Co-Maker is also about to undertake several implementations throughout Europe. In order to grow further in the European market, the supplier has recently sought an alliance with Total Specific Solutions, a large Dutch IT company. The equipment and finance leasing industry shows a similar trend: Cassiopae, Linedata Services and NetSolCQ all have impressive international track records with client bases across more than ten countries (see Table 6).

C-2008-1-Wolters-tab05

Table 5. Automotive Leasing – International experience.

C-2008-1-Wolters-tab06_kl

Table 6. Equipment & Finance Leasing – International experience.

To assess the multinational implementation capability of the various suppliers, the suppliers were asked to provide details on the number of customers across multi-country implementations (see Table 7). While this may not demonstrate a common system set-up with local variations, it does show which suppliers have gained experience in dealing with the larger, multinational companies and local country specifics. In this overview, Cassiopae, Fimasys, Linedata Services, Sofico and relative newcomer Northern Arch stand out.

C-2008-1-Wolters-tab07

Table 7. Multi-country experience.

Functional origin

CHP Consulting’s ALFA and Linedata Service’s EKIP were originally designed for financial leasing products. They are able to handle sophisticated functionalities related to asset financing, such as financial instruments (swaps), collaterals or securities, floating interest rate contracts and revolving credits. LeaseOffice was developed for the Dutch automotive leasing market and contains comprehensive functionality for claims handling and fuel management. Drive was originally intended for commercial fleet management – still a well-developed functional feature of the system. Fimasys’s ProFinance solution is specifically equipped to accommodate stock financing with embedded features for short-term credit lines, spare-part funding and financing new, demo and used vehicle stocks.

Some IT solutions for equipment and finance lease were designed for the real estate leasing industry. Although real estate leasing can be considered as a specific form of big-ticket leasing, some systems have enhanced their functionality to cover construction lending and real estate management. By offering this functionality, French supplier Cassiopae has crossed-over to an entirely different industry of specialised real estate management software, including Manhattan (Raindrop Information Systems), REMS (Kalshoven Automation) as well as the real estate management modules offered by SAP and Oracle.

C-2008-1-Wolters-tab08_kl

Table 8. Equipment and finance lease – Big-ticket Features. [Click for larger image]

As mentioned above, securitisations require complex back office functionality with respect to accounting, cash flow management and projections as well as collateral management. It is common to outsource the back office processes to trust offices. However, some of the suppliers of equipment and finance leasing software offer functionality supporting securitisations. Table 9 provides an overview of the structured finance features of the various suppliers.

C-2008-1-Wolters-tab09_kl

Table 9. Equipment and finance lease – Structured Finance. [Click for larger image]

Conclusion

The functionality and multinational use of leasing software evidently echo market developments and the needs of the industry. Solutions are being internationally applied to an increasing extent as leasing companies expand or replace their current bespoke solutions. Product diversification drives various sectors towards each other, a trend that can be seen in the functionality of the different leasing solutions. Equipment and finance solutions have been enhanced to handle services, whilst full service automotive lease solutions also support consumer finance products in many cases.

Leasing companies that are contemplating a selection of a new back office system for multinational use should focus on the distinguishing factors of the systems on offer. Because most of them are sophisticated and functionally mature solutions, most generic functionality is covered.

Although the selection of a single back office system for all international operations is conceptually attractive, it may be difficult to realise this in real-life practice. Leasing companies should also consider the need for adopting a clustering strategy whereby multiple back office systems are selected – either to accommodate specific products or specific market conditions. For smaller operations or portfolios in particular, implementing a fully-fledged leasing solution may not be cost-effective. In such cases, small local software suppliers should not be overlooked.

References

[Peet04] Drs. E.M. Peeters RE and drs. E.J. Wolters RE RA, Can one size fit all?, Leasing Life, December 2004.

[Peet06] Drs. E.M. Peeters RE, drs. E.J. Wolters RE RA and C.F.J. Hoffman RE RA, Leasingsoftware: een international gezelschap op een internationaal speelveld, Compact 2006/3.

[Peet07a] Drs. E.M. Peeters RE and B. van Bergen, Key steps to assess, measure and reduce your carbon footprint, Motor Finance, December 2007.

[Peet07b] Drs. E.M. Peeters RE and B. van Bergen, The European green tax picture, Motor Finance, October 2007.

[Wolt04] Drs. E.J. Wolters RE RA and drs. E.M. Peeters RE, Softwarepakketten voor equipment en automotive leasing: een inventarisatie, Compact 2004/4.

SEPA: de impact op Europees betalingsverkeer

Voor velen is SEPA nu wellicht nog een onduidelijk begrip, maar SEPA zal de komende tijd de nodige aandacht gaan opeisen. Het is een flinke uitdaging voor banken, maar wel één die belangrijke kansen biedt. SEPA is op 28 januari 2008 in werking getreden. Dit artikel beschrijft de impact van SEPA op het huidige interbancaire binnenlands en buitenlands betalingsverkeer. Tevens gaat het in op de keuzen die een bank gemaakt heeft en welke variabelen van invloed zijn geweest op die keuze. Het artikel sluit af met een beschouwing van de relevantie van SEPA voor de IT-auditor.

Inleiding

Globalisering, consolidatie in de financiële sector en technologische ontwikkeling zijn de voornaamste trends die in het recente verleden – en tevens in de toekomst – tot een verandering van het interbancair betalingsverkeer hebben geleid en zullen leiden. Door de wereldwijde globalisering is het grensoverschrijdend betalingsverkeer de laatste decennia sterk gegroeid. In Europa is dit effect versterkt door de komst van de euro en door de ingebruikname van een Europees settlementsysteem (TARGET). Terwijl begin 1999 slechts één op de acht interbancaire betalingen over de grens werd gestuurd, geldt dit nu voor bijna één op de vier ([Capg06]). Deze ontwikkeling weerspiegelt de toegenomen Europese economische en financiële verwevenheid en is een teken dat het eurogebied steeds meer beschouwd kan worden als één markt.

Als gevolg van bovenstaande ontwikkelingen hebben de Europese Commissie en het Europese Systeem van Centrale Banken de ambitie uitgesproken om de huidige diversiteit van (lokale) betaalinstrumenten binnen Europa te transformeren naar één geïntegreerde markt. Eén van de initiatieven die tot het bereiken van deze ambitie moet leiden, is SEPA. SEPA staat voor Single Euro Payments Area, waarin de klant gebruik kan maken van een gestandaardiseerde set betaalinstrumenten voor overschrijvingen (credit transfer), automatische incasso (direct debit) en debit- en creditcards. Iedere grensoverschrijdende eurobetaling dient met hetzelfde serviceniveau en tegen dezelfde tarieven te worden verwerkt. De banken hebben een belangrijke taak in het realiseren van SEPA. In dit artikel staat het onderwerp SEPA en de impact hiervan op Nederlandse banken centraal. In de eerste paragraaf wordt de bestaande infrastructuur voor betalingsverkeer beschreven. In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op de inhoud en vereisten van SEPA, waarna de impact banken in de derde paragraaf wordt beschreven. Mogelijke scenario’s voor de toekomstige infrastructuur voor betalingsverkeer komen in de vierde paragraaf aan de orde, waarna in de laatste paragraaf de relevantie van SEPA voor de IT-auditor wordt belicht. Het artikel sluit af met een conclusie.

Hoe is de bestaande infrastructuur voor betalingsverkeer weergegeven?

Door de introductie van SEPA is de bestaande infrastructuur voor het verwerken van betalingsopdrachten aangepast. SEPA schrijft een Europese clearing- en settlementinfrastructuur voor, terwijl de bestaande infrastructuur voor clearing en settlement zich voornamelijk op nationaal niveau heeft ontwikkeld. Om uiteindelijk tot een inschatting te komen van de impact van de invoering van SEPA, worden allereerst de basisprincipes van het huidige functioneren van de betaalmarkt beschreven.

Figuur 1 geeft de principes weer van het bestaande betalingsverkeer binnen de eurozone.

C-2008-1-Houwelingen-1

Figuur 1. Overzicht huidige betalingsverkeer binnen de eurozone. [Klik hier voor grotere afbeelding]

In Nederland was het TOP-systeem een Real Time Gross Settlement (RTGS)-systeem dat zorgde voor de afwikkeling van nationaal interbancair betalingsverkeer. Zoals in Nederland gebruik werd gemaakt van TOP, maakte elke centrale bank (binnen de eurozone) gebruik van een eigen RTGS-systeem. Een basisprincipe voor het buitenlands betalingsverkeer is dat iedere lokale bank een rekening heeft bij de centrale bank van het betreffende land. Doordat de RTGS-systemen van de centrale banken met elkaar kunnen communiceren, kunnen betalingen in de eurozone relatief eenvoudig worden afgehandeld. De RTGS-systemen van de verschillende landen samen worden ook wel TARGET genoemd.

Met TOP/TARGET is een systeem gerealiseerd dat een veilige en betrouwbare basis verzorgt voor grensoverschrijdende betalingen op RTGS-basis. Op deze wijze vond een directe en definitieve afhandeling van betalingen plaats (hard betalingsverkeer), op voorwaarde dat de opdrachtgevende bank voldoende dispositieruimte had bij haar centrale bank. De rekening van de ontvangende bank wordt niet gecrediteerd voordat de rekening van de zendende bank is gedebiteerd dan wel dat de dispositieruimte is geblokkeerd, waardoor bij de ontvangende bank altijd zekerheid bestaat over via TARGET te ontvangen gelden. TARGET vormt hierdoor het meest betrouwbare systeem voor het afhandelen van betalingsverkeer.

Naast TARGET wordt ook een ander systeem gebruikt voor het afhandelen van hoogwaardig betalingsverkeer in euro’s, namelijk EURO1. EURO1 wordt beheerd door de Euro Banking Association (EBA) en is een nettosettlementsysteem voor de afhandeling van overschrijvingen en incasso’s. Het grote verschil tussen EURO1 en TARGET1 is dat door middel van het eerste systeem commerciële bankgelden op dagbasis worden afgewikkeld, terwijl laatstgenoemde de settlement van nationale centralebankgelden op real-time basis verzorgt. De kosten per transactie zijn bij verwerking via EURO1 lager dan via TARGET1, terwijl de lidmaatschapskosten hoger zijn.

De Europese banken hebben hard gewerkt aan de implementatie van een gezamenlijk betaalsysteem voor betalingen tussen financiële instellingen, TARGET2 genoemd. TARGET2 vervangt de huidige infrastructuur door een enkelvoudig technisch platform (Single Shared Platform). Binnen TARGET2 wordt een universele prijsstructuur voor nationale en grensoverschrijdende betalingen gehanteerd. TARGET2 is vanaf 19 november 2007 gefaseerd ingevoerd. Nederland is op 18 februari 2008 op TARGET2 overgegaan. Met de komst van TARGET2 wordt er geen onderscheid meer gemaakt tussen nationaal en grensoverschrijdend betalingsverkeer. De relatie tussen rekeninghouders en centrale banken blijft echter nationaal en wordt niet gecentraliseerd.

De vervanging van het TOP-systeem door het centrale TARGET2-platform heeft tot gevolg dat de systemen van banken die nu aanleveren aan en/of afnemen van TOP, zijn aangepast (inclusief interfaces). Het grote voordeel van TARGET2 is dat er nu voor alle banken een uniforme interface naar het TARGET2-platform is ontstaan. Daardoor kunnen (internationale) netwerkbanken groeien naar één Europees payment center.

Wat is SEPA?

Op 28 januari 2008 is Single Euro Payments Area (SEPA) ingevoerd. Dit moet uiteindelijk leiden tot een geïntegreerde Europese markt voor betalingsverkeer in euro. Bedrijven en consumenten kunnen nu in heel Europa betalingen in euro verrichten en ontvangen, op een even veilige en efficiënte manier als voor 28 januari reeds het geval was met binnenlandse betalingen. SEPA bestaat uit: één munteenheid, één set van betalingsinstrumenten (zoals Europese overschrijvingen, Europese domiciliëringen en kaartbetalingen), efficiënte verwerkingsinfrastructuur voor eurobetalingen, universele technische standaarden, universele bedrijfsvoering, een geharmoniseerde juridische basis, en continue ontwikkeling van nieuwe, klantgerichte diensten ([ECB06]). De bestaande inrichting van betalingsverkeer is gefragmenteerd en werd bepaald door lokale behoefte, gebruiken, standaarden, etc. De standaardisering van de verwerking van betalingsverkeer zou tot efficiency en een verbeterde marktwerking moeten leiden ([CEC05]).

SEPA is niet alleen van toepassing op grensoverschrijdend betalingsverkeer. Binnen SEPA worden alle retailbetalingen in euro’s binnen de eurozone als nationaal gezien. Dit impliceert dat elke eurobetaling van en naar rekeningen binnen één van de landen in de eurozone een SEPA-betaling is ([ECB06]). Iedere bank dient per 28 januari 2008 de SEPA-producten te kunnen verwerken door middel van de nieuwe verwerkingsstandaarden. Vanaf 28 januari 2008 functioneren bestaande producten en SEPA-betaalproducten naast elkaar; de ECB streeft ernaar dat eind 2010 de kritische massa van transacties naar SEPA-producten is gemigreerd ([ECB06]). De komende jaren zal een overgangstermijn zijn waarin Europese producten worden geïntroduceerd en Nederlandse overschrijvingen, betaalkaarten en automatische incasso’s worden uitgefaseerd. Exacte einddata zijn niet bekend; ieder product wordt individueel gemigreerd ([NVB07]). De landen die betrokken zijn bij SEPA, zijn de EU-lidstaten, plus Zwitserland, IJsland, Liechtenstein en Noorwegen.

SEPA bestaat uit twee delen: 1. een Europees wettelijk kader om alle euro- en niet-eurobetalingen gelijk te stellen, en 2. specifieke (technische) standaarden en richtlijnen ten behoeve van de realisatie van pan-Europees betalingsverkeer.

Het wettelijk kader is opgesteld door de Europese Commissie. De Europese Commissie heeft de Payment Services Directive (PSD) gecreëerd die voor de opheffing van de wettelijke barrières moet zorgen. De huidige Europese markt van betalingsverkeer is nationaal ingericht. De PSD dient op 1 november 2009 in nationale wetgeving te zijn verankerd. Eén van de doelstellingen van deze richtlijn is het efficiënt inrichten van betalingsverkeer. Niet-zichtbare kruissubsidies dienen te worden vermeden en kosten van betaalmiddelen dienen zichtbaar te worden gemaakt in de prijs. Hierdoor wordt de gebruiker gestimuleerd te kiezen voor efficiënte betaalmiddelen, waardoor een kostenbesparing kan worden bereikt. Tevens wordt door de richtlijn de regelgeving voor Europese concurrentie geharmoniseerd en wordt informatievoorziening aan de gebruiker vergroot.

De standaarden en richtlijnen zijn door de European Payment Council (EPC) geformuleerd. De EPC, als de vertegenwoordiger van de gehele Europese banksector, zorgt voor een ondersteunend technisch kader bij de realisatie van SEPA. De EPC houdt zich bezig met het ontwikkelen van interbancaire standaarden en afspraken over pan-Europese betaalinstrumenten gericht op SEPA. De EPC heeft een aantal interbancaire standaarden (‘schemes’ of ‘rulebooks’) ontwikkeld ten behoeve van automatische verwerking van alle eurobetalingen ([ECB06]). Een SEPA-scheme biedt een set van regels, best practices en standaarden voor het interbancair verwerken van een SEPA-betaling, zoals dit is overeengekomen tussen de diverse Europese banken. Binnen SEPA worden drie betalingsinstrumenten onderkend: credit transfer (overschrijvingen), direct debit (automatische incasso) en cards (debit- en creditkaartbetalingen). Voor ieder betalingsinstrument is één scheme opgesteld, dat vervolgens door alle banken en aanbieders van infrastructuur wordt gehanteerd ([EPC05a]). In dit scheme worden de voorwaarden gecreëerd voor interoperabiliteit tussen banken en tussenpartijen binnen één transactiestroom.

Wat zijn de gevolgen voor banken?

Voor de Nederlandse bancaire sector heeft SEPA aanzienlijke gevolgen. Nederland behoort op het gebied van betalingsverkeer tot de koplopers van Europa; de nationale betaalproducten zijn betrouwbaar en efficiënt. Ook op het gebied van governance van het betalingsverkeer loopt Nederland voorop; het Nederlandse marktmodel voor het collectieve betalingsverkeer bevordert marktwerking en markttransparantie. Hierdoor is een gelijkwaardig speelveld voor de verschillende partijen in de betaalketen ontstaan ([Curr06]). De voordelen van SEPA voor een land met een efficiënte betaalinfrastructuur zullen daardoor waarschijnlijk pas op langere termijn zichtbaar zijn.

De uiteindelijke gevolgen van SEPA voor een bank worden bepaald door de strategische doelstellingen van de betreffende bank. Welke producten biedt een bank aan haar klanten aan en welke wil de bank in de toekomst aanbieden? Ook de kosten van de verschillende producten en processen dienen in ogenschouw te worden genomen.

In deze paragraaf worden de gevolgen van SEPA voor de Nederlandse banken toegelicht. Een onderscheid zal worden gemaakt tussen strategische en operationele gevolgen.

Strategische impact

De totstandkoming van de markt voor betalingsverkeer binnen SEPA wordt beïnvloed door diverse partijen en mogelijkheden. Door de implementatie van SEPA zal het Europese betalingsverkeer op de huidige Nederlandse betaalpiramide gaan lijken (zie figuur 1). Een verschil hierbij is de aanwezigheid van meerdere Automated Clearing Houses (ACH’s) en de mogelijkheden voor bilaterale verwerking tussen banken. Voor ACH’s biedt SEPA de mogelijkheid om op Europees niveau diensten aan te bieden, waardoor schaalvoordelen kunnen worden behaald. Het is niet te verwachten dat er meerdere lokale ACH’s blijven bestaan. Er zullen naar verwachting enkele grote bulkverwerkende ACH’s ontstaan, naast een aantal nichespelers ([EPC05b]). Indien een ACH namelijk schaalvoordelen kan bereiken door het verwerken van grote volumes betalingsopdrachten, kan deze ACH met lagere tarieven concurreren.

Naast de huidige SEPA-producten bestaat de mogelijkheid tot het leveren van additionele diensten. Deze diensten, die extra functionaliteiten bieden ten opzichte van de huidige SEPA-schemes, zijn vooral gericht op de klanten van banken. E-invoicing, online- en mobile-payments zijn enkele voorbeelden hiervan. De EPC is van mening dat deze diensten niet nationaal georiënteerd mogen zijn, aangezien zij dan in strijd zijn met het doel van SEPA (één uniforme betaalmarkt). Daarom is een aantal criteria gedefinieerd waaraan deze producten dienen te voldoen: niet tegenstrijdig met de SEPA-schemes, volledige transparantie binnen de bankenindustrie, en ontwikkeld op basis van marktbehoefte.

Uit ons onderzoek is gebleken dat grotere banken al in vroeg stadium zijn begonnen met de voorbereiding en implementatie van SEPA. Duidelijk is dat grootbanken de introductie van SEPA als kans zien om hun strategie en operatie op het gebied van payments opnieuw onder de loep te nemen. Gezien de kosten die gepaard gaan met de implementatie van SEPA en het op grote schaal faciliteren van betalingsverkeer, zijn nieuwe samenwerkingsvormen opportuun. Het is de verwachting dat in de markt een consolidatie zal optreden als gevolg van partnerships en in- en outsourcing. Een nauwlettende afweging van diverse factoren zoals winstgevendheid, omvang en businessstrategie is daarbij bepalend voor de meest ideale constructie. Grootbanken zijn daarom voornamelijk gericht op de kansen die SEPA kan bieden en maken daarbij gebruik van scenarioanalyses om te komen tot een keuze van het meest aantrekkelijke alternatief. In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op de mogelijke samenwerkingsvormen.

Aan de andere kant is gebleken dat kleine banken vooral een afwachtende en conservatieve houding hadden ten aanzien van SEPA en veelal blijven vasthouden aan huidige betaalproducten.

Operationele impact banken

SEPA vormde de aanleiding voor een structurele verandering van de processen en ondersteunende IT-systemen binnen Nederlandse banken. Een belangrijk onderdeel van SEPA is een Europese clearing- en settlementinfrastructuur. Tot op heden had de infrastructuur voor clearing en settlement van retailbetalingen zich op een nationaal niveau ontwikkeld. In SEPA zijn de mogelijkheden voor concurrentie tussen clearing & settlement-partijen vergroot. Deze partijen kunnen concurreren om services met toegevoegde waarde te leveren, tegen verschillende prijsmodellen en serviceniveaus ([EPC05a]).

De bankindustrie heeft de voorkeur uitgesproken voor het ontwikkelen van een Pan Europees Automated Clearing House (PEACH) met eerlijke en open toegang voor alle betrokken partijen. Banken zijn echter vrij om één of meer Clearing and Settlement Mechanisms (CSM’s) te kiezen voor het afhandelen van de SEPA-transacties ([NVB07]). Transacties mogen ook bilateraal worden verwerkt tussen banken onderling. Wel dienen banken bereikbaar te zijn voor het ontvangen van betalingsbestanden van iedere andere bank in de SEPA-zone door middel van PEACH-compliant ACH als directe of indirecte deelnemer ([EBA07]). Voor het versturen van betalingsbestanden zijn zij dus vrij om eigen kanalen en clearing & settlement-partijen te kiezen.

Het gebruik van een ACH is gelimiteerd aan de volgende twee alternatieven:

Pan-European ACH compliant ACH: een ACH die in staat is clearing en settlement voor SEPA-betalingen te verrichten binnen het gehele SEPA-gebied.
SEPA-scheme compliant ACH: een CSM die in staat is SEPA-betalingen te verwerken binnen een gedefinieerde markt (CSM’s mogen ervoor kiezen om alleen of in combinatie met andere CSM’s een PEACH te vormen) ([EBA07]).

Om als SEPA-compliant te kunnen worden aangemerkt, zijn specifieke criteria gedefinieerd. Het gaat voor dit artikel te ver om op deze criteria in te gaan. Wel is het van belang dat banken hun interfaces moeten aanpassen om berichtenverkeer met een CSM mogelijk te maken.

Het is de verwachting dat een netwerk van infrastructuren zal ontstaan, waarbinnen het mogelijk is voor individuele aanbieders van infrastructurele diensten om volledige bereikbaarheid te kunnen waarborgen. Eerlijke en open toegang tot iedere willekeurige infrastructuur moet zijn gegarandeerd, waarbinnen alle deelnemers afgeschermd zijn van de risico’s die kunnen ontstaan door deelname van andere partijen ([EBA07]).

Er is op dit moment één systeem dat voldoet aan de technische eisen en doelstellingen van PEACH. Dit is het STEP2-systeem van de Euro Banking Association (EBA). De EBA is een samenwerkingsverband van Europese banken en Europese vestigingen van niet-Europese kredietinstellingen. Binnen Nederland hebben ABN AMRO, ING, Rabobank en DNB een lidmaatschap bij EBA; DNB is hierbij user member. Echter, banken kunnen zich ook aansluiten bij een alternatief netwerk van CSM’s en op deze wijze volledige dekking bereiken.

Nationale betaalproducten kunnen vanaf 28 januari een concurrerende Europese variant naast zich treffen. Daarnaast zullen een aantal Nederlandse producten verdwijnen. De SEPA-producten (overschrijving, incasso, betaalpas) dekken 92 procent van alle niet-chartale betalingen van Nederlandse rekeninghouders af ([NVB07]). Dit impliceert dat banken in de komende jaren zowel Nederlandse als Europese betaalproducten en -diensten blijven aanbieden aan hun klanten. Dit kan tot additionele kosten en investeringen leiden. Voor de Europese betaalproducten zijn wijzigingen in de huidige systemen en processen vereist. Belangrijke wijzigingen zijn:

Internationale overschrijvingen dienen met dezelfde snelheid te worden verwerkt als nationale overschrijvingen. Om dit te kunnen bereiken is een Europese standaard afgesproken voor het uitwisselen van berichtenverkeer tussen banken onderling. De nieuwe standaard is SEPA XML, oftewel XML ISO 20022.
Tevens zijn de huidige (Nederlandse) rekeningnummers vervangen door IBAN-nummers. IBAN staat voor International Bank Account Number en dient als identifier voor alle rekeningnummers binnen Europa. Het binnenlandse BBAN is afgeschaft.
Ook de BIC (Bank Identifier Code) wordt verplicht op overschrijvingen en incasso’s vermeld, zowel bij nationale als internationale betalingen. Banken dienden dus tijdig een inventarisatie te hebben gemaakt van de benodigde IBAN’s en BIC’s om te voorkomen dat betalingen niet (tijdig) worden uitgevoerd. Ook de technologie is aangepast. IBAN’s kunnen in lengte variëren; de Nederlandse IBAN heeft achttien tekens, dit is echter niet in andere landen het geval. Systemen dienden te worden ingesteld op deze variabele lengte. Ook controleslagen ter verificatie van het rekeningnummer zijn ingebouwd. Daarnaast zijn door de EPC criteria gesteld voor IBAN/BIC-databases, waardoor banken conversies kunnen maken van de nationale routingstandaarden naar de BIC’s.
Voor cliënt-bankverkeer en bank-cliëntverkeer is nog geen definitieve standaard afgesproken, de XML-standaard is aanbevolen. Binnen de huidige Nederlandse standaarden kunnen IBAN en BIC niet worden gebruikt; daarom dienen deze vervangen te worden. Er is echter nog geen overeenstemming bereikt op Europees niveau over de definitieve invulling en criteria. De huidige Nederlandse standaard (CtoB/BtoC) levert diverse managementinformatie op over geweigerde en ingetrokken incasso’s en overschrijvingen, gestorneerde incasso’s, verwerkte acceptgiro’s en namen en adressen van begunstigden. Er is binnen de EPC nog geen standaard ontwikkeld voor deze rapportagefunctionaliteit ([NVB07]).
De invoering van Europese incasso’s zal in 2009 plaatsvinden. Allereerst moet de wetgeving omtrent automatische incasso’s definitief worden gemaakt. Juridische aspecten dienen nog te worden uitgewerkt, evenals de mogelijkheden van het migreren van bestaande contracten naar SEPA-incasso. Ook veiligheid en geschillenafhandeling zijn nog openstaande punten ([NVB07]).
Voor cards zijn er nog geen definitieve data bekend; wel is vastgesteld dat de infrastructuur voor cardbetalingen naar de EMV-standaard wordt gemigreerd. Echter, voor cards is nog geen scheme opgesteld, alleen een framework. Dit dient nog verder te worden uitgewerkt ([NVB07]).
De infrastructuur voor cardbetalingen dient te worden aangepast naar de Europese standaard. Hierdoor moeten alle kaarten een Europees bereik krijgen. Passen en terminals worden daarom aangepast. Een voorbeeld hiervan is de nieuwe card met chiptechnologie, in plaats van de huidige magneetstrip.
De Nederlandse acceptgiro zal verdwijnen en geleidelijk worden vervangen door bestaande of nieuwe SEPA-producten.

De volledige (technische) uitwerking van de SEPA-producten is uitgeschreven in de schemes, de implementatierichtlijnen en het SEPA-datamodel. Hierin staan onder andere de procesgang, de dataformats en de maximale verwerkingstijdlijnen voor betalingen.

Een aandachtspunt bij bovengenoemde standaarden is het feit dat de EPC zich tot dusver alleen gericht heeft op standaarden voor het interbancaire betalingsverkeer. Voor het cliënt-bankverkeer en bank-cliëntverkeer zijn nog geen uniforme standaarden vastgesteld. De EPC is van mening dat dit berichtenverkeer behoort tot het concurrentiedomein van banken. Een minimumniveau van standaardisatie is echter vereist om een soepele acceptatie van SEPA-producten door eindgebruikers mogelijk te maken.

Een ander aandachtspunt is beveiliging van betalingen, vooral op het gebied van internetbankieren, creditcardbetalingen via internet en e-payments. Tot op heden is geen specifieke regelgeving omtrent beveiliging opgesteld. De EPC is van mening dat ook dit tot de verantwoordelijkheid van de individuele banken behoort. Gezien het belang van de financiële en reputatierisico’s die voortvloeien uit deze vormen van betalingen, rijst de behoefte aan nadere regelgeving op Europees niveau ([EBA07]).

Aanpak en scenario’s

De eerste stap in het complianceproces was een inventarisatie van de omvang van het huidige betalingsverkeer, waarbij aandacht is besteed aan het aantal transacties (binnen Nederland en binnen de eurozone), de spreiding van deze transacties (per land en per ontvangende bank) en de kosten en opbrengsten per betaalproduct (zowel nationaal als binnen de eurozone). Na het in kaart brengen van de huidige betalingsstructuur hebben banken hun ambities bepaald voor het ‘SEPA-tijdperk’. Op basis van haar kerncompetenties en strategische doelstellingen heeft een bank een keuze gemaakt tussen een aantal scenario’s. De verschillende mogelijkheden zijn weergegeven in figuur 2.

Banken zijn vrij om één of meer Clearing and Settlement Mechanisms te kiezen voor het afhandelen van de SEPA-transacties. Factoren die deze keuzen kunnen beïnvloeden, zijn het transactievolume, de prijs, de kwaliteit en de functionaliteit van een CSM ([NVB07]).

C-2008-1-Houwelingen-2

Figuur 2. Scenario’s grensoverschrijdend betalingsverkeer SEPA.

Zoals in figuur 2 te zien is, zijn er verschillende mogelijkheden voor een bank om grensoverschrijdende transacties te verwerken.

Veel landen binnen de eurozone hebben ieder een eigen Automated Clearing House. Het staat banken vrij om een ACH te kiezen in één van de deelnemende landen. Indien de buitenlandse betalingen van een bank vooral naar één specifiek land worden overgemaakt, is het gebruikmaken van de diensten van een ACH in dat land een goede optie. Er kunnen met deze ACH specifieke afspraken worden gemaakt omtrent tarifering en het format voor het aanleveren van de berichten. Betalingsopdrachten kunnen in dit geval ook via TARGET2 worden verstuurd. Afhandeling via TARGET2 heeft de grootste zekerheid, maar is relatief duur: 0,80 euro per transactie. Voor banken die veel buitenlandse betalingen versturen is TARGET2 dan ook een dure optie. In Nederland is Equens de enige CSM. Veel banken laten hun SEPA-betalingsverkeer via Equens lopen. Equens kan dit betalingsverkeer via een andere CSM of via het STEP2-netwerk van EBA laten verlopen. Voor het huidige betalingsverkeer maken de banken al gebruik van de dienstverlening van Equens. Het voordeel voor kleinere banken is hierbij dat er relatief weinig wijzigingen hoeven te worden aangebracht in systemen en interfaces. Uit ons onderzoek blijkt dat veel banken de voorkeur hebben gegeven aan dit scenario.

Een andere mogelijkheid voor een bank om eurobetalingen naar een andere Europese bank te versturen is direct via het STEP2-systeem van EBA. Er zijn echter verschillende criteria opgesteld waar een directe deelnemer aan moet voldoen. De eerste voorwaarde is dat de bank een (hoofd)kantoor moet hebben in één van de landen van de Europese Unie, daarnaast gelden er voorwaarden met betrekking tot de omvang en gezondheid van de bank (balanstotaal, liquide middelen, credit rating). Niet alle banken voldoen aan deze criteria, waardoor de keuze voor directe deelname niet voor alle banken een optie is. Daarnaast zijn er relatief hoge lidmaatschapskosten verbonden aan deelname aan EBA, de kosten per transactie zijn daarentegen relatief laag. Tevens dienden de bestaande betalingssystemen te worden aangepast aan de vereisten van EBA. Dit vergde aanvullende investeringen. Het voordeel dat deelname aan EBA biedt, zijn de lagere kosten per transactie en volledige reachability. Vooral voor banken met veel grensoverschrijdende betalingen is EBA een goede optie; door de lage transactiekosten kunnen schaalvoordelen worden behaald.

Indien een bank niet voldoet aan de criteria voor directe deelnemer aan het EBA STEP2-systeem, bestaat de mogelijkheid om indirecte deelnemer te worden. Hierbij kiest de bank een agent-bank voor het ontvangen van eurobetalingen vanuit andere landen. Dit zogenoemde entry point dient een directe deelnemer te zijn en moet zich in hetzelfde land bevinden ([EBA04]). Indien een bank een relatief laag volume buitenlandse betalingen heeft, is het voor haar voordeliger om indirecte deelnemer te worden. Wel dient de bank met de agent-bank afspraken te maken omtrent aanlevering van betalingsopdrachten (berichtenformat, systeemtechnische vereisten) en de tarieven hiervoor.

Indien een bank eigen vestigingen in meerdere landen in de eurozone heeft, kan deze bank de buitenlandse betalingsopdrachten ook naar een eigen vestiging in dat betreffende land versturen. Deze vestiging verwerkt deze opdrachten vervolgens via het door die bank gekozen scenario. Dit is een goede optie voor een bank die zelf weinig betalingsopdrachten verstuurt. Als deze bank de opdrachten verstuurt naar een vestiging met veel betalingsopdrachten, kunnen daar kostenvoordelen worden behaald.

Zoals uit de beschreven scenario’s blijkt, zijn er diverse opties mogelijk voor banken om SEPA-betalingen te versturen en te ontvangen. Echter, niet voor iedere bank is elk scenario even geschikt. Dit is afhankelijk van verschillende factoren, zoals weergegeven in figuur 3.

C-2008-1-Houwelingen-3

Figuur 3. Factoren bepalend voor het SEPA-scenario.

De keuze voor een bepaald scenario is afhankelijk van de omvang van het huidige buitenlandse eurobetalingsverkeer. Kleine banken zullen hun strategie aanpassen en zich richten op hun kerncompetenties. De overige dienstverlening (waaronder verwerken van SEPA-betalingen) kan worden uitbesteed aan gespecialiseerde aanbieders, zoals een grootbank of clearing house.

Grootbanken zijn in staat de volledige betalingscyclus voor alle SEPA-producten aan te bieden. Voor grootbanken is het verwerken van betalingen een onderdeel van de primaire dienstverlening. Hierdoor is het strategisch belang dermate groot dat zij dit proces niet kunnen uitbesteden. Het is voor deze banken cruciaal om een zo groot mogelijk aantal transacties te verwerken, zodat zij op basis hiervan kostenvoordelen kunnen behalen. Om dit te realiseren is insourcen een relevante optie.

Het belangrijkste onderscheid kan worden gemaakt in banken met veel of weinig betalingsopdrachten. Voor banken met veel betalingsopdrachten is het scenario EBA – directe deelnemer interessant; door de grote hoeveelheden betalingsopdrachten kunnen kostenvoordelen behaald worden en kunnen de lidmaatschapskosten worden terugverdiend. Ook kunnen deze banken ervoor kiezen om betalingsopdrachten voor kleinere banken te gaan verwerken en zo gaan fungeren als entry point. Hierdoor kan de bank haar diensten uitbreiden en haar strategische positie versterken.

Voor banken met weinig betalingsopdrachten wegen de kosten van dit scenario niet op tegen de opbrengsten. Dit kan het geval zijn voor een kleinere bank die zich vooral richt op beheer van effectenportefeuilles en waarbij het aanbieden van betalingsproducten vooral aanvullende dienstverlening is (commodity) en niet de corebusiness. Voor deze banken zijn de alternatieven Equens of een Europese ACH een betere optie.

Wat is de relevantie voor de IT-auditor?

Vanuit maatschappelijk belang is het cruciaal dat de kwaliteitsaspecten integriteit, vertrouwelijkheid en beschikbaarheid zijn gewaarborgd binnen het betalingsverkeer. Daarnaast steunt het betalingsverkeer in grote mate op IT-systemen. Onder invloed van een aantal trends en nieuwe ontwikkelingen, waaronder SEPA, voelt het management zich steeds meer genoodzaakt een IT-auditor in te schakelen om kritisch naar de betaal- en afwikkelingsinfrastructuur te kijken. IT-auditors zullen kaders scheppen of randvoorwaarden stellen om te bevorderen dat betaal- en afwikkelsystemen die van belang zijn voor het ongestoord functioneren van de financiële structuur, voldoen aan de kwaliteitsaspecten integriteit, vertrouwelijkheid en beschikbaarheid. SEPA vormt aanleiding voor een structurele verandering van de processen en ondersteunende IT-systemen binnen Nederlandse banken. Daarbij is het van belang om de genoemde kwaliteitsaspecten niet uit het oog te verliezen. Het object van onderzoek (en van de IT-auditor) zijn de IT-systemen en betalingsprocessen benodigd voor de afwikkeling van betalingsopdrachten van de Nederlandse banken binnen de eurozone.

Een kritiekpunt vanuit het eurosysteem op de huidige status van de voorbereiding op SEPA, is dat er relatief weinig aandacht is gegeven aan de beveiliging rondom betalingsverkeer, vooral op het gebied van internetbankieren en betalingen op internet door middel van creditcards. De EPC heeft zich tot nu toe vooral gericht op beveiliging tussen banken onderling en niet op end-to-end beveiliging van een betaaltransactie. Gezien het financieel en reputatierisico dat een bank loopt bij een eventueel beveiligingsincident, is het van groot belang voldoende aandacht te besteden aan de beveiliging rondom de volledige keten van betalingsverkeer ([EBA07]).

Door de komst van SEPA hebben banken keuzen gemaakt voor het verwerken van betalingen (in-/outsourcen van betaaldiensten). Hierdoor kunnen nieuwe afhankelijkheden ontstaan. Een rol hierin spelen de (multi)nationale providers van clearing- en settlementdiensten. De ontwikkeling van nieuwe applicaties, interfaces of platformen voor de verwerking van Europese retailbetalingen schept de behoefte aan een beoordeling over de vertrouwelijkheid, beschikbaarheid en integriteit van een dergelijk netwerk. Hier kan de IT-auditor een rol spelen.

Conclusie

Het uiteindelijke beeld van het betalingsverkeer binnen de eurozone kan nu nog niet worden weergegeven. Dit zal pas na een langere periode blijken. De markt van betalingsverkeer kan in de komende jaren behoorlijk gaan veranderen. Banken kunnen diensten van ACH’s gaan overnemen, of ACH’s kunnen fuseren dan wel zich specialiseren.

Ook de omvang van de voordelen van SEPA is op dit moment nog onbekend. Enkele beoogde effecten van SEPA zijn: snellere verwerking van eurobetalingen, een standaardformat voor betalingsopdrachten en reducering van het aantal benodigde bankrekeningen. Deze effecten moeten tot kostenvoordelen voor zowel banken als klanten van banken leiden. Tevens biedt SEPA mogelijkheden tot ontwikkeling van één pan-Europees shared service center voor het verwerken van betalingen. De mate waarin deze beoogde voordelen tot realisatie zullen worden gebracht, is afhankelijk van de uiteindelijke vorming van de betaalmarkt en de mate van acceptatie van SEPA-producten.

Pas na 2010 zal een totaalbeeld van de impact van SEPA kunnen worden gegeven. Dan zal worden gestart met het uitfaseren van nationale producten en zullen de onderlinge verhoudingen tussen de verschillende spelers in de markt van betalingsverkeer duidelijk zijn.

Literatuur

[Capg06] Capgemini and ABN Amro, World Payments report 2006.

[CEC05] Commission of European Communities, Directive of the European Parliament and of the Council on payment services in the internal market, Brussel, 1 December 2005.

[Curr06] Currence, De nationale betaalproducten en SEPA, samenvatting inleiding Ada van der Veer, MKB-congres 19 mei 2006.

[EBA04] EBA Clearing, STEP 2 – Pan-European Bulk Payment Processing System. Functional Overview, Final 3v0 of 24 November 2004.

[EBA07] EBA, Banks preparing for SEPA, versie 2.2, 25 mei 2007.

[ECB06] ECB, The Single Euro Payments Area (SEPA: an integrated retail payments market), 2006.

[EPC05a] EPC, Framework for the evolution of the clearing and settlement of payments in SEPA – including the principles for SEPA ‘scheme’ compliance and re-statement of the PEACH model, version 0.9, 8 November 2005.

[EPC05b] EPC, Impact Paper towards ‘PEACH’. Enclosure to letter No 0143.

[NVB07] NVB, DNB en Currence, De overgang op SEPA, juni 2007.

Older posts

Newer posts